HRサミット2018／HRテクノロジーサミット2018講演録

企業価値を飛躍的に高める、経営×人事コラボレーション～時価１兆3,000億円企業へ育てた経営トップと人事は何を仕掛けたのか～

HRサミット2018／HRテクノロジーサミット2018 講演録
公開日：2019/02/18

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人事・労務全般・その他

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組織強化・チームビルディング

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ピョートル氏登壇！管理職の見極め・育成課題を解決する1dayイベント

セミナー

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ジャンル：［テーマ別研修］人事考課・目標管理研修

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ジャンル：［人事・業務システム］勤怠管理システム

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寺澤：トップダウンによってどういう人材戦略をとるかという話の一方で、ボトムアップも必要だということですね。社員から上げていく人事の施策について、赤津さんのお話を伺えますか。 赤津氏：もともと行動力のある社員がボランティアで施策を提言し、実行していく風土はありましたが、働き方改革を促すために在宅勤務制度の適用拡大や、テレワークや女性の活躍推進に関連した外部表彰への応募、社員が学びネットワークする機会の提供など社員の積極的な取り組みを支援してきました。その結果、年間のべ2,500人の社員が在宅勤務を経験していますし、第16回テレワーク推進賞優秀賞も受賞することができました。　LGBTへの取り組みも2016年から有志によって始まりましたが、わずか1年でPRIDE指標のシルバーを取得し、対外イベントに参加するなど活発に活動していました。また、ゆくゆくはイノベーションが生み出されることを期待して、オープンハウス的なイベントを行い、違う部門の人たちや役員と率直に語れる場を作りましたし、自分たちが話を聞きたい人を社内外から呼んでトークイベントを開催したりもしました。社員が会社の良さを感じることができる機会とは、こうした時ではないかと思います。　キャリアについての企画もありました。20～30代の社員は特に、5年後、10年後に、どんな活躍や成長ができるのか気になるので、役員や輝く社員のキャリアストーリー、転職者や海外で活躍する仲間、育児とキャリアを両立する社員など、いろいろな人々の話を聞く機会を作りました。 杉原氏：経営の視点からすると、トップラインを上げることとボトムラインを上げることが大事ですが、そのためには生産性を上げることが必要です。純粋に手弁当の活動だけでは限界があるので、予算をとってコミュニケーションの活性化もやりました。会社は利益を出すことが目的なので、こうした活動の理由が理路整然としていて経営のビジョンと整合性がとれていれば経営的には通りやすくなります。 寺澤：その一環として職場環境の整備もしたと伺いましたが、それもお金のかかる話ですよね。生産性が上がることを踏まえて実施されたのでしょうか。 杉原氏：私は、「アメリカにはカフェテリアがあるのに、なぜ日本人は我慢してるんだ」「日本でもアメリカと同じことをやるべきだ」とアメリカの本社に話をして、数億円の予算を取りました。これにもやはりコストジャスティフィケーションがあり、このカフェは会議室としても使えるわけです。これによって生産性はとても上がります。 赤津氏：このカフェテリアはコラボレーションの推進や、業務効率アップに威力を発揮しました。街中のカフェのようなおしゃれな空間を朝8時から夜8時まで利用することができるのです。朝早く来て英語の学習をしている人や日中、企画書作成など集中したい時に来る人もいますし、テーブルでは部内の打ち合わせをやったりもしています。こうして業務の生産性向上やスキルアップにフル活用されています。寺澤：ここからは企業価値を高めるための経営と人事のコラボレーションについてご意見を伺いたいと思います。 赤津氏：最近は人事も戦略的であるべきと言われています。事業をうまく運営し、継続的に成長させるために、人に関することを担当するのが人事部門の役割ですが、まずは、事業経営者の感覚を身に付けなければいけないと思い、個人的にMBAで学びました。経営者視点で重要なことの1つ目は数字です。トップラインとボトムラインを最大化するために、どんな人材戦略がよいのかを自分なりに考えた上で、「このプランだとこんな効果があり、考えられるリスクはこうです」と提案をするようになりました。　2つ目は、いわゆる、点ではなく線や面で考えるということです。例えば、採用であれば、イベントを単発で終わらせるのではなく、結果としての採用、会社の評判、来年への影響など先々を考えて実施するということですし、タレントレビューであれば、人を評価して終わりではなく、発掘された人材がさらに能力を発揮してより大きな貢献をしてくれるよう抜擢し、コーチングしながら育成する、というように最終ゴール達成のための流れを考えて動いていくことが大事です。 杉原氏：人材を抜擢するためには、最初にビジョンを作る必要があります。どのレイヤーの組織でも良いので、まずはビジョンとゴールを作る。そして次に、ビジョンを達成するために戦略を作ります。そのためにポイントになるのは「人」です。私は人を見る時に、ポテンシャルがあるかないか、成長性があるかないかをよく見ました。ポテンシャルがあって実績がある人はスタープレイヤーです。パフォーマンスは期待通りだけど、ポテンシャルはそれほどないという人はソリッドなタレントです。一番ダメなのは、成長性もパフォーマンスもない人です。　外資系では社員がマイクロマネジメント（監督・干渉）されているように見えますが、違います。どんな人たちにも権限を与えています。外資が日本の企業と比べてどこが違うかと言うと、日本の企業ではプロセスをマイクロマネジメントするから社員がみんな疲れます。外資系では、結果をマイクロマネジメントしています。プロセスは好きにやってもいい、しかし結果をマネジメントする。　会社には誰でもできるような仕事がありますが、その仕事は今後ロボットが行うようになります。だから今後は、ダイバーシティ＋LGBT＋ロボットです。最近ではGoogle社もロボットを使っています。「ウチは生産性が良い」と自慢していますが、裏ではロボットが動いています。それは今後、これまでは守りだった人間も攻めに配置転換するということです。そしてその人たちが持つアナログな人脈や様々な資産を攻めに使う。今後はロボティックオートメーション＋人工知能が出てきます。　これを未来の人事にどう使うか。年齢、性別、国籍などを全部撤廃し、「この人はどこにポテンシャルがあるか」ということを基準に抜擢人事を行うことができれば、そうでない仕事は全部ロボットに任せられる。これが今日の僕のまとめです。 寺澤：企業価値を高めるために、経営と人事のコラボレーションは非常に重要です。トップダウンで明確なビジョンを出し、それを人事がしっかり受け取って、戦略に落とし込む。そして経営が人事に任せたら、経営も人事にしっかりコミットして実行していくこと。またキーポジションに人を置く際にも、当然経営トップの決断が重要だということがわかりました。　そして、これからの未来では「総合的なリソースマネジメント」が重要になってきます。つまり、この仕事はロボットにやらせた方がいいのか、人がやった方がいいのか、人の場合、誰がやった方がいいのか、そういうところまで経営と人事がコミュニケーションとりながら最適なパフォーマンスを出すためのリソースマネジメントをしていくということですね。　本日は誠にありがとうございました。

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