「マインドセット」の意味や種類とは？　コーチングや人材育成など場面別事例も解説

HRの注目ワード徹底解説

「マインドセット」とは、固定された考え方や物事の見方を指す言葉だ。マインドセットは先天的な性質や経験、教育、育った時代背景によって形成されるもので、個人の信念や価値観も含まれる。近年では、人材育成の一つの手法としてマインドセット教育を行う企業が出てきている。先行きが不透明なVUCAの時代、組織力の強化に寄与するマインドセット教育はどのように行えばいいのだろうか。本記事では「マインドセット」の意味を改めて説明し、活用事例を紹介する。

「等級制度」の種類や企業事例とは？ 人事労務管理への活用法も解説

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「等級制度」とは、従業員が保有する能力や職務、役割に応じて区分し、序列化する制度を指す。この制度があることで的確な人材育成、従業員の配置、給与額の決定などを行うことができる。また、従業員のモチベーションアップにも用いることが可能だ。本記事では「等級制度」の意味や特徴、活用方法のほか、メリットやデメリットについても解説していく。

「ファシリテーション」の意味とは？ オンライン下で重要な理由や必要なスキルなども解説

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「ファシリテーション」とは人々の活動、特に集団での活動を円滑に進めるために支援、かじ取りすることを意味する。ここでいう「支援・かじ取り」とは、単に会議やミーティングを上手に進めて結論をまとめていく、ということではない。生産性向上やイノベーションをもたらすために必要な支援活動全体を指している。昨今、人々の働き方も多様になってきていることに伴い、ダイバーシティの重要性も認識されている。これからは、ファシリテーションを活用し、さまざまな人材の能力を上手く引き出していかなければならない。本記事では、「ファシリテーション」の意味やオンライン下での重要性、必要なスキルなどを紹介する。

ご案内/コンカー様・トーチリレー様がご登壇！人材育成フォーラム～ハイパフォーマーを育てるNew人材育成～

株式会社コンカー様・株式会社トーチリレー様のご登壇決定！！ 【無料/1日限定Webセミナー】 充実の講師陣計4名が登壇！ 「人材育成フォーラム」 ～ハイパフォーマーを育てるNew人材育成～ ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ Webオンラインフォーラム（ライブ配信形式で実施いたします。） ※１．本フォーラムはご来場いただく必要はございません。 ご自身のPCおよびスマートフォンなどからご参加いただけます。 ※２．開催前日までに視聴用のURLをメールでお送りいたします。 ※３．視聴にかかる通信料はお客様のご負担となりますことをご了承ください。Wi-Fi環境下での受講を推奨します。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ●こんな方にオススメです ・働きがいのある会社・組織づくりをしたいが、何から始めればよいか分からない ・コロナ禍において働き方も大きく変化している中、他社がどのように課題を乗り越えてきたか知りたい ・会社やチーム全体を「自走可能」な組織にしたい ・社員のモチベーション向上策を模索している ・大手企業の最新の取り組みを知りたい ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●開催趣旨 コロナ禍を経験した今、各社の経営判断のターニングポイントに“人づくり”があると言えます。 新型コロナウイルスの流行と共に、予測出来ない連続性が常態化し、従来の人材育成に対する考え方・取り組みだけでは到底この危機を乗り越えられないと予想できます。 真に大切なことは、ネガティブな採用凍結や人員不補充、リストラに安易に目を向けるのではなく、未来を見据えたハイパフォーマー（※1）育成（ラーニングカルチャーの最大化とトレーニングの最適化）に投資し機能させることです。 御社の人材育成は、現状のままで会社の持続的成長を支えられますか？ 本フォーラムでは、ハイパフォーマー人材を育てるべく、ニューノーマル時代の新たな人材育成モデルをゲストスピーカー・タナベ経営による提言にてお届けいたします。 ※1：ハイパフォーマー＝ラーニングカルチャー（エンゲージメント＋マインドセット）×トレーニング（スキル＋知識） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●充実の講師陣計4名が登壇 ①株式会社コンカー 代表取締役社長 三村 真宗 氏 　講演テーマ：「最高の働きがいの創り方」　※この日限りのテーマです。 ②株式会社トーチリレー 代表取締役 隊長 神保 拓也 氏 　講演テーマ：「チームの心に火を灯す～自走可能な組織づくり～」　※この日限りのテーマです。 ③株式会社タナベ経営 HRコンサルティング大阪本部 本部長代理 松本 宗家 　講演テーマ：「ニューノーマル時代のラーニングカルチャーづくり」 ④株式会社タナベ経営 HRコンサルティング大阪本部 部長 浜西 健太 　講演テーマ：「未来を見据えたハイパフォーマーを育成するための方程式」　※この日限りのテーマです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●2020年開催時の参加者の声 ・講師の企業と当社の事業内容は異なりますが、大変参考になりました。 ・社員育成や顧客への企画力など、選ばれる会社になるためのヒントを得ました。 ・これからの時代に向けて、新しい会社づくりに前向きに取り組んでいこうと思いました。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●ご参加者限定の特典 1.講演レジュメ 2.【ご希望者のみ】個別相談も承ります。 など ※個別相談をご希望の方は、お申込み時の備考欄にご記載ください。 （１）個別相談を希望する（タナベ経営が訪問） （２）個別相談を希望する（電話やWEB会議など） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こちらのフォーラムでございますが、 １．コンサルティング業関連・研修教育業関連等、同業の方々 ２．個人事業主様 ３．学生様 につきましては、お断りさせていただいております。 また、事情によりお申込みをお受けできない場合がございます。予めご了承ください。

【人事経営変革塾 第4期】- 人事部門から経営リーダーを輩出する！ -

■□---------------------------------------------- 申込締切：8月30日まで！ （早期割引：7月31日まで） ----------------------------------------------□■ 今日の企業経営において、人事部門には、事業を支援し、経営目標を達成するための「経営戦略パートナー」としての役割が求められています。 その背景には、企業価値の持続的成長を決定する主要な因子が、有形資産から「人的資本」という無形資産に移行していることが挙げられます。 こうした背景を受け、経営的観点から戦略的に人事施策を検討し、中長期的な企業価値向上に貢献する「経営人材」を育てるために、「人的資本経営」を体系的に整理し、経験知と専門知、そして集合知をバランス良く涵養する「学びの場」をご用意しました。 第一級の講師陣から最先端のナレッジを吸収するとともに、異業種間でのグループワークで共に磨き合い、「人的資本経営」のプロフェッショナルを目指して頂ければと思います。 [概要] ■対象者 ・人事部長対象（大企業原則）または課長職（上司推薦が必要） ・人事部門から経営貢献するために、学ぶ意欲と継続する強い意志を持っている方 ※ 従業員数1000名以上の企業様を想定した講義を展開します。 ※ 人材サービス業など、業態によってはお申し込みをお断りする場合がございます。あらかじめご了承ください。 ■会期 2024年9月～2025年1月（全9講） ■形式 オフライン開催（一部合宿・懇親会あり） ※会場詳細はパンフレットをご覧ください ※社会情勢により、オンライン配信に変更する場合もございます ■申込締切 通常申込：2024年8月30日（金） [講師例] 伊藤 邦雄 氏（一橋大学 CFO教育研究センター長） 米女 太一 氏（アサヒ飲料株式会社 代表取締役社長） 村本 伸一 氏（KDDI株式会社 エグゼクティブ・アドバイザー） 杉原 章郎 氏（株式会社ぐるなび 代表取締役社長）　ほか ★お申込みはパンフレット記載のURLからお願いいたします！

予測不可能な時代、重要性が高まる「キャリア自律」とは？世代別のキャリア課題と、施策例をご紹介！

変化のスピードが速く、予想がつきにくい現在。 企業にとっても、この先どのようになるか？ 従来の終身雇用を維持・約束することができない状況の中、 従業員一人ひとりが主体的に自らのキャリアについて考える必要性が出てきました。 そこで注目を集めているのが、【キャリア自律】です。 本資料では、多くの企業／人事の方々が注目している【キャリア自律】について その概要を整理してお伝えいたします。 また20代～60代の世代別で、どのようなキャリア課題を抱えていることが多いのか？ 具体的にご紹介しつつ、課題解決の方向性や弊社による施策例を解説いたします。 ＜目次：一部抜粋＞ ●キャリア自律とは ●予想不可能な時代、高まるキャリア自律の重要性 ●キャリア自律促進はなぜ難しいのか？3つの理由 ●キャリア自律促進によって目指せるもの ●世代別のキャリア課題／解決策一覧 ●シニア・キャリアの活性化支援例 ●上司の部下支援・若手のキャリア支援例 ●キャリア自律調査の例 など… ＜本資料はこのような方におすすめです＞ ●従業員のキャリア自律意識醸成に向けた施策に取り組まれている方 ●キャリア自律の重要性と効果について、改めて確認したいとお考えの方 ●各年代のキャリア課題とその解決の方向性を整理したいとお考えの方　など 「キャリア自律」「年代別キャリア課題」「キャリア施策の具体例」などに関する領域において お悩みを抱える方や情報収集をされている方は、ぜひ本資料をご覧くださいませ。

ご案内/無料オンライン：M&A・組織再編後のシナジー発揮を創出する、人事戦略・制度統合のポイントを解説！

M&A・組織再編における人事・人材上の課題・お悩みに回答いたします！ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ 【無料/1日限定開催・オンライン説明会】 M&A・組織再編後のシナジー発揮を創出する 「人事戦略・制度統合のポイント」 ＼ 共同開催 ／ ①グローウィン・パートナーズ株式会社（累計500件を超えるM&A全般支援、バックオフィスDX、ベンチャーキャピタル事業でコーポレート・イノベーション（企業変革）を実現する経営参謀のプロフェッショナルチーム） ②株式会社タナベ経営（「日本には企業を救う仕事が必要だ」という志を掲げた1957年の創業以来、60年以上で大企業から中堅・中小企業まで約200業種、7,000社に経営コンサルティングを実施） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ オンライン説明会（ライブ配信形式で実施いたします。） ※１．本説明会はご来場いただく必要はございません。 ご自身のPCおよびスマートフォンなどからご参加いただけます。 ※２．開催前日までに視聴用のURLをメールでお送りいたします。 ※３．視聴にかかる通信料はお客様のご負担となりますことをご了承ください。Wi-Fi環境下での受講を推奨します。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ●シナジー効果を創出する人事戦略とは M&A・組織再編の目的は、「双方の強みを活かた成長戦略の推進」や「重複した事業・業務の効率化」といったシナジー効果の創出です。しかしながら、M＆A後に成功を実感している企業は、実に３割以下といったデータもあるように、統合成果を上げるにはクリアすべきハードルがあるというのが実情です。 M&A・組織再編においては、統合・再編の目的を明確に定め、その実現に向けた計画を立案し、全従業員が共通のベクトルで実行することで、シナジー発揮につなげていきます。しかしながら、シナジー発揮に向けた明確なストーリーを持ちながらも期待される成果を得られないのはなぜか。その大きな原因の一つが、『人事戦略』です。シナジー効果の実現に向けた、戦略・施策の実行力を決めるのは、まぎれもなく人材です。 つまり、新会社・統合組織の従業員一人ひとりが、共通の目的・目標の実現に向けて高いモチベーションで取り組め体制を早期に構築できるかが、M＆A・組織再編の成功を決める最も重要なポイントです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●本説明会のポイント １．M&A・組織再編の潮流と成功のポイント ２．人事戦略・制度統合のメリットとリスク要因 ３．人事制度統合のポイント～成功事例・失敗事例から学ぶ～ ４．M&A・組織再編における人事・人材上の課題・お悩みに回答 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こんな方におすすめ！ (1)M&A・組織再編実施後に組織・人材力発揮に期待される成果・効果が得られていない企業様 ①ミッション実現に向けた従業員のベクトル不統一 ②社員間の役割・処遇格差による不公平感 ③優秀人材のリテンション（離職）リスク (2)今後のM&A・組織再編を進めるにあたり、人事戦略・制度統合に不安を抱えている企業様 ①効果的な制度統合の進め方が分からない ②制度統合におけるリスクが不明で不安 ③制度統合にける失敗事例を知りたい ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●無料の個別相談承ります 個別相談をご希望の方は、お申込み時の備考欄にご記載ください。 （１）個別相談を希望する（タナベ経営が訪問） （２）個別相談を希望する（電話やWEB会議など） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こちらの無料説明会でございますが、 １．コンサルティング業関連・研修教育業関連等、同業の方々 ２．個人事業主様 ３．学生様 につきましては、お断りさせていただいております。 また、事情によりお申込みをお受けできない場合がございます。予めご了承ください。

「パタハラ」の意味とは？ 気になる該当事例や対策方法なども解説

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男性も育児に積極的に関わろうという取り組みが、徐々に広がりつつある。だが、実際にはまだまだ男性社員が育児休業（育休）を取得するのは、ハードルが高いと言わざるを得ない。なかには、上司や同僚などから嫌がらせをされてしまったというケースも見られる。いわゆる、「パタハラ」だ。こうした状況を打破するために、政府も2021年6月、育児・介護休業法を改正し、より柔軟に育休を取得できるようにしたり、事業主の義務を明確化させたりした。「パタハラ」は違法行為であるばかりか、深刻化すると裁判沙汰になりかねないだけに、企業の人事担当者としてはおさえておきたいキーワードといえる。そこで、今回は、「パタハラ」の意味や事例、企業としての対策方法などについて解説していきたい。

【お役立ち/事例】相乗効果を発揮！ブランドの魅力を倍増させる「コンテンツタイアップ」とは？

【お役立ち資料】 相乗効果を発揮！ブランドの魅力を倍増させる「コンテンツタイアップ」とは？ 商品・サービス・ブランドの魅力を倍増させるコンテンツタイアップについて、ファン心理、事例の分析などをもとに、取り組みポイントを解説します！ ●資料概要 テレビCM、WEB広告、駅ナカや電車の車両広告など、いたる所で企業（商品）×コンテンツタイアップを目にするようになり それだけ業種を問わず、多くの企業がこの手法に注目していることが伺えます。 今回はタナベ経営の専門チームより、ファン心理や事例の分析をもとに、商品・サービス・ブランドの魅力を倍増させる「起爆剤」、コンテンツタイアップについて、取り組みポイントなどをまとめた資料のご案内です。 より事例・詳細を知りたい、というご担当者様へは、専門チームが直接熱くお話させて頂きますので、お気軽にお問合せください。 ●インデックス 　１．コンテンツタイアップの 世間事例 　２．「商品 × ファン心理」 コンテンツタイアップを 起爆剤に 　３．タナベ経営コンテンツタイアップチームのご紹介 　※今回の「コンテンツ」は、「漫画・アニメ・ゲーム・キャラクター」に限定

HR総研：多様な働き方実施状況に関するアンケート　結果報告【女性活躍推進、外国人採用】

女性管理職比率10％以上の企業、大企業でも3割

HR総研では、多様な働き方の実態について例年調査を実施しており、今年は4月に「多様な働き方実施状況に関するアンケート」を実施した。 DX推進の動きやテレワークの急速な普及など、ビジネスに関わる社会の動きが一層激化する中、企業は優秀な人材を確保するために、多様な背景を持つ人材が働きやすい環境を整える必要がある。日本の企業における「多様な働き方」への対応状況はどのようになっているのだろうか。 以下に、フリーコメントを含めて調査結果を報告する。 ＜概要＞ ●「場所と時間」に関する多様な働き方への施策が主流 ●女性正社員比率、着実に増加傾向の一方、企業規模による格差も ●女性管理職比率「10％以上」企業は大企業でも3割 ●女性活躍推進施策、大企業で8割近くの一方、中小企業では4分の1 ●効果を実感した施策「柔軟な働き方に向けた制度」が最多 ●女性活躍推進への課題観「女性ロールモデルの欠如」が最多、「女性の意識・就労観」も ●外国人採用の目的「より優秀な人材の確保」が圧倒的 ●外国人採用に向けた取組みは国内活動が主流 ●外国人採用による好ましい影響「日本人社員の刺激、社内の活性化」が4割

カーブアウト

「カーブアウト（carve out）」とは、「切り出す」という意味の英語。企業が事業の一部を外部に切り出し、ベンチャー企業として独立させる経営手法がカーブアウトと呼ばれます。 独立した新会社は、親会社から資金や人材面の支援を受けるほか、投資ファンドなど外部からの投資や人材も取り込むことで経営資源が潤沢となり、経営の意思決定もスピードアップするため、親会社のもとにとどまっているよりも事業が成長する可能性が高くなります。カーブアウトによって誕生した企業としては、1991年にNTTから移動体通信事業が分離されたNTTドコモが知られています。 近年、企業の経営に関して株主の発言力が強くなり、不採算事業への視線が厳しくなったことを背景として、“選択と集中”で振り分けられた不採算事業を切り出すために行われる側面もありますが、カーブアウトで切り出した事業の収益力を向上させ、事業価値を高めることができれば、将来、その事業を再び自社に取り込むこともできるほか、売却して大きな収益を上げる可能性も出てきます。 特に日本の大手企業の場合、将来有望な技術やビジネスモデルが開発され、事業化の提案が行われても、ゴーサインが出ず、社内で眠ったままというケースは少なくありません。事業化すれば新たな収益を生み出す可能性を持った技術・事業シーズ、また、それらの事業化への情熱を持つ人材を埋もれさせておかず、有効活用できることも、カーブアウトの大きなメリットです。 また、カーブアウトは、企業が子会社や事業の一部を切り出し、外部に売却する経営手法を指す言葉としても使われています。欧米などの海外企業の間では、事業ポートフォリオを最適化するための手段としてカーブアウトが定着しており、近年は、日本の企業が海外M&Aでカーブアウト買収を行うケースも増えています。カーブアウト買収には企業単位での買収とは違った難しさがあり、人事面では、転籍してくる人員数が十分か、事業のキーパーソンは含まれるかといったことを確認することが必要。転籍者に高いモチベーションを持って働いてもらうためのリテンション施策も重要になってきます。

社内通貨

「社内通貨」とは、企業が自社の従業員向けに発行する社内利用限定の通貨のこと。 企業独自のポイント制度ともいえるもので、企業が従業員に社内通貨を付与することでモチベーション向上を図ったり、従業員同士が社内通貨を贈り合うことで社内コミュニケーションの円滑化を促したりというように使われています。付与された社内通貨は、企業が用意した商品や社内サービスと交換して使うことができる仕組みです。 社内通貨制度は、2000年代後半から先進的な企業が導入し始め、次第に注目を集めるようになりました。その後、社内通貨制度の運用を支援するASPサービスを提供する企業が登場したこともあり、現在では中堅中小企業を含めて、取り入れる企業が増えてきています。 活用方法としては、例えば、社内コンテストなどを行う際、成績優秀者や参加者にインセンティブを社内通貨で付与したり、違う部署のスタッフに仕事を手伝ってもらった時に、感謝の気持ちを伝えるために社内通貨を贈ったりと、さまざまな使い方が可能です。最近はリファラル採用（社員紹介）制度に力を入れる企業が増えていますが、社員が知人を紹介してくれた時、採用が決まった時に、謝礼として社内通貨を付与する仕組みを設け、社内通貨制度を人材採用コスト削減につなげている企業もあります。 また、社内の部門間で業務を依頼する時に社内通貨を支払う制度を導入し、社員のコスト意識を高めるとともに業務効率の向上につなげているメーカーもあります。社外の業者への発注とは異なり、社内での仕事の依頼は「無料」と思われがちですが、社内通貨を支払っていると思えば、漠然とした内容の依頼が少なくなり、作業効率が上がることが期待できるわけです。 さらに、最近では、働き方改革や健康経営に社内通貨制度を役立てている企業も出てきています。例えば、残業をしなかった場合や残業時間を削減できた場合に一定の社内通貨を付与する、1日に歩いた歩数に応じて一定の社内通貨を付与するというように、社内通貨をインセンティブとすることで、残業時間の削減や社員の健康維持・増進を図る企業の取り組みが注目されています。 社内通貨の交換対象も、業務に関連した資格取得やスキル修得の講座などに限定すれば、社員の自主的な学びを促すことが可能です。アイデア次第で、多様な目的に社内通貨制度を役立てることができるでしょう。

カウンターオファー

「カウンターオファー（counter offer）」とは、もともとは貿易などでの契約交渉の場面で使われていた言葉。売り手側から提示された価格や納期などの条件に買い手側が満足しない場合、条件を修正して買いたいと申し込みを行うことを意味しています。 これが転じたものが、人事用語としてのカウンターオファー。社員が転職・退職の申し出をした場合に、企業側から昇給や昇格、あるいは本人が希望する部署に異動させるといった条件を提示し、引き止めを行うことを指しています。 企業にとって、退職者が出れば、その社員の採用や教育にかけたコストが無駄になり、不足する人材を補充するための採用コストもかかります。特に、マネージャーや営業のエース級など、部署の要となって活躍している社員が転職・退職を申し出た場合は、その社員が抜けた後に仕事がうまく回らなくなったり、業績が悪化したりする恐れも否めません。そうした人材流出リスクに対応するため、カウンターオファーへの関心が高くなっています。 人材紹介会社エン・ジャパンでは、2017年2月から3月にかけて、運営する人事担当者向け中途採用支援サイト『エン 人事のミカタ』上で企業を対象にカウンターオファーに関するアンケート調査を実施。回答した775社のうち、退職意向の社員にカウンターオファーをしたことがある企業は65％に上り、カウンターオファーをした理由は、回答が多かった順に、「退職意向の社員が優秀」（72 ％）、「育てた人材を手放したくない」（61％）、「新規の人材採用が困難」（44％）でした。また、カウンターオファーをしたことがある企業にどのような条件提示をしたかを聞くと、多かった回答は「他部署への異動」（37％）、「昇給」（21％）でした。 ただし、カウンターオファーの効果は必ずしも大きいとは限らないようです。同アンケート調査では、「カウンターオファーの成功率は20%以下」と回答した企業が6割以上を占めています。 カウンターオファーは、引き止めに成功したとしても本人のモチベーションが高く保てるとは限らず、好条件を提示したことが他の社員に伝わって士気が下がる原因にもなります。優秀人材の流出リスクに対応するためには、日頃から上司が本人と将来のキャリアプランに関して密にコミュニケーションを取るなど、退職の申し出に至る前の段階での対応が重要だといえるでしょう。

ギャップイヤー

「ギャップイヤー（gap year）」とは、学生が大学への入学前、在学中、卒業後に就職するまでなどの時期に、留学やインターンシップ、ボランティアなどの社会体験活動を行うため、大学が猶予期間を与える制度です。 gapは「隙間」を意味する英語で、学生が社会に出るまでの間に、いわば人生のインターバル期間となる隙間をつくり、高い教育的効果が期待できる留学や社会体験活動を行えるようにするものです。イギリスで始まった制度ですが、欧米では習慣として根付いており、最近ではアメリカのオバマ前大統領の長女、マリアさんが、ハーバード大学への入学前に1年間のギャップイヤーを取るというニュースが日本でも話題になりました。 諸外国で行われているギャップイヤーの形態はさまざまです。イギリスのように、大学は関与せず、学生が自主的に資金調達や留学やインターンシップなどを企画する「大学非関与型」もあれば、アメリカなどの一部の大学のように、学生の自主性を尊重しながらも大学が活動プログラムの提供を行う「大学プログラム型」も見られます。 2014年6月に文部科学省が公表した「学事暦の多様化とギャップイヤーを活用した学外学修プログラムの推進に向けて（意見のまとめ）」によると、イギリスでは全学生の6％がギャップイヤーを利用し、自主的に3～24ヵ月間、留学やインターンシップなどの社会体験活動を行っています。また、ギャップイヤーを経験した学生は、未経験の学生に比べて、就学後のモチベーション、企画力、忍耐力、適応能力、時間管理能力がいずれも高くなっているなど、高い教育的効果が上がっていると報告されています。 日本では、これまでなじみのなかった制度ですが、現在では、いくつかの大学で、入学前・直後に数ヵ月から1年間、自主的な体験活動の期間を設けて学生を支援する日本版ギャップイヤーの試みが始まっています。とはいえ、なかなか利用が広がらないのが現状であり、学生の「就職活動で不利になるのではないか」という恐れが一因だとの指摘もあります。 一般的に留年・休学はネガティブなイメージを持たれがちですが、ギャップイヤーは空白期間ではなく成長の機会と捉え、社会全体で評価し、ポジティブなイメージに転換していくことが、今後の日本版ギャップイヤーの拡大につながると考えられます。

サービスプロフィットチェーン

「サービスプロフィットチェーン（Service Profit Chain, SPCと略されることもある）」とは、従業員満足（Employee satisfaction, ESと略する）、顧客満足（Customer satisfaction, CSと略する）企業利益の因果関係を示したフレームワークのことである。サービス・マーケティングの先駆者であるハーバード・ビジネススクールのへスケット教授（J.S.Heskett）と、サッサー教授（W.E.Sasser,Jr.）らが1994年に提唱した概念です。 サービス業では生産と消費が同時に行われるという特徴があります、よって、顧客接点の最前線にいる従業員の満足度向上が大変重要となります。サービスプロフィットチェーンでは、ESがサービス水準を高め、それがCSを高めることにつながり、最終的に企業利益を高めるとしており、その高めた利益で従業員満足度を更に向上させることで、より良い循環の構図が出来上がります。 サービス業には、顧客向けのエクスターナル・マーケティング（External Marketing、EMと略する）、従業員に対するインターナル・マーケティング（Internal Marketing、IMと略する）、従業員と顧客とが接する際のインタラクティブ・マーケティング（Interactive Marketing）の3種のマーケティングタイプがあるとされますが、SPCではIMが重要視されています。 SPCのベースとなる因果関係として次の７つが挙げられます：（１）企業の内部サービス品質がESの原動力となる、（２）高いESが、高い従業員ロイヤルティを生む、（３）高い従業員ロイヤルティが、従業員生産性向上の原動力となる、（４）高い従業員生産性が、サービスの品質向上につながる、（５）高いサービス品質が、CSの原動力となる、（６）高いCSが、顧客ロイヤルティの原動力となる、（７）高い顧客ロイヤルティが、企業の収益性と成長性の原動力につながる。ESとCSの間には９９％の因果関係があると考えられているため、全てのCSが顧客ロイヤルティに繋がるとは限らなくとも、ES向上のためのIMが重要とされています。 従業員第一主義をかかげ、顧客は2番目であると主張しているローゼンブルース・インターナショナル社の事例では、CEOのハル・ローゼンブルース氏は顧客の心をつかむための通路である従業員こそ大切にすべきだと言っています。従業員を第一にするために幹部は現場従業員と多くの時間を費やし、彼らが業務を遂行しやすいよう技術の導入等のサポート体制を整え、従業員の賃金を上げつつも総人件費の割合を下げる方法を考えるなど、ES向上のために幹部は多くの時間をIMに費やしました。結果、企業業績が向上した同社は、SPCが成立している良い例です。 以上のように、SPCではESとCSの両方を向上させるWinWin状態を作ることで企業利益を拡大させることが重要です。長期的に収益力の高い企業経営を目指すのであれば、ESは必要不可欠です。ESは報酬アップで得られると考えられがちだが、恒常的に従業員のモチベーションを高め、企業への帰属意識を高めるには仕事の面白さ、遣り甲斐等も重要となるでしょう。

コーチング

「コーチング」とは人材開発の技法の1つで、質問型のコミュニケーションを使い、目標に対して相手が取るべき行動を自ら選択することを促す手法です。「コーチ」（COACH）とは、馬車を意味し、馬車が人を目的地に運ぶところから、転じて「人を指導する」、つまり「コーチングを受ける人（クライアント）を目標達成に導く人」を指すようになりました。 コーチングは、目標達成に向けて必要な「知識」と「スキル」と「ツール」を装備し、より早く成果が上がるよう継続的にサポートしていく双方向のコミュニケーションプロセスを指します。クライアント自身が、自分の能力に気がついていない、適性がない、知識が足りない、技術が足りないなどといった事に目を向け、気づき、自らの行動パターンを変えていこうとすることを促す事がコーチの役割であるといえます。 コーチングには大きく分けて「メンタルコーチング」と「スキルコーチング」があり、「メンタルコーチング」ではクライアントの情報の整理を手伝い、願いを実現させる方向へと潜在意識が向くことを意図した言葉がけや質問をし、心理セラピーや脳のプログラムを書き換える手法（ＮＬＰ）を取り入れて進めることで、真の欲求や想いを引き出します。願望実現にブレーキをかける潜在意識からの抵抗を解消していくことにより、潜在意識のモチベーションを上げ、自発的な行動を促進します。 「スキルコーチング」は、コーチングする側がその分野に対しての知識とスキルを持ち、それを基にして個人のスキルの向上を目指すことができるものです。目的がはっきりしており、適切な課題を設定できることから、メンタルコーチングのみの場合と比べて大きな効果を期待できます。メンタルコーチングにさらに効果的な、学ばせるスキルをプラスしたものだと考えなければなりません。 他の学習法、練習法に比べ、コーチングの手法を取り入れた場合は、個人の能力をより大きく伸ばすことができ、「学ぶ」ということに対しての普遍的な原理に基づいているため、学生から会社員、管理職など幅広く適用できます。ですが、当然コーチングスキルのないコーチに形だけのコーチングを受けても役には立ちません。クライアントがコーチの力量を判断することは最初は難しく、相性の合うコーチを見つけることが難しいのがコーチングの短所なのではないでしょうか。 企業がコーチングを導入する理由としては、社会情勢の変化により「自律的な人材」「状況対応力の高い人材」を企業が求めるようになってきたということが挙げられます。今までのように指示通りにきちんと仕事ができることはもちろんですが、上司の指示を待つだけではなく「自ら考え、自ら行動を起こし、結果も自分で評価できる」そうした人材を育成するために、コーチングが新しいマネジメント手法としてビジネス界で注目されています。

動機付け要因

「動機付け要因」とは、アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した動機づけ・衛生理論の要因の一つで、二要因理論と呼ばれ、モチベーション理論の一つとなります。 人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると下がるということではなく、満足である要因と不満足である要因は別のものであるとする考え方で、ハーズバーグは、前者を動機付け要因、後者を衛生要因と呼びました。 動機付けの要因としては、自己の成長や個性化、自己実現などの欲求を満たすもので、承認・達成・仕事への責任・昇進が挙げられます。 臨床心理学者のハーズバーグは、1959年、200人のエンジニアと経理担当事務員に対して、「仕事上、どんなことに幸福や満足を感じたか」また「どんなことに不幸、不満を感じたか」という質問を行いました。すると、人が不満を感じるときは、その人の関心は自分たちの作業環境に向いているのに対し、仕事に満足を感じるときは、その人の関心は、仕事そのものに関連していて、人の欲求には二種類あり、それぞれ人間の行動に異なった作用を及ぼすことがわかりました。ハーズバーグは、この2種類の感情をそれぞれ、不満足に関わる要因は、衛生要因、満足に関わる要因は、動機づけ要因と名付けました。 ハーズバーグは、衛生要因から働きかけて、職場の不満を取り除いても、真の動機づけにはならず、動機づけ要因への働きかけが重要であると指摘、「過度に専門化した職務の中には動機づけ要因は存在しない。職務内容に動機づけを加味するように職務を再設計することが重要であると主張。「職務充実」の必要性を説いています。 ハーズバーグらが行った実験は次のようになります。 まず、３つのグループを作りました。１、プロジェクト実行班（仕事の充実化を図り、垂直的職務負荷を導入）２、管理グループ（従来の仕事方法）３、その他、本プロジェクトと無関係のグループを2つ設ける。ただし、結果は②管理グループと実質的に同じ。このプロジェクトの実験結果は、はじめは慣れない作業で3か月ぐらいは効率が悪かったものの、6か月目には、第1グループは第2グループを凌駕する成績を上げ始めました。 衛生要因と動機づけ要因は、どちらも別のものではありますが、どちらかがよいだけでは従業員にとっての良い職場環境とは言えません。衛生要因と動機づけ要因が共に満たされる職場環境や制度の実現が高いモチベーションを維持でき、企業運営も円滑に行われるでしょう。 モチベーション形成にあたって、上司は部下に責任のある仕事を与え、そのプロセスにおける部下の努力を認め、時にはサポートすることで部下への関心をアピールし、達成時には成長を認めることで、部下の達成感と仕事への満足度を高めるという一連の取り組みが重要となります。

評価者訓練

「評価者訓練」とは、人事評価を行う担当者ごとの評価の仕組みや基準に関する理解度、評価スキルのバラツキを低減させるために実施する教育訓練のことです。 評定者訓練、考課者訓練とも呼ばれます。信頼性、公平性が高く、従業員一人ひとりの成長とモチベーションの向上につながる人事評価を行うためには、評価要素の設定など、適切な制度を構築するだけではなく、担当者が誰であっても一定以上のレベルの評価スキルが担保されていなければなりません。 人事評価においては、人が人を評価する以上、評価エラーや誤差をゼロにすることは不可能でしょう。しかし、人がどのような評価エラーや誤差を起こしやすいのかを事前に理解していれば、そうした評価エラーや誤差を起こしてしまう可能性を小さくすることができます。評価者訓練を行う意味もそこにあります。 人事評価を行う際に陥りやすいエラーや誤差には、さまざまなものがあります。例えば、良い・悪いという印象が強いひとつの評価項目に影響され、ほかの項目についても同じように良い・悪いと評価してしまう「ハロー効果」、対象者に対する情報の不足や評価者の能力不足から高い評価、低い評価を避け、評価が中央値に集まってしまう「中心化傾向」、対象者の最近の仕事ぶりへの印象に引きずられて期間全体を評価してしまう「近似点効果エラー」、定められた評価基準ではなく、評価者自身との比較によって対象者を評価してしまう「対比誤差」などが代表的なものです。 一般的な評価者訓練では、このようなエラーや誤差について学んだり、自社の評価の仕組みについての理解度を深めたりするほか、評価のケーススタディや評価実習、グループ討議などが行われます。また、従業員の成長とモチベーションの向上を促すためには、評価を正しく行うだけではなく、その結果を本人に的確な方法でフィードバックすることが不可欠です。 評価者訓練においても、面談の場でどのようにして評価結果に対する本人の納得性を高め、さらなる成長のきっかけとなる気付きをもたらせばよいか、ロールプレイングを通じてスキルアップを図ることが重要になってきます。

リチーミング

「リチーミング（Reteaming）」とは、1990年代前半にフィンランドの精神科医、ベン・ファーマン氏と社会心理学者のタパニ・アホラ氏によって開発された、問題解決・チーム再構築のためのプログラムです。 当初は問題を抱えた子供たちを対象にした「キッズ・スキル」として開発・導入されたものですが、大人にも応用できることがわかり、現在はヨーロッパを中心とする世界各国で、企業組織の再活性化に利用されています。フィンランドには1990年代前半の大不況から急速に立ち直り、2000年代前半には強い国際競争力を持つ国へと躍進した歴史がありますが、通信機器メーカーのノキアなどが活用し、フィンランドの低迷期を救ったといわれるのがリチーミングです。これまでにリチーミングを導入している企業や団体には、ほかにも、フィンランド政府機関、フィンランド航空、ボルボ、ダイムラーベンツ、マイクロソフト、シーメンスなどがあります。 リチーミングの特色は、問題の追及ではなく、解決志向をベースとして、「理想」と「実現可能な第一歩」にフォーカスすること。チームに問題があるとき、その原因を明らかにしようとすれば、メンバーは「自分が責められるのではないか」と不安になり、チームの雰囲気が悪くなりがちです。そうではなく、どうすれば解決できるのかを突き止めようとすれば、メンバーは前向きに取り組みやすくなります。自分では気づいていなくても、人は問題を解決する実行可能な方法をすでに持っているという考え方に基づいているのです。 また、リチーミングでは、チームで理想を描き、それを自分のことに落とし込むことで、気づきを促します。コミュニケーションがよく取れておらず、チームの一体感が乏しい、社員のモチベーションが低下しているといった組織を、心と行動に働きかける12のステップを通じて、短期間で協力し合える組織へと変えていこうとするものです。 日本では、国内唯一のリチーミングコーチ認定機関であるEAP総研や、NPO法人フィンランド式人材育成研究所が、リチーミングの考え方に基づく研修プログラムを提供しています。

eラーニング

eラーニングとは、主にインターネットを利用した学習形態のことで、近年、人材教育に採り入れる企業が増加しています。 当然ながら集合研修では、講師と受講生が決められた場所に集まる必要があるのでスケジュールを合わせるのが大変ですし、交通費も必要です。社外の研修会場を使う場合にはレンタル料も発生するでしょう。 これに対してeラーニングは、パソコンやスマホがあれば、いつでもどこでも受講できます。このことは外出しがちの営業担当者を対象にした研修などでは、大きなメリットとなります。 加えて、学習内容を比較的簡単に変更できるという特徴もあります。学習内容はサーバーで一元管理されていますので、必要に応じてファイルを入れ替えればいいわけです。 これまでの集合研修では、学習内容を替えるためにはテキストを刷り直す必要があり、受講者数が多い場合には手間も費用も馬鹿になりませんでした。 さらに、進捗管理をしやすいという点もメリットの1つでしょう。個々の受講者がどこまで進んでいるのか、きちんと理解しているのかといったことは、自動的にサーバーに記録されますので、紙ベースの通信添削のようなものに比べると、担当者の負担は大幅に軽減されます。 しかしながら、デメリットもあります。それは、講師と交流することができない、実技を伴う内容には向かない、受講者のモチベーション維持が難しい──などです。 eラーニング、集合研修それぞれの特徴を考え、研修の内容に合わせて使い分けることが重要でしょう。