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ジャンル：［階層別研修］管理職研修
種別：お役立ち
提供：株式会社SmartHR（タレントマネジメント）
セミナー
ジャンル：［組織風土］介護・育児支援
形式：オンライン（ライブ）
開催日：2025/05/23(金) 13:30 〜 14:30
提供：株式会社SmartHR イベント事務局
ジャンル：［人事・労務全般・その他］その他
形式：オンライン（アーカイブ/オンデマンド）
開催日：2025/04/10(木) 9:00 〜 2025/05/30(金) 23:59
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HRプロとは
With excitement and enthusiasm, I have been forging a career as an internal manager, and external consultant, trainer and facilitator at globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. At such times, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives.
「課長はたくさんいるのに、経営を任せられる人材がいない」―こうした問題を抱えている企業は少なくないはずです。その要因の一つには、リーダーは線形に成長するのではなく、途中に断絶があるということがあります。つまり、過去からの延長線上で努力しても必ず壁にぶつかり、その壁を乗り越えなければ、経営リーダーへと飛躍できないのです。現場をまとめるリーダーから経営リーダーへと飛躍する過程ではどのような断絶が待ち受けているのでしょうか。どうすればその壁を乗り越えることができるのでしょうか。経営リーダーとして活躍されている91人に対する定性調査、およびビジネスパーソン約600人に対する定量調査の結果を説明します。
近年の採用数増加により、いまどき新人・若手社員の組織における割合が増加するなか、新人育成と同時にOJTトレーナーの育成について、悩みの声を多く聞くようになりました。本稿でさまざまな企業の人材開発担当者や研修現場で新入社員・OJTトレーナーと会う中で感じられる、「いまどきOJT」の特徴をもととした“共育型”OJT施策について取り上げます。
「エクスターンシップ」、あまり聞き馴染みのない言葉です。私も最近知りました（笑）。この言葉には明確な定義があるわけではないですが、最近、企業側の採用目的で実施している「インターンシップ」と差別化する意味で使われているようです。では、具体的に何がどのように異なるのでしょうか？
より若いリーダーへの期待が高まっています。従来にない発想をする若手社員が、あるいは従来の枠組みにとらわれない若手社員が、周囲を巻き込みながらものごとを進めていく。こうしたことで、組織は進化していきます。しかし、大きな問題があります。リーダーを志す若手社員が不足していることです。私どもの調査では、リーダーを志す若手社員の割合は、50％を大きく下回っています。どうすれば若手のリーダー志向を高めることができるのでしょうか。上司や人事・人材開発部門は、どう関与すればよいのでしょうか。若手社員を中心とする国内のビジネスパーソン1,526人への定量調査結果をもとに説明します。
With excitement and enthusiasm, I have been forging a career as an internal manager, and external consultant, trainer and facilitator at globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. At such times, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives. In this second Volume, I will write about how training programs can be planned so that everyone can participate actively.
With excitement and enthusiasm, I have spent my career working with globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. In these cases, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives. In this first Volume, I will write about overcoming the language barrier in global training programs.
環境が変わる中で成果を出し続けるには、自分自身が変わり続けなければなりません。しかし、それは簡単ではありません。自己変革には2つのハードルがあります。1つは、自らの間違いに気づけるかどうかです。そして、たとえ気づけたとしても行動を変えられるかどうかは別問題です。頭では理解しても、行動に移せないことは多々あります。これが2つ目のハードルです。「自らの間違いに気づき、行動を変える」―このシンプルな課題を妨げているものは何なのでしょうか。どうすれば2つのハードルを乗り越えることができるのでしょうか。国内企業のミドルマネジャー1,031人への定量調査結果をもとに説明します。
ジャンル：［人事・業務システム］タレントマネジメントシステム
ジャンル：［福利厚生・安全衛生］メンタルヘルス・EAP・産業医
開催日：2025/05/22(木) 14:00 〜 16:00
提供：ティーペック株式会社
これまで仕事をしてきた中で、あなたにとって最も難しい意思決定はどんなことでしたか。最終的に自分で決断したとしても、その決定に至るまでに他の人に相談やアドバイスを貰っているのではないでしょうか。良い意思決定には他者との相互作用が欠かせません。しかし、その相手は誰でも良いわけではありません。より良い決定に導いてくれる他者もいれば、逆効果になる人もいます。あなたが決断するときに、誰を頼るべきでしょうか。国内企業のミドルマネジャー1,225人への定量調査結果をもとに説明します。
成果をあげるために、ミドルマネジャーは何をすべきなのでしょうか。人を通じて成果をあげることがミドルの仕事です。ミドルが孤軍奮闘しても効果は望めません。しかも、働きかける相手は部下だけではありません。上司や他部門など、周囲のあらゆる人を巻き込まなければなりません。しかし、単に理路整然と説明するだけでは、相手は受け入れてはくれません。熱意だけでも相手は動かせません。周囲を動かすために、ミドルはどのような影響力を行使すべきなのか。国内のビジネスパーソン1,500人への定量調査結果をもとに説明します。
将来の予測が難しいVUCAの時代といわれ、少子高齢化も加速する中、日本経済は大きな転換期にある。企業がこれからも勝ち残っていくためには、従来の戦い方を変え、改革を行うことが必要だ。経営陣が望む結果を出せていない企業の課題や、求められる改革の方向性を掘り下げるため、今回は、元プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）米国本社HR担当ヴァイスプレジデントの会田秀和氏を招き、フランクリン・コヴィー・ジャパン取締役副社長の竹村富士徳氏と語り合ってもらった。
「組織の壁を形成する要因は、○○○○だ。」この○○○○には、どのような言葉が入るでしょうか。私たちが働く会社の中にも、組織の壁がたくさんあります。お互いに協力したいという気持ちはあっても、知らず知らずのうちに壁が出来てしまうのです。このような組織の壁は、なぜ生じてしまうのでしょうか。また、その壁を乗り越えて協力し合うためには、何をすべきでしょうか。国内企業のミドルマネジャー1,023人への定量調査結果をもとに説明します。
事業成果を上げるために、どの企業も戦略を策定していることでしょう。しかし、戦略を策定するだけでは成果は上がりません。その戦略を実行することが欠かせません。現場のメンバーが実行してはじめてその果実を手にすることができるのです。その際にカギとなるものがミドルマネジャーです。ミドルマネジャーは、どうすればメンバーに戦略を実行させることができるのでしょうか。どのような組織マネジメントが必要なのでしょうか。国内企業27社、2,170 人への定量調査結果をもとに、成果志向の組織のマネジメント方法を説明します。
社会人は業務経験を通じて成長していきます。また、経験を通じて成長するためには、“他者”という触媒が欠かせません。とはいうものの、単に他者との接点を増やすだけでは、意味がありません。若手・中堅社員が成長できる“かかわり”とは、どのようなものなのでしょうか。また、そうした“かかわり”を育む組織は、どうすれば作れるのでしょうか。国内企業37社の若手社員2,304人への定量調査結果をもとに、周囲とのかかわりを通じて部下を成長させる方法を説明します。
近年、育成風土を高めることを前提に研修を内製化したいという声をよく聞きます。しかし、どのように進めたらいいのか、具体的な方法が分からないというご担当者の方も多いようです。そこで、講師ビジョンの島村氏より、研修を内製化することの優位性や効果を説明いただき、その後、実際に育成風土を高めながら、研修を内製化させることに成功している2社のご担当者にその過程を説明していただきました。 講師島村 公俊氏講師ビジョン株式会社 代表取締役2001年、人事系のコンサルティング会社などを経て、2006年ソフトバンク株式会社（旧ボーダフォン）入社。全国の代理店ショップの店長向けにコーチング研修を導入し、退職率低減に寄与。社内表彰される。2007年人事本部人材開発部へ異動。ソフトバンクユニバーシティ設立において研修の内製化を推進し、内製コンテンツの開発および、100名を超える社内講師の育成へ貢献。2013年アメリカの教育団体よりアジア初としてPike’s Peak Awardを受賞。翌年、日本HRチャレンジ大賞人材育成部門優秀賞を受賞。2015年より講師ビジョン株式会社を設立し、教え、学びあう文化をつくることを目的に、内製研修の開発支援や社内講師トレーニングを提供している。 小野 琴理氏株式会社ファンケル ファンケル大学 教育企画部 教育企画運営グループ 課長2007年 株式会社ファンケルに入社。電話窓口部門への配属を経て、人事企画部門に3年半従事。 2013年 社内教育部門（ファンケル大学）の設立とともに、新入社員から役員層までの研修を行う部署の課長として、社内研修の内製化に積極的に取り組む。 2014年度1,000名を超える従業員を対象に実施した理念研修をきっかけに、従業員の特徴や傾向を把握。 その後、従業員の傾向に合わせた社内研修の構築を行い、2016年度は80%以上の研修を社内講師で実施し、年間のべ2,900名が受講。 また、反転教育の導入においても、企画から構築まで全て社内で完結させ、従業員の研修転移に貢献。 現在は、店舗・窓口部門共通の社内資格制度と教育プログラムの再構築に取り組む。原田 謙太郎 氏株式会社ビームス 人事本部 人材開発部 係長1998年に日本電信電話株式会社（NTT）へ新卒入社。2000年に株式会社ビームスへ転職。販売職から店舗マネジメントを経て、2011年に人材開発部へ異動。現場での育成実績を活かし、キャリア自律とリーダーシップ開発をリンクさせた年次研修制度や、経験学習に紐づいた5者面談の仕組みなどを構築。2015年には青山学院大学のワークショップデザイナー育成プログラムを修了し専門性を高める。現在は人材開発部の責任者として、大学や他組織との連携など、これまでの研修施策だけにとらわれない、新しい人材育成の可能性にチャレンジしている。
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