HRプロとは“戦略的人材育成”の不在とその代償
ビジネス・デザイン・コンサルティング株式会社松木 剛
タレントマネジメントを機能させるための「具体的な設計（人材要件やキャリア構造）」を行なうに当たっては、日本企業の人事と社員の双方に直視しなければならない「現実」があることを指摘しなければなりません。それは個人の「キャリア」についてどう考えるべきかという問題です。ひとことで言えば「キャリアマネジメント」という概念が欠けていることです。
私が就職活動をしていた昭和の時代ですが、ある就職雑誌のインタビューで「20年後、あなたはどうなっていると思いますか？」と尋ねられたことがあります。質問者はおそらく、「部長になっている」「管理職で活躍している」などの“社内キャリア”を想定していたのかもしれません。私の答えはこうでした。
「20年後、その会社にいるかどうかはわかりません。独立しているかもしれないし、転職しているかもしれない。」
私の生まれ育った家は個人商店の家系で、サラリーマンという存在が身近にいたわけでもなく、就職とは“生き方の手段の一つ”に過ぎない、という感覚を自然に持っていたのだと思います。けれど一方で、当時の就活市場では「安定した会社」「福利厚生の充実した大手企業」に人気が集中していました。そして企業の側も、素直で従順な“おとなしい羊”を歓迎していた──それが昭和型のサラリーマン社会のリアルだったように思います。
昭和から平成にかけての日本企業では、キャリアとは本人が設計するものではなく、会社が与えてくれるものでした。配属・異動・昇進といった道筋が暗黙のうちに示され、本人が特別に意思表示をしなくても、年齢や年次に応じて然るべきポジションに昇っていく──いわば、キャリアの“自動運転”が機能していた時代です。これは当時の「メンバーシップ型雇用」とも密接に結びついており、キャリアとは“期待に応えていれば自然と構築されるもの”だったとも言えます。
しかし、時代は変わりました。バブル崩壊、構造改革、成果主義の導入──組織と個人の関係は大きく変容し、かつてのような“黙っていれば報われる”キャリアモデルは、実質的に解体されました。会社のいわれるままに転勤や出向を繰り返していた企業戦士が、ある日突然リストラに直面し、「約束が違う」と会社を去る。そんな姿があちこちで見られるようになりました。
近年、「キャリアは自律的に設計すべきだ」という言葉がよく聞かれます。これは一つの理想であり、個人の可能性を引き出す力にもなり得る考え方です。
しかし現実には、企業がその支援環境を整えることなく、「自律しろ」とだけ突き放すような姿勢も目立ちます。キャリア形成が“委ねられない時代”になった一方で、その“責任”だけが個人に押し付けられている──そんな構図が広がっているのです。何の支援も設計図も示されず、「好きに考えてください」と言われても、それは“自律”ではなく、単なる“放任”に過ぎません。社員が海図もコンパスも持たずに、大海原に放り出されているようなものです。
本来、キャリアとは「本人の意志と偶然の環境交差点で形成される、経験の戦略的な積層」です。人の人生はすべてが計画どおりに進むわけではありません。しかし、偶然に出会った機会を活かすかどうかは、自分の意志と選択に委ねられています。どのような経験を、どんな順序で、どんな意味づけをもって積み上げていくのか。そこには「やってきた偶然」をただ受け入れるのではなく、それを“意図的に意味づけていく”姿勢が求められます。そして、その選択や歩みを支援し、道筋を示すことこそが、企業における「キャリアマネジメント」の本質的な役割なのです。
にもかかわらず、多くの企業では職務定義が曖昧で、人材要件や成長の方向性も言語化されていません。属人的なOJTや現場任せの指導だけでは、再現性も継承性もありません。結果として「せっかく採用した人材が早期に離職する」「優秀な人材ほど外に流出する」「残った人も惰性で働く」──こうした代償を企業はすでに支払っています。さらに長期的には、人材ポートフォリオの歪み、組織の持続性の低下、ひいては競争力そのものを失う危険すらあるのです。
ここであらためて「戦略的」という言葉の意味を考えてみたいと思います。我々がコンサルティングの現場で重視しているのが「戦略マップ」です。これは、企業が掲げるビジョンを実現するための“成功の因果仮説”を可視化するツールです。財務・顧客・業務プロセス・人材と学習──いわゆるバランスト・スコアカードの四視点を基盤に、「この取り組みがこの成果をもたらす」というつながりを矢印で描き出していくものです。
戦略マップを描くとき、多くの経営者が重視するのは財務成果や顧客価値の部分です。しかし実際には、その下支えとなる人材育成のストラテジーが機能しなければ、どれほど立派な矢印を描いても空論に終わってしまいます。さらに難しいのは、この「人材育成ストラテジー」と、社員一人ひとりのキャリアマネジメントとをどう調和させるか、という問題です。企業が「こういう人材像を育てたい」と考えても、社員本人には本人なりのキャリアの志向やライフイベントがあり、その交差点をどう設計するかが戦略的マネジメントの核心となります。
言い換えれば、組織のビジョンと個人のキャリアが“重なり合うポイント”を見出すことができなければ、戦略マップは単なる経営企画の図表に終わり、人材施策も掛け声倒れになってしまうのです。これこそが「戦略的人材育成」の難しさであり、また避けて通れない課題でもあります。
キャリアマネジメントとは、単なるキャリアパス図や人事制度のことではありません。それは、企業がどのような人材を、どのような軸で育てたいのかという設計思想そのものです。この設計思想がないまま、「人が育たない」「定着しない」「モチベーションが低い」と嘆いても、順序が逆です。企業が向かうべき方向性と、社員が成長していく道筋がつながっていなければ、戦略的人材育成は絵に描いた餅になってしまいます。
だからこそ、今日の企業に求められるのは、このキャリアマネジメントを「仕組み」として運用できる力です。属人的な判断や一過性の施策に委ねるのではなく、社員一人ひとりの経験や能力を可視化し、戦略マップ上の人材育成ストラテジーと接続させる枠組み──すなわちタレントマネジメントシステム（TMS）です。これは人事部門の管理ツールにとどまらず、組織の戦略実行力を支える“人的資本の基本システム”として機能することが期待されます。
次回は、この「キャリアマネジメント」をどう設計していくか──そしてそれをシステムとしてどのように実装し、実効性のあるキャリア支援につなげていくのか。その構造やアプローチについて考察していきます。
了