グローバル人事制度をどのように設計・導入するのか? 〜「職能(ヒト基準)→職務(ジョブ基準)」シフトのイロハ〜(第7回)

大変革時代における組織・人事マネジメントの新潮流

「日本の終身雇用が崩壊しつつある」といわれて久しい昨今、多くの日本企業で、これまでの日本的人事制度、いわゆる職能(ヒト)ベースを捨て、欧米型の職務(ジョブ)ベースの人事制度への転換を図りつつ、グローバル共通の人事制度の枠組みを作ろうという動きが見られます。職能ベースに慣れている日本人にしてみればとても大きなチェンジです。今回はこのチェンジをどう実現するのか、「制度設計」と「チェンジマネジメント」の2つの側面から解説していきたいと思います。

今回は本気!? 人事制度は「職能(ヒト基準)」から「職務(ジョブ基準)」へシフト

日本企業の人事制度は独特です。新卒一括採用・終身雇用を背景に構築された「職能(ヒト)ベース」の人事制度の中では、極端にいえば、「ヒトの能力は時間とともに伸長する、基本的に不可逆なものである」という前提のもと、能力の伸長度合いに合わせた評価・昇給を積み重ねていきます。欧米は「職務(ジョブ)ベース」です。ポストのひとつひとつに職務定義書(Job Description:以下、JD)が定義され、そこに記載された内容をまっとうできたかどうかで評価されます。職務ベースの場合、原則として個々のJDに値札(報酬)が連動しており、原則的にはJDの内容が変わらない限り、報酬額も変わらないというロジックです。グローバルで人材を管理しようと考える上で、この2つの考え方の差異は大きな障壁となります。従って、いくつかの日本企業は、日本的な制度からグローバル基準の制度へのシフトを図ろうとしているのです。

ご存じの通り、これまでもさまざまな企業で、職能から職務へのシフトは実施されてきましたが、完全に職能の世界から脱却できた会社はひと握りです。ただし、今回は「待ったなし」。日本の労働人口は減少の一途をたどり、すでに「人材はそう簡単に採れない」ということが定説になりつつあります。日本人が国内で日本人とだけポストを争っていればよかった時代は終わりを告げました。たとえ日本企業であっても、日本人が外国人を相手に、グローバルでポストを奪い合う時代に突入しているのです。そうなれば、日本だけが“ガラパゴスの制度”(=職能ベース)を使っているわけにはいきません。「誰がそのポストにふさわしいかを、職務ベース、かつグローバルで横串を通して比較できるようにしなければならない」というプレッシャーは日増しに強くなっているといってよいでしょう。

職務ベースへのシフトは、なにもグローバル化という文脈だけで語られるものではなく、年功による賃金カーブと実際の能力伸長との乖離に対するひとつの「解」としての側面もあります。前述した「ヒトの能力は時間とともに伸長する、基本的に不可逆なものである」という考えは、日本企業の中に長年横たわってきた一種の神話のようなものであり、実際には年長者よりも優秀な若年者は大勢いるわけです。ここに市場原理を持ち込まないと、優秀者から離れていってしまうという事態になりかねない。そういった意味合いからも職務ベースへのシフトを考えざるを得なくなってきたというのが実際のところでしょう。

前回(第6回)の「グローバル人材マネジメントの実現に向けた必修科目『ポリハー』とは何か」の文中では、「A社」を例に挙げ、「グローバルで人事制度のハーモナイズを志向する中で、課長クラス(VP)以上層については、職務ベースのグローバルグレードを導入し、当該グレードに基づいて人材管理を行うことを決めた」と書きました(「ポリハー」は「ポリシー・ハーモナイゼーショ」ンの略)。本稿では職務ベースのグローバルグレード導入に関するイロハを見ていくことで、グローバル人事制度設計の勘所をお伝えできればと考えています。

制度設計の視点とは。見るべきは「今」ではなく「将来」

一般的にグローバルグレードを設計する際には4つのステップを踏みます。最初のステップは「サンプルポストの特定」です。数百・数千のポストすべてに対して職務分析を行うとなると多大な工数・期間が必要となってしまいます。従って、多くのケースではサンプルポストに対してのみスコアを算出し、それらをベンチマークにして、残りのポストを相対的にプロットするのが一般的です。

図1. グローバルグレード設計のステップ
人事部だけでJDを作成するのは難しく、多くのプロジェクトでは、経営陣や現場サイドにインタビューをしながら仕上げていくことになります。この際のポイントは「今」目線で語らないこと。「現任者がやっていること」と「本来そのポストで求められていること」をごちゃ混ぜにしないよう、常に「将来」目線で記載していくことが重要です。

また、先述のA社では、実際にスコア化され、ポスト間の上下関係が明らかになってくると、「やっぱり、営業部長よりも経営企画部長のほうが上じゃないか」とか、「総務部長と生産管理部長が同じグレードというのは納得いかない」とかいった話が出てきました。職務分析ツールを使えば、ある一定のロジックに従ってスコアを算出することはできますが、万能というわけではありません。各役員はご自身の管掌範囲のポストの位置付けを引き上げようとしがちで、ツールによって機械的に序列化されたものがそのまま最終版となることはまずあり得ません。その会社固有の状況や歴史的背景等を踏まえ、ある程度の「あそび」を持って(図1でいうところのステップ2と3を行ったり来たりするような形で)最終化していくことをおすすめします。

チェンジマネジメントの視点で、この大きなチェンジをどう伝えるか

これまでは能力をベースになされていた人材管理が、「職務(ジョブ)ベース」でなされるようになる。社員にとってみれば、これまで信じていた尺度がガラリと変わる大きなチェンジです。人事制度の設計も大事ですが、社員にこのチェンジをどう受けいれてもらうかを考えるのも「職能→職務」のシフトを成功させる重要な要素です。このような変革を効率良く成功に導くためのマネジメント手法を「チェンジマネジメント」と呼びます。

当然、会社の中には変革を好まない保守的な人も存在します。このチェンジによって自分が損をするのではないかと考える人もいるでしょう。ひょっとしたらこのような保守派の反発が必要な変革の妨げとなってしまうかもしれません。従って、「職務→職能」のシフトによって、どのような層がどのように感じるかを想像し、会社の存続・繁栄のためには職務ベースへのシフトが不可欠なものであるということを、各層ごとにしっかりと伝えて納得させる必要があります。各層(等級や役職)ごとの新制度説明会やワークショップ、メールを使ったNews letterの配信など、いくつもの施策を組み合わせてきめ細かなチェンジマネジメントを実施することで、社員へ制度の裏側にある会社の想いを伝え、コミュニケーションを図っていくことが重要なのです。

図2. A社における変革に対する感じ方
会社と社員の間で想いのすり合わせができない限り、その人事制度・人材マネジメントがうまく機能することはありません。これから「職能→職務」のシフトを検討するといった際には、「どのように人材を管理するか」という制度設計の視点とともに、そこに込められた「会社としての想いをどのように伝えていくか」というチェンジマネジメントの視点も合わせ、両面から検討を重ねることが肝要です。これが成功の鍵だといえるでしょう。
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著者プロフィール

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社
ピープルアドバイザリーサービス ディレクター タレントチームリーダー
高柳 圭介

IT系・会計系ファームを経て、現在はピープルアドバイザリーサービスにてタレント領域の責任者を務める。専門領域は、グローバルタレントマネジメント戦略策定、要員・人件費計画策定、プロフェッショナル人材育成など。組織・人事領域全般の幅広いプロジェクト経験を有し、人材戦略策定からIT導入までワンストップでおこなうコンサルティングが持ち味。2014〜18年にかけてはタイを拠点に、東南アジアの日系企業向け人事コンサルティングに従事した経験から、当該地域における人材マネジメントにも明るい。
EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社

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