目標管理制度(MBO)

「目標管理制度(MBO)」とは、個別またはグルーブごとに目標を設定し、それに対する達成度合いで評価を決める制度で、Management by Objectivesと書きます。1954年にP.F.ドラッガーが自身の著書の中で提唱した組織マネジメントの概念です。

個別に何を達成させるのかを明確にし、個人と組織のベクトルを合わせ、最終的に個人の目標と組織の目標をリンクさせます。上司から一方的に指示し業務を遂行させるのではなく、個人が、組織の目標についてどのように考え、自身はどのように目標設定をするかを考え上司やリーダーと共に話し合いリンクさせていくので、「やらされ感」がなくなり、組織の成功に貢献するという参画意識を持たせることができるので、個人個人が意欲的な取り組みができます。

目標設定のポイントは、1.明確で具体的な目標、2.適正な目標レベルの設定、3.時間軸の設定、4.目標を達成するための方法を明記、5.会社目標との関連や自分の使命は何かを考えながら目標設定することが挙げられ、具体的なイメージをつかむことで、企業の目的や戦略と自分に与えられた役割が関連付けられ、組織内でもコミュニケーションが図りやすいので、納得しながら仕事を進めることが出来ます。

また、達成できたかできないかが明確になるため、実績を評価しやすく、評価制度・賃金制度に活かすことができます。

もともと能力開発を目的として導入された、目標管理制度は、目標設定による主体性向上・モチベーションアップ・問題解決能力向上が前面に出ており、研究や教育といった位置づけが多くありましたが、そのうち、経営戦略との連動、人事考課との連動が付加され、現在の多くの組織では、組織目標達成・能力向上・人事考課への反映という3つの目的をもったハイブリット型の制度といえます。

この制度は、組織内のコミュニケーションツールとしては評価を得ていますが、目標に対する成果を重視するあまり、自主性が無視されたノルマ主義と混同されたり、成果に対する報酬と言う金銭的インセンティブだけがフューチャーされ、人間尊重の考え方が欠落し、本来の目的と裏腹な結果を招くこともたびたびあり、反対論者も出ています。

また年功序列制度のもとでの評価に比べ、評価者の負担が多く、組織内を評価するミドルマネジメントのマネジメント力が必要とされるため、制度を適切に運用するためのミドルマネジメント育成などの課題もあります。組織のリーダーは、アドバイザーやサポート役に徹し、組織内の目標とリンクさせながら、部下や組織内のメンバーの能力と成果を引き出させることが重要であり、どうすれば目標が達成できるか、その後の行動計画などは部下に修正させることが大切です。命令口調ではなく、自身に期待される役割を自身で管理していくからこそ成果を生み出し、目標を達成する事ができます。リーダーがプロセスをしっかり管理・確認し、軌道修正を促す、これが目標管理制度の成功のポイントといえます。

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