ナレッジマネジメント[読み]なれっじまねじめんと

「ナレッジマネジメント」とは、個人やチームがもつ知識や情報を全体で共有して活用し、経営に活かすことをいい、英語では、knowledge managementでKMと略されることもあります。

ナレッジマネジメントは、日本初の経営理論で、1990年代に一橋大学大学院の野中郁次郎教授らが発表した事で注目を集め、このアプローチによる研究や取り組みが急速に広がりました。野中氏は、ここで、知識の処理ではなく、想像の重要性を指摘しており、ナレッジマネジメントはそこから始まっています。

この場合の知識や情報とは、言葉や数字で表現しにくい暗黙知を、言語化や数値化し形式知に変換し、それを相互に交換し、新たな創造を行います。それを理論化したものが、SECIモデルで、暗黙知を形式知化し、想像された形式知と、既存の形式知を結合させ、新たに連結された形式知を活用することで、新たな暗黙知を生み出すというプロセスになります。これは知識は個人に依存するという西洋哲学的な視点から離れ、組織メンバー各人が持つ知識の絶え間ない交換と実践によって、知識の再生産を促進するプログラムです。

システム的にいうと、暗黙知を共感し合う「共同化（Socialization）」→暗黙知を形式知化する「表出化（Externalization）」→形式知を組み合わせ、新たな知識を創造する「結合化（Combination）」→想像された知識を活用し、新たな暗黙知を創造する「内面化（Internalization）」となります。

単に持ってる知識を放り込んでいけば有効に活用されるというわけではなく、組織にとって有効な知識や情報を提供する事によって、それが共感され、新たな知識が生み出されます。それをまた組織全体で共有する事によって、またさらに新たな知識が生み出され、活用されていくというシステムであって、情報テクノロジーだけでは発展しきれない部分を活かすことで、経営や戦略をさらに加速させていきます。

ナレッジマネジメントが注目されている背景2つの要因が考えられます。ひとつは、情報の進展によるめまぐるしい環境変化に、知識の整理が追い付かず、企業間競争に勝ち抜くためには、他社より先に新たなナレッジを生み出さなければならないことです。そして、団塊の世代の定年や、リストラ、人材の流動化などによって、業務に必要な知識が社内に残っていないなどのリスクが考えられるようになりました。

ナレッジマネジメント成功のポイントは、明確な経営ビジョン・戦略、ナレッジ提供者を評価する仕組みや、ナレッジ活用による社員のプロ化などの実践活用を支援する制度やシステム、相互信頼と積極的に学ぼうとする姿勢、多様な対話の場づくり、ナレッジマネジメントを支援するためのIT活用などが挙げられます。これらを、経営陣が主体的に関与し、組織体制作り、リーダーシップの発揮など継続的なサポートをしていくことが重要とされています。既存の知識を活用し、新しい知識を創造し活かしていく場をいかに整備していくか、トップマネジメントにとって重要な機能といえます。