セミナー
ジャンル：［人事・労務全般・その他］その他
形式：オンライン（アーカイブ/オンデマンド）
開催日：2025/04/10(木) 9:00 〜 2025/05/30(金) 23:59
提供：株式会社SmartHR イベント事務局
ジャンル：［組織風土］介護・育児支援
形式：オンライン（ライブ）
開催日：2025/05/23(金) 13:30 〜 14:30
ジャンル：［福利厚生・安全衛生］メンタルヘルス・EAP・産業医
開催日：2025/05/22(木) 14:00 〜 16:00
提供：ティーペック株式会社
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HRプロとは
株式会社カオナビの研究機関である「カオナビHRテクノロジー総研」は2019年10月、「人事評価」について行ったアンケート調査の結果を発表した。20代～60代の社会人の男女600人を対象に実施（このうち部下をもつサンプル数は300人）。社員たちが日ごろから抱える人事評価に対しての満足度や不満の原因が浮き彫りとなった。
「データを制する者がビジネスを制する」そう言われて久しい昨今、あらゆる経営判断にデータ分析は取り入れられています。その反面、経営4大資源「ヒト・モノ・カネ・情報」のうち、こと「ヒト（従業員）」の領域は様々な理由でデータの活用や、データに基づく意思決定が相対的に進んでいません。そうした状況を改善するために編み出されたフレームワークがピープル・アナリティクスです。 欧米諸国をはじめ先進企業で普及が進んでいるピープル・アナリティクス。これを活用することでどのような経営効果が得られるのか、また初めの一歩を踏み出す上で大切にした方が良いポイントなどを、パナリット ・ジャパン創業メンバーの小川およびトランが全10回の連載でお届けします。
株式会社MyRefer（マイリファー）は2019年10月、20代～50代の人事担当者、を対象に実施した「人事の本音調査」の結果を発表した。この調査は、全国の22歳～59歳の人事担当者417名（男性191名、女性226名）を対象に、インターネット調査で実施された。調査期間は2019年9月20日～30日。全国的に有効求人倍率の上昇が続く中、企業の人事担当者の役割は年々重みを増しているが、現場はどのような悩みを抱えているのだろうか。リファラル採用の導入の課題や人事担当者たちの本音を探る。
近年HR領域では「エンゲージメント」への注目が高まっています。人事におけるエンゲージメントとは、企業や組織に対する従業員の愛着や絆のことです。転職市場の活性化に伴い、採用におけるマッチングや離職防止の観点から、エンゲージメントの重要性を多くの人事が認識しています。しかし、終身雇用が前提で同じ企業に勤めることが当たり前だった、日本企業の人事にはエンゲージメント向上のノウハウがほとんどありません。具体的にエンゲージメント向上はどのように取り組めばよいのでしょうか。そこで今回は少し変わった視点で「ここを見ればエンゲージメントの高さがわかる」というポイントをご紹介します。
株式会社マイナビワークスは2019年10月、「20代の理想の働き方と現実の働き方に関するギャップ調査」の結果を発表した。調査期間は2019年1月23日～5月31日。同社が運営する「マイナビジョブ20's」を利用している20～29歳の男女（既卒未就業者を除く）を対象におこなわれ、1,222名から回答が得られた。これにより、多くの20代が、現在の働き方の実態と理想にギャップを感じていることが明らかになった。
今回のセミナーには、 100名以上の方にお集まりいただきました。 HR業界をリードする企業から、 株式会社グロービス、株式会社ソラスト、 株式会社ベネッセコーポレーション、 SBIホールディングス株式会社の4社様をゲストとしてお迎えし、 長年にわたる360度フィードバック活用のノウハウや実施効果を紹介、 社内で発生した問題点とその改善策や、 生まれた組織風土やエンゲージメント向上による影響と未来の見通しなど、 本音トークを交えたディスカッションを行いました。 ■理念の浸透やマネジメント能力の向上がエンゲージメント向上に寄与する 360度フィードバックは企業の理念や方針の浸透度合い、管理職のマネジメント能力などについて、他者の目線からフィードバックを受けることで、課題に気付いて改善をし、成長していくことに価値があります。エンゲージメントは複合的な要素により変動するため、360度フィードバックだけで向上するものではありませんが、エンゲージメントへの影響が大きい理念の浸透や上司のマネジメント改善など、 360度フィードバック実施の目的をシャープにして活用することでエンゲージメント向上に寄与します。 ■一人ひとりに気付きを与えるパワフルなツール 360度フィードバックの特徴は対象者一人ひとりについてフィードバックが行えること、直属の上司の意見だけではなく、同僚や部下の声をフィードバックすることで、自己認識と他者認識のギャップを知ることに効果があります。また他者と自分の期待値の水準の差もダイレクトに明示されるので、多くの気付きを得ることができます。 ■目的の明確化、フィードバックなど導入プロセスが重要 上述の通り、360度フィードバックはパワフルなツールではありますが、活用方法を誤ると社内の関係がぎくしゃくしたり、軋轢を生んだりする懸念があります。「どうして他者からの目が必要なのか？」を問い直し、目的を明確にすることが重要で、その上で対象者をはじめ、回答者にもその目的をしっかり説明をすることで、フィードバックループがまわる風土へと変革することができます。 ■ディスカッション内容（抜粋） ・360度フィードバックの難しい点 ・誹謗中傷のコメント対処例 ・360度フィードバックが向く組織、向かない組織 ・具体的なフィードバック方法 ・昇格や人材登用での活用 ・エンゲージメント向上への今後の取り組み ・360度フィードバックを初めて実施される企業へのアドバイス
株式会社アスマークは2019年9月、離職意向とエンゲージメント（愛着心・思い入れ）に関するレポートを公開した。同社が運営する「D style web」のアンケートモニター会員1万1,888人を対象にしたもので、転職回数別という確度から分析を行ったものだ。アンケート期間は2019年3月14日～2019年5月7日。これにより、転職回数から見る満足度と離職意向の関係性が明らかになった。
日本最大のレーザー機器の輸入商社・日本レーザーは、90年代前半に、赤字続きで倒産寸前に陥った。そんな窮地を救うべく社長に就任した近藤宣之氏は、以来社員数50名ほどの同社を、無借金経営、25期連続黒字というスーパー中小企業に育てあげた。その一方で、10年以上離職率ゼロと、高いエンゲージメントも誇っている。一体なぜそのようなことが可能になるのか。社員全員が幸せに働きながら、黒字経営を維持する、その極意とは？「日本版ティール組織」とも呼ばれる先進的な組織作りについてお話いただいた。 講師
真の働き方改革を実現させるためには、まず初めに日本人の休み方を変えなければならない。そんな発想のもと2017年に政府主導で始まった「休み方改革」。官民一体となって休み下手な日本人の意識を変えようとするこの取り組みが今、少しずつ成果を出し始めている。「休み方改革」とは一体何なのか。そして、企業にどのようなメリットをもたらすのだろうか。
今回のインタビューしたのは、グラマシー エンゲージメント グループ株式会社 代表取締役社長のブライアン・シャーマン（Bryan Sherman）さん。同志社大学に1年在籍し、富山県の黒部市役所に国際交流員として勤めた経験を持つ。また、アメリカでは住商情報システムの人事部長、ファーストリテイリングのグローバル人事などの職を歴任した人物である。生粋のアメリカ人だが、日系組織の経験が豊富で、現在日本に住み、公私ともに日本文化に適合されている。まさに日本のHRのグローバル化を内外から見てきた、希少な人物と言えるだろう。偶然にも私と同じ歳で大学の同窓生でもあり、インタビュー時は初対面だったが、すぐに意気投合した。今回ブライアンさんには、日本人駐在員が海外に派遣される際の注意事項や、日本企業が海外展開する際のHRにおけるポイントをお聞きした。
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ジャンル：［階層別研修］管理職研修
種別：お役立ち
提供：株式会社SmartHR（タレントマネジメント）
「人々が意欲、能力、適性に応じて希望する仕事を準備、選択、展開し、職業生活を通じて幸福を追求する権利」、すなわち「キャリア権」をめぐる規定が法律で定められていることへの認知度はまだ高くありません。労働者と事業主に「キャリアをめぐる努力義務」が法律で課されているという事実に、驚かされる人も多いことでしょう。本セッションでは、法政大学の諏訪 康雄氏にキャリア権の内容や意義、今後求められる方策などについてご講演いただきました。 講師 諏訪 康雄氏法政大学 名誉教授 / 日本テレワーク協会アドバイザー平成期は日本に「キャリア」概念を根づかせ、発展させた時代でした。これまで「人足→人手→人材→人財」と人的資源の呼び名が移ってきました。今後、新しい個人と組織の関係により生まれる、多様な才能をもった人びとは「人才（ジンザイ）」と呼ばれ、人間と機械の分業と協業のなか、進化する機械を使いこなし、新たなシステム化を工夫し、人間だからこそといった能力を発揮して活躍する存在となることでしょう。ＡＩ、ＩｏＴ、ロボティクスと少子高齢化が同時進行する激変の時代に、人びとのキャリア発達を促進し、企業と経済社会を活性化する基盤を築くうえでキーとなる概念、「キャリア権」の意義とそれを尊重する方策を深掘りします。
経済環境の激しい変化、少子高齢化、グローバル化が急速なスピードで進む中、企業の人事は、環境変化にキャッチアップするだけでなく、率先して変革を推進する主体である必要があります。また、ビジネスへの貢献の視点で、人事部門が事業部門のビジネス・パートナーとなることが求められるようになってきています。これまで人事領域では、得てしてエビデンス・データの乏しい感覚的なものに左右されがちでしたが、最近では、具体的なエビデンス・データを出し、企業の業績や生産性向上に人事がどのように貢献しているかが求められるようになってきています。そうしたなかで、近年、HRテクノロジーと人事ビッグデータの活用が大きな注目を集め始めています。 「HRテクノロジー大賞」（後援：経済産業省、株式会社東洋経済新報社、株式会社ビジネスパブリッシング、HRテクノロジーコンソーシアム（HRT）、ProFuture株式会社）は、日本のHRテクノロジー、人事ビッグデータ（アナリティクス）の優れた取り組みを表彰することで、この分野の進化発展に寄与することを目的に、今年第4回が開催されました。第4回の応募総数は53事例で、厳正な審査の結果、その中から21事例が選ばれました。 審査委員岩本 隆氏「HRテクノロジー大賞」審査委員長／慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 特任教授東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校（UCLA）工学部材料学科Ph.D.。 日本モトローラ株式会社、日本ルーセント・テクノロジー株式会社、ノキア・ジャパン株式会社、株式会社ドリームインキュベータ（DI）を経て、2012年より慶應義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）特任教授。 徳岡 晃一郎氏「HRテクノロジー大賞」審査委員／多摩大学大学院教授・経営情報学研究科長東京大学教養学部国際関係論卒。日産自動車人事部、欧州日産を経て、2009年よりコミュニケーションコンサルティングでは世界最大手の米フライシュマン・ヒラードの日本法人のSVP／パートナー。人事制度、風土改革、社内コミュニケーション、レピュテーションマネジメント、リーダーシップ開発などに従事。著書に『MBB：思いのマネジメント』（野中郁次郎教授、一條和生教授との共著）、『ビジネスモデルイノベーション』（野中教授との共著）など多数。 寺澤 康介「HRテクノロジー大賞」審査委員／ProFuture株式会社 代表取締役社長86年慶應義塾大学卒業。同年文化放送ブレーン入社。 約25年間、大企業から中堅中小企業まで幅広く採用、人事関連のコンサルティングを行う。週刊東洋経済、労政時報、企業と人材、NHK、朝日新聞、読売新聞、日本経済新聞、アエラ、文春等に執筆、出演、取材記事掲載多数。
労働者が自らのキャリアプランを主体的に考えて能力開発に勤しみ、企業はそれをサポートする“セルフ・キャリアドック”。導入と成功のポイントは、社員の意識改革と働き方改革、社内体制の確立、研修と能力開発講座の拡充などいくつもあるが、大きなウェイトを占めるのはキャリアコンサルタントの技量だろう。今回はセルフ・キャリアドックとキャリアコンサルタントについて考えてみたい。
前回までの2回にわたる「階層別研修（新入社員研修、管理職研修）」の調査報告に続き、今回は「テーマ別研修」に関する調査結果を報告する。 労働力人口が急速に減少し続ける日本社会において、人材確保が喫緊の課題となる企業には、スピーディーかつ戦略的な人材育成が求められている。このような中、職位や階層にこだわらず、必要な知識やスキルを学ばせる研修体系である「テーマ別研修」は、企業においてどのように活用され、どのような課題があるのだろうか。 「テーマ別研修」について全体像を把握するとともに、「リーダーシップ研修」「キャリア研修」「ハラスメント研修」等、各研修の課題や実施状況等について、フリーコメントによる具体的な意見も含めて検証した結果を、以下に紹介する。 ＜概要＞ ●実施しているテーマ別研修は「コンプライアンス研修」がトップで6割。「守りのテーマ」が上位に ●今後、強化する予定の研修は「リーダーシップ研修」がトップ ●課題のトップは「リーダーとしての在り方・姿勢・役割意識」 ●「ハラスメント研修」の実施企業は半数超え、ただし中小企業は4割にとどまる ●「ハラスメント研修」は「コンプライアンス」として必要、離職者増加にも危機感 ●コミュニケーション研修内容は「傾聴力」がトップ ●４～5割の大企業で「キャリア研修」実施、「シニア向け」は中堅・中小企業で1割未満
■調査結果概要 1. 人事は、「これまでの採用手法では応募数が集まらない」（48.1%）、「会社の本質的な課題まで考えなければならない」（42.8％）という、従来までの人事担当者の領域を超えた悩みを抱えている 2. リファラル採用を導入している・予定企業が43.0%・検討中の企業が22.6％と、約7割の企業がリファラル採用に関心を持っている 3. 導入できていない理由は、「社内エンゲージメントが優先されるから」（56.4％）、「社内の協力が得られる気がしない」（36.4%）といった、企業と社員のエンゲージメントに関わる問題が大多数を占めている 4. リファラル採用を導入している企業のうち約2割はよく成果が出ており、その理由は「部課長などのマネジメントメンバーが協力的」（60％）、「社長および経営メンバーが協力的」（40％）と回答し、リファラル採用が社員だけでなく経営陣およびマネジメントメンバーのコミットが必要である傾向が明らかに ■解説 有効求人倍率の上昇が続き採用難が続く昨今、多くの人事担当者が、人事の役割は重みが増し、新しい採用手法の検討だけでなく会社の本質的な課題まで考える必要が出てきていると回答しています。そのなかで、社員に知人・友人を紹介してもらい選考するリファラル採用を取り入れる会社が増えており、約7割の企業がリファラル採用に関心を持っています。ただし、2割の企業はリファラル採用を検討しているが導入できておらず、社内エンゲージメントや社内の協力へ不安を感じていることが分かりました。 実際に、リファラル採用を導入している企業でよく成果が出ているのは約2割にとどまりましたが、一般社員だけでなく、部課長などのマネジメント層、社長および経営メンバーの協力が成果につながっている要因と認識されていることが明らかになりました。 １．人事担当者の悩み 人事の約4割は「会社の本質的な課題まで考えなければならない」という、中長期的な課題認識を持っています。一方で、「これまでの採用手法では応募数が集まらない」という直近の採用課題も抱えていることが分かりました。 2．約7割の企業がリファラル採用に関心、約2割の企業が検討しているが導入できていない リファラル採用について、「導入している」（30.5％）、「導入予定」（12.5％）、「検討中」（22.6％）、「導入するつもりがない」（20.6％）と、約7割の企業がリファラル採用に関心をもっています。採用難のなか新しい採用チャネルを確保するとともに、採用だけでなく会社の本質的な課題と向き合って中長期的に組織力を高めていく必要性を感じていることが分かります。 一方で、検討しているものの導入できていない企業が23％あるように、本格的な導入の前に課題があると明らかになりました。 3．導入できていない理由としては、社内エンゲージメントや社内の巻き込み方へ課題をもっている リファラル採用に7割の企業が関心をもっているものの、導入を検討しているができていない企業が約2割います。その理由としては、「社内エンゲージメントが優先されるから」（56.4％）、「社内の協力が得られる気がしない」（36.4%）といった企業と社員のエンゲージメントに関わる問題が大多数を占めています。 4-1．リファラル採用を導入している企業のうち、よく成果が出ていると実感しているのは約2割 実際に、リファラル採用を導入している企業の運用状況としては「よく成果が出ている」（18.9%）、「少し成果が出ている」（48.6%）、「あまり成果が出ていない」（25.7%）、「全く成果が出ていない」（1.4%）と、約2割の企業はよく成果を実感していると回答しました。 4-2. リファラル採用は一般社員だけでなく、経営メンバーやマネジメント層の協力が必要 リファラル採用の成果が出ている理由は、「部課長などのマネジメントメンバーが協力的」（60％）、「社長および経営メンバーが協力的」（40％）など、一般社員のみでなく上位役職者の協力度合いが大きな要素を占めます。リファラル採用が社員だけでなく経営陣およびリーダークラスのコミットが必要である傾向が明らかになりました。人事は導入時に社内のエンゲージメントや社内協力に不安を抱えていることから、経営陣やマネジメント層の積極的な支援があれば、中長期的に組織力を高めていくことができると考えていることが分かりました。 【株式会社MyRefer 代表取締役社長CEO 鈴木貴史 コメント】 労働人口の減少に伴い、採用難かつ生産性の向上が必要になるなか、人事担当者の役割は採用だけではなく定着、社員のエンゲージメント向上まで広がってきています。そのなかで、中長期的に組織力を向上させ社員全員で当事者意識をもって仲間を集める「リファラル採用」にさらに注目が集まっていると実感しております。 今回実施した調査では、約7割の企業がリファラル採用に関心をもっているものの、「社員エンゲージメント」や「社内の巻き込み」が導入の壁になっていると分かりました。リファラル採用は、単なる採用のための採用ではなく、会社と社員のエンゲージメントを高めることに本来の価値があると私は考えております。経営やマネジメントメンバーも巻き込んで、リファラル採用を入り口に社員と会社がお互いに見つめ直すきっかけを作っていくことが重要です。 2015年から3000社以上の顧客の声を聞いてアップデートしてきた「MyRefer」を通じて、今後も 人事の皆様に寄り添って社員のファン化をサポートさせていただきます。 ■調査概要 ・調査期間：2019年9月20日～2019 年9月30日 ・調査対象：全国22～59歳の人事417名（男性191名、女性226名） ・有効回答数：417名 ・調査方法：インターネット調査 ・調査主体：株式会社MyRefer ■MyRefer概要 「MyRefer」は、人事担当者や社員に負担をかけず社員紹介による採用を導入・促進できる、国内初のリファラル採用プラットフォームです。新卒・中途・アルバイト全ての領域で利用が可能です。2015年より500社以上に導入いただき、社員50人から10万人まであらゆる規模の企業にご利用いただいております。低価格で簡単にリファラル採用を導入・活性化でき、リファラル採用の制度設計から、運用・採用成功まで企業の課題に合わせたプログラムを構築しています。「MyRefer」を導入した企業の人事は、リクルーターになってほしい社員にWeb上のマイページを配布。社員はFacebook やLINEなどのSNSを通じて、自分の知人に自社の求人や採用イベントを紹介します。求人に興味を持った知人は「MyRefer」を通じて応募し、企業の面接を受けて入社に至ります。 （『MyRefer』サービスサイト：https://i-myrefer.jp/）
「日本HRチャレンジ大賞」（後援：厚生労働省、株式会社東洋経済新報社、株式会社ビジネスパブリッシング、ProFuture株式会社）は、“人材領域の果敢なチャレンジが日本社会を元気にする”をキャッチフレーズに、人材領域で優れた新しい取り組みを積極的に行っている企業を表彰するものです。経営層や人事部門等が人材領域で積極的にチャレンジする企業を表彰することで、日本社会の活性化促進を目的としています。 2012年にスタートし、今回で早くも8回目。自社の社員に向けた取り組みを対象とした人事部門、顧客企業に向けて提供するサービスを対象とした人材サービス部門の2つから構成されています。今年の応募総数は79事例で、厳正な審査の結果、その中から15事例が選ばれました。 審査委員 今野 浩一郎 氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員長／学習院大学 名誉教授／学習院さくらアカデミー長1971年3月東京工業大学理工学部工学科卒業、73年東京工業大学大学院理工学研究科（経営工学専攻）修士課程修了。73年神奈川大学工学部工業経営学科助手、80年東京学芸大学教育学部講師、82年同助教授。92年学習院大学経済学部経営学科教授。2017年学習院大学 名誉教授、学習院さくらアカデミー長。 主な著書に、『正社員消滅時代の人事改革』（日本経済新聞出版社）、『高齢社員の人事管理』(中央経済社）など多数。 伊藤 健二氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／明治学院大学 学長特別補佐（戦略担当）／働き方改革研究セミナー センター長2006年度まで、みずほ情報総研の知識戦略ソリューション室のシニアマネージャとして、産官学連携による人材育成関連の調査研究・コンサルティングに従事。元早稲田大学 自立的キャリア形成教育開発研究所 客員主任研究員 元慶應義塾大学院 政策・メディア研究科 特任准教授 ＩＴ系、教育系、人材系企業のアドバイザーも務める。 武石 恵美子氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／法政大学 キャリアデザイン学部 教授筑波大学卒業後、労働省（現・厚生労働省）を経て、ニッセイ基礎研究所勤務。2001年にお茶の水女子大学大学院人間文化研究科博士課程修了。東京大学助教授、ニッセイ基礎研究所上席主任研究員を経て、2006年４月より法政大学キャリアデザイン学部助教授、2007年4月より現職。専門は人的資源管理、女性労働論。厚生労働省「中央最低賃金審議会」「労働政策審議会 障害者雇用分科会」「労働政策審議会 雇用均等分科会」など各委員を務める。 主な著書に『雇用システムと女性のキャリア』（勁草書房、2006年）、『国際比較の視点から日本のワーク・ライフ・バランスを考える』（編著、ミネルヴァ書房、2012年）、『ワーク・ライフ・バランス支援の課題』（共編著、東京大学出版会、2014年）など。 田宮 寛之氏「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／東洋経済新報社 編集局編集委員東洋経済新報社に入社後、企業情報部記者として自動車、生・損保、食品、コンビニ業界などの取材を担当し、『会社四季報』『就職四季報』などに執筆。その後、『週刊東洋経済』編集部デスクを経て『オール投資』編集長。2009年「東洋経済HRオンライン」を立ち上げて編集長となる。2014年「就職四季報プラスワン」編集長を兼務。現在は編集局編集委員。近著に『みんなが知らない超優良企業』（講談社）。 寺澤 康介「日本HRチャレンジ大賞」審査委員／ProFuture株式会社 代表取締役社長86年慶應義塾大学卒業。同年文化放送ブレーン入社。 約25年間、大企業から中堅中小企業まで幅広く採用、人事関連のコンサルティングを行う。週刊東洋経済、労政時報、企業と人材、NHK、朝日新聞、読売新聞、日本経済新聞、アエラ、文春等に執筆、出演、取材記事掲載多数。
サムライト株式会社は2019年8月、「求職者の情報収集の実態」の結果を発表した。これは同社が2019年7月8日～10日に行った、就職・転職活動時における求職者の情報収集方法に関する調査「採用活動の『本当の成功率』を高める適切な情報発信とは？」の一部を抜粋したもので、対象は20～30代の男女400名。この調査では、中途求職者が「給与・福利厚生」に続いて「社風・カルチャー」も重視する傾向にあることが分かった。
経済産業省の提唱する「健康経営優良法人」や「健康経営銘柄」の選定などを背景に、企業における「健康経営」が注目されるようになっている。本講演では人事管理論を専門とし、ダイバーシティ・マネジメント、ワーク・ライフ・バランス支援、女性活躍支援といった分野にも取り組まれている中央大学大学院 戦略経営研究科（ビジネススクール） 教授の佐藤博樹氏を講師にお招きし、企業の人材活用と健康経営の関係を整理しつつ、女性活躍とヘルスリテラシーの関係、さらにワーク・ライフ・バランス管理職の育成の重要性についてお話しいただいた
「老後資金2000万円不足問題」が物語る通り、定年後もなお働き続けることが求められる時代が到来しつつある。少子化により若い人材の雇用が困難となっている企業にとっても、シニア人材は貴重な戦力だ。ここでは“シニア人材の活躍”における現状と課題について考えてみよう。
政府による「働き方改革」への取り組みが本格化し、労働制度改革が進んでいる中で、 人事評価制度を導入した企業様を７つ取り上げてご紹介します。 事例紹介 １．「チームが勝つ」ために人事評価制度を導入しました ２．「やりきらせる」という点をクリアできたのは大きい ３．会社・社員のさらなる成長のため人事評価制度を活用 ４．社内のコミュニケーション量が格段に増加 ５．社員の健常な成長に繋げていくことが出来る ６．”良い評価基準”を作る為に人事評価制度を導入 ７．社員が主体的に動こうという意識がでてきた
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