人事制度

マニュアル不要、誰でもできる人事評価制度【6】現実にあった制度の作り方〜評価運用編〜

いよいよ「マニュアル不要、誰でもできる人事評価制度」の最終回です。いくら立派な等級基準や評価基準を作っても、運用できなければ意味がありません。今回は、評価基準にもとづいた「評価シートの設計」から「運用方法」までを解説します。

「評価シート」の作成

「評価シート」は、会社(上司)が部下を一方的に評価するためだけのものではありません。シートをもとに、会社(上司)と部下が合意するためのものです。

会社には目的や目標があり、それを達成するためにそれぞれの従業員が業務を実行します。「評価シート」には前回(第5回)で説明した「評価基準」もその内容に記載されています。そしてそれぞれの従業員の業務に必要な基準をピックアップして作成していきます。評価期間のはじめには、内容の説明と理解が必要となりますが、この作業は、会社(上司)と部下との「コミュニケーション」にもなります。

【参考】
マニュアル不要、誰でもできる人事評価制度【5】現実にあった制度の作り方〜評価基準編〜

数値化とプロセス

限りなく公平に近づけるには、できるだけ「数値化」できる基準を用います。ただし、数値化だけで行う評価は危険でもあります。たとえば、中小企業の場合は退職による補充採用が中心の場合が多いです。配属先が、偶然、数値成果を簡単に出せる部署や営業担当先だと、いきなり高い成績を出すことも可能となります。

そこで、「プロセス」を評価することが重要になります。このプロセスの評価には、前回説明した「評価基準」を利用します。たとえば、「営業成績を〇〇以上にするにはどのような職務行動が必要であるか」を具体化したものを、あらかじめ「評価シート」にセットします。

また、プロセスを評価する方法に「目標管理制度」があります。この制度は従業員が自分に期待される役割について考えて、目標を設定する方法です。そして会社(上司)と従業員がコミュニケーションをとって目標を決定します。

しかし、従業員本人が目標を設定するのは意外と難しいことです。設定した目標が、会社の目的を達成するための手段になっていないことが多々あります。従業員自ら目標を設定することが当たり前のようになっていますが、目標は会社(上司)が決めてもまったく問題ありません。

繰り返しますが、会社には目的や目標があります。それに向かって取り組むわけですから、個人の目標も必然的に決まります。それよりも重要なのは、その従業員に設定された目標の内容(もしくは理由)を、会社(上司)がしっかりと説明して、従業員に納得してもらうことなのです。

評価期間とインセンティブ

評価期間は6ヵ月が一般的です。多くの企業で、賞与を年間2回支給していると思います。そのための評価を基本とします。そして、賞与支給に利用した年間2回の評価結果の合計で、1年に1回の「昇給審査」を行います。さらに、その昇給審査に利用した評価2年分(賞与4回分)で「昇格審査」を行います。

相撲で例えるなら、賞与1回が1場所、2場所連続で高成績なら番付が上がる(昇給=月次給与が上がる)。さらに高成績の場所が続き、明らかに以前と異なる結果を出すと、大関や横綱に昇進する(=課長や部長に昇進したり、等級が上がったりする)ということです。

これは、評価エラーを少なくするためです。多くの中小企業は昇格・降格時期に再度評価をしています。しかし、そうすることで直近のイメージや評価結果が影響してしまう傾向が強くなりまる。たとえば、昇給が昇格時期の少し手前で高成績だった従業員は、昇給も昇格も有利になる傾向が強くなっているのです。

そして何より重要なのは、「運用が簡単である」ということです。評価制度は運用できなければ意味がありません。できるだけ簡単にするためにも、評価の回数は少なく、ルールが簡単なほうが良いのです。

「評価結果」の利用方法

「評価結果」は、処遇に利用するだけではありません。教育にも活用します。会社(上司)が評価した結果を本人に説明します。具体的な評価基準に対してどのような職務行動であったかを、しっかりと従業員に説明する必要があります。ポイントは「評価基準が具体的である」ということです。抽象的な言葉ではなく、必要な職務行動から作られた評価基準だからこそ、リアルな評価が可能となり、問題点も洗い出すことができます。これこそが教育ではないでしょうか。

そして、良い結果についてはしっかりと認めることが大切です。人が評価してほしい本当の意味は、「認めてほしい」ということだと考えます。認めるときも、抽象的な言葉ではなく、従業員が取り組んだ具体的な内容をしっかり認めるということが教育となります。

「評価制度」は大企業だけの特別なもの、複雑なもの、といったイメージを持っている方が多いようです。しかし、今、運用している評価の仕組みを形にするだけでも立派な評価制度になります。評価制度で問題なのは「知らないところで、知らない基準で評価され、しかも人によって手当の額が違う」という不透明で、説明不足なことが多いということです。

難しく考える必要はありません。会社(経営者)が考えていることを、従業員に伝える(透明化する)だけです。まずは、そこからはじめてみませんか。
真田直和
真田直和社会保険労務士事務所 代表
https://www.nsanada-sr.jp/

著者プロフィール

HRプロ編集部

採用、教育・研修、労務、人事戦略などにおける人事トレンドを発信中。押さえておきたい基本知識から、最新ニュース、対談・インタビューやお役立ち情報・セミナーレポートまで、HRプロならではの視点と情報量でお届けします。

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