当時の挫折の大きな要因は、ブランドの弱体化と急速に進んだ大企業病だったが、企業風土にも遠因があった。チェーンオペレーションという発想が乏しく、商品計画はすべて商品開発担当者の頭の中、店長が100人いれば100の店の作り方があるという状況だった。これでは戦えず、若手を育てることもできない。そこで、挫折から復活に至る改革の過程において、私はさまざまな面で仕組み化・見える化に取り組んだ。見える化すれば、問題の8割程度は解決すると私は考えている。見える化・標準化しないと会社は進化・進歩しない。　

　当社の店舗業務を見える化・標準化したものが、販売オペレーションマニュアル「MUJI GRAM」だ。現在では13冊、約2000ページある。マニュアルというと決まったことを決まったとおりにすると受け取られ、印象が悪いので「MUJI GRAM」と名付けたが、新入社員研修では徹底して「MUJI GRAM」で教育した。中に血液が流れていないマニュアルは有効性を持たないから、内容は現場の社員の改善提案やお客様の声から毎月変えている。「MUJI GRAM」を作成・導入したとき、最初はみな大反対だったが、3年たつと、社員はだいたいこれでしか仕事をしなくなった。続いて「本部業務基準書」も作った。

 　当社の人材マネジメントと育成は、この「業務基準書による育成」をすべてのベースとしたうえで、社長以下、全役員で構成する「人材委員会」が全体最適・育成視点での適材適所配置を行い、「人材育成委員会」が社員の専門度を上げる仕組みとマインドを全社の知恵で構築するという仕組みになっている。
「人材委員会」では、年2回、課長から役員までの評価を行い、この人たちの行き先をどうするか、全役員の同意のうえで決める。私は、所属部門同士で引っ張り合うことなく、部門をまたいだ最適な人事配置ができる仕組みに変えようと、この「人材委員会」を立ち上げた。そして、年齢にとらわれない抜擢を行い、困っている部門にエースを投入した。
海外に派遣するマネージャーについても、それまでは語学のできる人を選んでいたが、語学と仕事ができることには相関関係がないから、若手の優秀人材を送り込んだ。たとえば、欧州地域担当の販売部改革課長に、国内で勤務していた32歳の販売部エリアマネージャーを抜擢した。その彼はイギリスで3年仕事をした後、戻って宣伝販促部長を3年務め、いまはフランス法人の社長だ。

 　現在、当社は海外出店を加速させており、4、5年すると、店舗数も売上も国内と海外がほぼ半々になる。そのときに何が問題かというと、国内の課長がこれまでほぼ国内の仕事しかしておらず、海外での困った問題に対しては結論を出さずにそのまま来てしまう傾向がある。そこで、課長に変わってもらおうと、「人材育成委員会」で2年ほど前から、全課長を毎年20人位ずつ3カ月の海外現場体験に送り込んでいる。たとえば、中国版MUJIGRAMを現地で作り上げてくるなど、それぞれがミッションを持って出ている。ほかにも、人材育成施策として、他社の方々を招いて学ぶ商品開発セミナーや、さまざまな職種向けの異業種交流ワークショップを積極的に行っている。会社が内向きに議論をし出すと、その会社は間違いなく危機を迎える。
他社の話を聞けば、他社の常識は当社の非常識、あるいはその逆ということもしょっちゅうだ。人材育成でも、経営でも、他社に学ぶ姿勢が大事だと考えている。