人事は機能の1つというよりも、組織全体のファシリテーター

寺澤：前回は、人事機能や採用・育成について外資系スタートアップの人事から見た日本企業の課題についてお話を伺ってきました。今回は、人事のあるべきスタンスについて伺っていきたいと思います。

私たちHR総研が、これからの人事に何が求められるのかアンケート調査を行ったところ、「ビジネスへの貢献」という回答が圧倒的でした。では、具体的に人事として何をしているかを尋ねると、具体的には動けていないという企業が多かったのです。これについてどう考えますか。

和賀井：ところで、「戦略」って言葉、皆さん同じ意味で使われているのでしょうか？学術的には様々な定義があるかと思いますが、私の定義は、戦略とは「戦いで勝つために何をするか」です。模範解答があるのではなく、それを柔軟に考え、動き続けることだと。

小野：前提として、そもそも人事は、会社や事業部がどういうビジネスを、「どんなビジネスモデルで行い」、「誰と戦っているのか」をビジネスリーダーと話せるのかということですよね。

ビジネス戦略があって、どういう経営課題があるから、人と組織をこうしないといけなくて、だからこういう制度にしましょうという当たり前のことを、私自身、大きな組織にいた時にはあまり見えていなかったかもしれません。

和賀井：なぜ組織にOrganizationという言葉が当てられているのか。その語源は、身体の器官（Organ）であると聞いたことがあります。組織が器官だとすると、ライン部門はそれぞれの臓器ですかね。

では人事は何か？私は「血流」だと思っています。器官全体そして各臓器に滞りなく血液を送ることで栄養を運び、全体のバランスを整えることこそ、人事の役割だと考えています。

小野：同じ意味で、人事は機能の1つというよりも、全体のファシリテーターです。部門同士の仲立ちをすることもあれば、有機的な結合を促したり、情報を行き届かせたりすることもあります。

「血流」としては、ブレイン「脳」である経営層が何を考えていて、次にどんな指令をするのかを把握しておく必要があります。その状況の変化に応じて、血流を調整し、ある器官に頑張ってもらったり、場合によっては臓器を移植したりということもあり得ます。

寺澤：経営が方向転換しなければならない時にも、先を読んで手を打てるのが最高の人事ですね。そのためには人事を機能の1つとして認識するのではなく、全体を流れて整える「血流」と捉えることが重要だということですね。

小野：（経営の方向転換に際して）往々にして人事は保守的になりやすいことに注意する必要があります。「これまでこうだったから、難しい」と前例を掲げて、動きを妨げることは避けなければいけません。

社員間のバランスや過去との整合性も大切ですが、ビジネスを成功させるための変化であれば、それをどう人事的にサポートできるか、そのために率先して動かねばなりません。

和賀井：血液をサラサラにすれば病気の予防になりますが、ドロドロであれば病気にかかりやすい。同じように、血流としての人事が、組織に起こる変化の流れを止めてはいけないということですね。

人事の「裏稼業」とは？

小野：日系・外資系の違いの一つが、人事権を誰が持つかということです。日本には、人事部が人事権を持っている企業がまだ多いです。それを、直属の部長やマネジャーが人事の最終決裁権を持つということに変えると、意識も変わると思います。

大松：ただ、人事権を現場が欲しいと思っているかどうかというと、そうではないかもしれませんね。海外企業であれば、マネジャーが人件費を含めた予算を持ちますが、とても大変なことでもあります。

和賀井：前線で戦っている隊長が「部下のことは知らん」では戦いになりません。何のために戦い、何のために勝つのか、「WHY」を考えたら、人事権も予算もマネジャーの最優先事項の一つだと思うのですが・・・。

この後、「人事とは血流である」具体的な話が、”人事の裏稼業”も含めて続きます。続きは、記事をダウンロードしてご覧ください。