“対話型鑑賞”で養える、ビジネスに欠かせない「問題解決力」や「コミュニケーション力」。

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

2015年9月に立ち上がったベネッセの社内有志組織「One Benesse」。会社の理念である「Benesse＝よく生きる」の実現を目指し、社員同士が有機的に“つながり合い”、自らを高めるために“学び合い”、意志を持って“とがり合う”といった活動を行っている。その「One Benesse」が、7月10日（金）、オンラインイベント「対話型鑑賞」を開催した。ファシリテーターを務めたのは、対話型鑑賞に魅了された株式会社ベネッセi-キャリアの白木 知裕 氏と株式会社ベネッセコーポレーションのアルムナイである渡邊 めぐみ 氏。「対話型鑑賞」とは、アート作品を鑑賞しながら思考と対話を深める取り組みを指す。イベントでは「対話型鑑賞」のワークショップ、ビジネスにおける活用法の共有などが行われた。ファシリテーターの二人によると、対話型鑑賞によって、「問題解決力」や「コミュニケーション力」といったビジネススキルを磨くことができるという。今回は、アート作品を鑑賞しながら参加者同士で対話を深めるというユニークなイベントの模様を紹介する。

「優秀人材」獲得への道～自社にとっての“できる人材”を明確に言語化できているか？【34】

Inside HR－人事はここを見ている

優秀な人材が欲しい。最近の経営者や人事担当者であれば、誰もが思っていることではないでしょうか。近年はアウトソーシング業界やIT業界が発展し、付加価値の低い事務作業などは社員がやらなくてもいいようになってきています。だからこそ、これからの時代は本当に仕事ができる優秀な人材が欲しいのですよね。そこで今回は、優秀人材を採用するための「人材要件」と「採用方法」について、現場の視点からご紹介します。

戦略実行と自己実現 ― 組織と個人がWin-Winの関係を築くには

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

組織が追い求める持続的な成長、そこには戦略目標が不可欠である。また、組織目標の達成には、現場のメンバーがモチベーションを高く保ち、目標に向かって行動していくことが必要だ。しかしながら、「戦略」と「実行」の間には、隔たりがある。日本は生産性や従業員エンゲージメントが低いというデータもあり、組織目標達成は遠のいていくばかりに見える。果たして、個人がモチベーション高く働き、組織が戦略を実行できる「Win-Win」の関係を築くためには、何が必要なのだろうか。 ベストセラー『7つの習慣（R）』を世に送り出し、戦略を組織で実行するためのメソッド『実行の4つの規律』を提供するフランクリン・コヴィー・ジャパン社の竹村富士徳氏と、Google Japanで人材開発に携わり、現在は未来創造企業のプロノイア・グループなどの代表を務めるピョートル・フェリクス・グジバチ氏の対談を実施した。

「社風に合わない人」を採用してしまうのはなぜ？ 解決の鍵となるのは社内での“共通言語化”【3】

Inside HR－人事はここを見ている

採用で一番難しいのは、「社風に合う人」を採用することでしょう。前職で活躍していたハイパフォーマーでも、社風に合わなければすぐに辞めてしまいます。筆者も「社風に合わない」という状態を、人事としても転職者としても、身をもって経験してきました。 転職市場が活性化する今、多くの日本企業が「社風に合う」ことを含めた採用基準を明確化しようとしています。そこで今回は、「社風に合う人材」を採用するためのヒントをご紹介します。

Q3：部下の強みを知り、社内でそれぞれの得意分野を共有して相互理解を深める

Q12を活かすマネジメント

シリーズで解説している、米国のギャラップ社による、生産的な職場を生み出す指標「Q12（キュー・トゥエルブ」」。第4回目はQ3について解説するが、これは管理職としてもっとも必要とされる内容だ。

継続的な対話とタイムリーなアクションによる組織風土改革を可能にした、ソニーの社員エンゲージメントサーベイ「BE Heard」

第4回 HRテクノロジー大賞（2019年実施） 授賞企業インタビュー

ソニー株式会社のエレクトロニクス事業及びゲーム事業では、2011年から社員意識調査を実施してきたが、「集計までのリードタイムが長い」「エンゲージメント向上要因がわかりづらい」といった課題があった。そこで、2017年より米Glint Inc.社のサーベイに移行し、グローバルを含む約6万人の社員を対象にしたサーベイ結果を即日集計かつマネジャーに提供できるようになり、マネジャーとメンバーによる継続的な対話とタイムリーなアクションを行う土台を構築した。さらに、独自の多変量解析による設問設計や、他の人事施策とエンゲージメントの関連性を解析し人事施策の改善に繋げるといった点が評価され、「第4回HRテクノロジー大賞」では『アナリティクスサービス部門優秀賞』を受賞した。そこで、ソニー株式会社 人事センター ダイバーシティ & エンゲージメント推進部の橋本 征義氏と井上 多恵子氏に、取り組みの経緯や成果などについて伺った。第4回 日本HRテクノロジー大賞『アナリティクスサービス部門優秀賞』ソニー株式会社『BE Heard：社員エンゲージメントサーベイ』 個の声を活かし、データインサイトによる現場マネジャーエンパワメントで 継続的な対話とタイムリーなアクションによる組織風土改革 個々の社員のエンゲージメントを重視し、グローバル数万人規模で年2回のサーベイを実施。Glint Inc.社のサービス導入だけでなく、独自に行った多変量解析による設問設計を行うなど、社員の匿名性を担保しつつ、アナリティクスの力で他の人事施策との相関を分析することで、「科学する人事」としてマネジャーを含む社員に寄り添う取り組みが評価されました。ゲスト橋本征義 氏ソニー株式会社人事センター ダイバーシティ＆エンゲージメント推進部 エンゲージメント＆コミュニケーション Gp 兼 HR Tech推進室 統括課長ソニー株式会社入社後、PC事業や技術開発部門にて 人事業務全般を担当。本社人事にて役員スタッフとして人事戦略全般に携わった後、モバイル事業において英国・スウェーデンを拠点として、全世界5拠点にまたがる数千人規模のグローバル組織のHR Directorを務める。米系IT企業を経て2016年10月にソニーに戻り、社員エンゲージメントやHRテクノロジーも含む新規領域の立ち上げを担当。井上多恵子 氏ソニー株式会社人事センター ダイバーシティ＆エンゲージメント推進部 エンゲージメント＆コミュニケーション Gp ピープル エンゲージメント マネジャーソニー株式会社入社後、海外営業・海外販売会社でのマーケティングと調達や、国内子会社での広報・プロジェクト推進等の仕事を経て、2012年より本社人事に異動。多様な人材を対象に英語と日本語でファシリテーションをする力、実践につながる研修の企画と実施力や交渉力を活かして、国内外の組織を対象に、人材育成や組織活性化を通じて社員一人ひとりが活き活きと働ける職場づくりに、精力的に取り組んでいる。

組織が戦略の実行に向けて動くには、リーダーのパラダイムシフトが不可欠

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

組織には戦略があり、リーダーたちはその達成に向けて日々努力を続けている。しかしいくら戦略を綿密に立案したとしても、それが実行され、達成できるとは限らない。なぜ、「戦略」と「実行」には隔たりがあるのだろうか。 ベストセラー『7つの習慣®』『実行の4つの規律』をフレームワーク化し、戦略を実行する風土を組織に定着させることを提唱するフランクリン・コヴィー・ジャパン社。その副社長である竹村富士徳氏は、企業組織の戦略実行を、スポーツに例えて話すことがよくあるという。戦略を設定し、様々なリソースを投じてその達成に向かうという点で、ビジネスとスポーツは共通している。そこで今回、30年以上にわたりオリンピック選手やプロスポーツ選手のメンタルトレーニングを続け、その指導者からの信頼も厚いメンタルトレーナーの白石豊氏を招き、竹村氏と「組織が戦略を実行するために必要なこと」をテーマに対談を行った。

面接手法

ここでは、「面接の種類」について学習いただけます。面接手法のそれぞれの特徴を理解することで、適切な面接手法を採用しましょう。

第2回：グローバル化に向けた日本の人事課題（2/3）

日本流グローバル化への挑戦

日本における「人と組織」のグローバル化の波を受け、【日本流グローバル化への挑戦】と銘打ち、本コラムを先月から開始いたしました。 記念すべき第1回目は、早稲田大学政治経済学術院の白木教授と対談させていただいています。白木教授は、日本企業のグローバル人材戦略の第一人者です。長時間にわたりお話しいただきましたので3回に分けてお送りしており、今回はその2回目です。 前回のコラムはこちら

なぜ、経営人材へと飛躍できないのか～行動、意識・思考の転換（後編）

人・組織にかかわる調査報告『人材開発白書』

多くの企業では、経営を任せられる人材の枯渇に悩んでいます。現場をまとめるリーダーから経営リーダーへと飛躍する過程では、どのような障害が待ち受けているのでしょうか。どうすればその壁を乗り越えることができるのでしょうか。前半では、経営リーダーへとトランジションするために変えるべき行動を説明しました。後半では、そうした行動変容をもたらす内面（思考・意識）に焦点を移し、経営リーダーにドランジションするには、内面をどう変えればよいのかを説明します。併せて、そうした内面変化をもたらす「経験」のあり方についても考えます。

第5回：グローバルトレーニングの一環としてのリーダーシップ育成 ～Volume 5: Leadership Development as an element of Global Training

外国人＆日本人合同グローバル育成研修及び会議のファシリテーションTIPS 日本在住15年、人気ファシリテーター、ブライアン・シャーマンが語る

With excitement and enthusiasm, I have been forging a career as an internal manager, and external consultant, trainer and facilitator at globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. At such times, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives.

第4回：企業理念の浸透を図る

外国人＆日本人合同グローバル育成研修及び会議のファシリテーションTIPS 日本在住15年、人気ファシリテーター、ブライアン・シャーマンが語る

With excitement and enthusiasm, I have been forging a career as an internal manager, and external consultant, trainer and facilitator at globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. At such times, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives.

なぜ、経営人材へと飛躍できないのか～行動、意識・思考の転換（前編）

人・組織にかかわる調査報告『人材開発白書』

「課長はたくさんいるのに、経営を任せられる人材がいない」―こうした問題を抱えている企業は少なくないはずです。その要因の一つには、リーダーは線形に成長するのではなく、途中に断絶があるということがあります。つまり、過去からの延長線上で努力しても必ず壁にぶつかり、その壁を乗り越えなければ、経営リーダーへと飛躍できないのです。現場をまとめるリーダーから経営リーダーへと飛躍する過程ではどのような断絶が待ち受けているのでしょうか。どうすればその壁を乗り越えることができるのでしょうか。経営リーダーとして活躍されている91人に対する定性調査、およびビジネスパーソン約600人に対する定量調査の結果を説明します。

第3回：人事主導の研修における、キャリア開発の在り方

外国人＆日本人合同グローバル育成研修及び会議のファシリテーションTIPS 日本在住15年、人気ファシリテーター、ブライアン・シャーマンが語る

With excitement and enthusiasm, I have been forging a career as an internal manager, and external consultant, trainer and facilitator at globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. At such times, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives.

2018年度の新人傾向から見えた、人事担当者が押さえておきたい “共育型”OJTデザイン ３つのポイント

特別読み切り

近年の採用数増加により、いまどき新人・若手社員の組織における割合が増加するなか、新人育成と同時にOJTトレーナーの育成について、悩みの声を多く聞くようになりました。本稿でさまざまな企業の人材開発担当者や研修現場で新入社員・OJTトレーナーと会う中で感じられる、「いまどきOJT」の特徴をもととした“共育型”OJT施策について取り上げます。

第74回 エクスターンシップ？？

大学の就職支援室からみた新卒採用

「エクスターンシップ」、あまり聞き馴染みのない言葉です。私も最近知りました（笑）。この言葉には明確な定義があるわけではないですが、最近、企業側の採用目的で実施している「インターンシップ」と差別化する意味で使われているようです。では、具体的に何がどのように異なるのでしょうか？

なぜ若手社員は、リーダーになろうと思ってくれないのか

人・組織にかかわる調査報告『人材開発白書』

より若いリーダーへの期待が高まっています。従来にない発想をする若手社員が、あるいは従来の枠組みにとらわれない若手社員が、周囲を巻き込みながらものごとを進めていく。こうしたことで、組織は進化していきます。しかし、大きな問題があります。リーダーを志す若手社員が不足していることです。私どもの調査では、リーダーを志す若手社員の割合は、50％を大きく下回っています。どうすれば若手のリーダー志向を高めることができるのでしょうか。上司や人事・人材開発部門は、どう関与すればよいのでしょうか。若手社員を中心とする国内のビジネスパーソン1,526人への定量調査結果をもとに説明します。

第2回：誰もが積極的に参加する研修の作り方

外国人＆日本人合同グローバル育成研修及び会議のファシリテーションTIPS 日本在住15年、人気ファシリテーター、ブライアン・シャーマンが語る

With excitement and enthusiasm, I have been forging a career as an internal manager, and external consultant, trainer and facilitator at globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. At such times, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives. In this second Volume, I will write about how training programs can be planned so that everyone can participate actively.

第1回：グローバルトレーニングで言語の壁をいかに乗り越えるか

外国人＆日本人合同グローバル育成研修及び会議のファシリテーションTIPS 日本在住15年、人気ファシリテーター、ブライアン・シャーマンが語る

With excitement and enthusiasm, I have spent my career working with globalizing Japanese companies. For the past ten years, as the President of Gramercy Engagement Group, I have had the fortune of presiding over various training events and global meetings. In these cases, I have acted as a bridge between the headquarter operations here in Japan and the employees of the overseas subsidiaries. In this column, I would like to share some ideas and advice for smoothly conducting such cross-border initiatives. In this first Volume, I will write about overcoming the language barrier in global training programs.

なぜ、自分を変えることができないのか

人・組織にかかわる調査報告『人材開発白書』

環境が変わる中で成果を出し続けるには、自分自身が変わり続けなければなりません。しかし、それは簡単ではありません。自己変革には2つのハードルがあります。1つは、自らの間違いに気づけるかどうかです。そして、たとえ気づけたとしても行動を変えられるかどうかは別問題です。頭では理解しても、行動に移せないことは多々あります。これが2つ目のハードルです。「自らの間違いに気づき、行動を変える」―このシンプルな課題を妨げているものは何なのでしょうか。どうすれば2つのハードルを乗り越えることができるのでしょうか。国内企業のミドルマネジャー1,031人への定量調査結果をもとに説明します。