「リフレクション」によって考えさせられたリーダーシップのあり方

次世代リーダー育成の最前線から

前編（※）に引き続き、ALIVEプロジェクトへの参加経験があり、今ではALIVEの事務局メンバーを務める株式会社パソナテックの渡邊 さやか氏が担当する。プロジェクトに参加することで、どのような気づきや学びを得たのか。ALIVEプロジェクトに参加した体験を元に、Sessionが進むにつれて起こった出来事やその時の心情を交えながら語っていく。後編では、Session3～4までの模様をお伝えしたい。 ※前編： 「チームビルディング」と「自己開示」が進むプロセスとは何か

ファシリテータ認定プロセス　ワークショップ（FCP）

社内講師養成プログラム

社内の人材開発を支援する優れたファシリテータを育成します

「チームビルディング」と「自己開示」が進むプロセスとは何か

次世代リーダー育成の最前線から

今回は、ALIVEプロジェクトへの参加経験があり、今ではALIVEの事務局メンバーを務める株式会社パソナテックの渡邊 さやか氏が担当する。プロジェクトに参加することで、どのような気づきや学びを得たのか。本記事では前編と後編に分け、ALIVEプロジェクトに参加した体験を元に、Sessionが進むにつれて起こった出来事やその時の心情を交えながら語っていく。前編では、Session1～2までの模様をお伝えしたい。

企業内集合研修（リアル ／オンライン）

年間約2,000社の国内外企業向けに人材育成から組織開発まで幅広くサポート

人材育成担当者様との議論を通じて、最適なプログラムをご提案。人・組織に関する経営課題に応じ、定型・テーラーメイド型プログラムをご提供します。

ALIVEの研修を経て、業務の現場に持ち帰る次世代リーダーの学びとは

次世代リーダー育成の最前線から

「研修の場では良い学びをしても、それがリアルな業務の現場では活かせてない」。自分自身が人事部のマネジャーだった頃からも含めて、研修担当者からよく聞かれる声である。 2021年6月に実施したHR総研と一般社団法人ALIVEとの共同調査（N=233人）では、コロナ禍で混迷を深める先行きに対して、次世代リーダー育成の期待がますます増していることが見て取れるのと同時に、次世代リーダー育成研修でのキャリアや実務への連動の難しさが窺えた（※）。 ※HR総研×ALIVE「人材育成戦略の実態と課題」共同調査レポート

事業と人財を創造し続ける経営に学ぶ戦略人事～戦略を実行できる組織に必要な重要指標とは

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

企業を取り巻くビジネス環境が目まぐるしく移り変わるなか、戦略を実行・実現するために必要な組織開発の在り方は変化している。人事部門においても、効率的なオペレーションだけではなく、企業の持続的な成長のための人材育成や多様な人材を活かす基盤づくり、戦略実行の組織文化醸成など、経営に資する役割が求められている。では、経営戦略に基づいた施策を実行していくために、人事はどのような姿勢で、何をすべきだろうか。 今回はベストセラー『7つの習慣（R）』を世に送り出し、戦略を組織で実行するためのメソッド「実行の4つの規律」を提供するフランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社の竹村富士徳氏と、「事業や人材を創造し続ける総合商社」を掲げ、様々な人事施策を打ち出す双日株式会社の人事部長 岡田勝紀氏による対談を実施。様々な議論を展開した。 プロフィール 竹村 富士徳 氏 フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社 取締役副社長 国立大学法人筑波大学 客員教授1995年、旧フランクリン・クエスト社の日本法人に入社。経営企画、経理全般、人事、プランナー関連商品の開発、販売、物流など多岐に渡って担当する。同社の売上高向上および利益改善に大きく貢献し、1998年コヴィー・リーダーシップ・センターとの合併に伴い、フランクリン・コヴィー・ジャパンにて最年少で取締役に就任。米国本社との折衝はじめ、日本国内における同社事業の再構築の指揮を執り、2000年取締役副社長に就任。「あらゆる人々と組織の大いなる力を解き放つ」というフランクリン・コヴィー社のミッションを現場で押し進め、経営に携わると同時にコンサルタントとしても活躍。実践に裏打されたコンテンツへの深い理解が、ファシリテーションの強力なバックボーンとなっている。 岡田 勝紀 氏 双日株式会社 人事部 部長1991年、日商岩井に入社。技術開発プロジェクトや鉱山評価を行う資源開発室に配属。入社2年目から神戸製鋼他4社（三菱ケミカル、出光、コスモ石油、双日）による合弁会社に出向。石炭から石油や水素を製造する技術開発プロジェクトに携わる。1997年より、営業に異動し、石炭を中心としたエネルギー・金属資源分野のトレード業務や事業開発を手掛ける。その間、中国駐在（6年間）、石炭・鉄鉱石部長（5年間)を務める。2020年より現職。経営と密に連携し、事業戦略を実現できる人材育成・配置に取り組む。

「ヒューマンスキル」の意味や活用事例とは？ 向上させるために何を意識してトレーニングすればよいか

HRの注目ワード徹底解説

ビジネスにおけるグローバル化やダイバーシティの推進などを背景に、この数年、多様な人材へのマネジメントがこれまで以上に求められている。特にマネジメント層は、様々なバックボーンや価値観を持った従業員一人ひとりに対して向き合い、円滑なコミュニケーションを取っていかなければならない。そこでカギとなるのが、対人関係力を指す「ヒューマンスキル」だ。本記事では「ヒューマンスキル」の意味や活用事例、スキルを高めるトレーニング方法などについて詳しく解説していく。

「ファシリテーション」の意味とは？ オンライン下で重要な理由や必要なスキルなども解説

HRの注目ワード徹底解説

「ファシリテーション」とは人々の活動、特に集団での活動を円滑に進めるために支援、かじ取りすることを意味する。ここでいう「支援・かじ取り」とは、単に会議やミーティングを上手に進めて結論をまとめていく、ということではない。生産性向上やイノベーションをもたらすために必要な支援活動全体を指している。昨今、人々の働き方も多様になってきていることに伴い、ダイバーシティの重要性も認識されている。これからは、ファシリテーションを活用し、さまざまな人材の能力を上手く引き出していかなければならない。本記事では、「ファシリテーション」の意味やオンライン下での重要性、必要なスキルなどを紹介する。

ワールド・カフェ

「ワールド・カフェ（World cafe）」とは、企業などで戦略的ダイアログの推進やコミュニティの構築の支援を行っているアニータ・ブラウン氏とデイビッド・アイザックス氏によって、1995年に開発・提唱されたファシリテーションのプロセス。 「知識や知恵は、機能的な会議室の中で生まれるのではなく、人々がオープンに会話を行い、自由にネットワークを築くことのできる『カフェ』のような空間でこそ創発される」という考え方に基づいた話し合いの手法です。 開催場所は本当のカフェである必要はなく、職場の会議室やイベントスペースなど、さまざまな会場を使って行われています。参加者数は12～16人以上が望ましいとされており、1つのテーブルに4～5人程度が着席し、その名の通り、カフェのようなリラックスした雰囲気の中で、設定された「問い」についての自由な対話を行います。 各テーブルには、参加者がそのテーブルで出たアイデアなどを書き込むために模造紙とカラーペンが置かれており、1つのラウンドが終わると、ほかのテーブルとメンバーをシャッフルしながら、さらに対話を続けます。これを繰り返すことで、参加した全員の意見や知識を集められることが、ワールド・カフェの特徴です。 ワールド・カフェでは、テーブルでは少人数で話しているにもかかわらず、メンバーをシャッフルすることにより、多くの人との意見交換や知識の共有が可能です。短時間でその場にいる全員と密度の濃い話し合いをしたかのような感覚も味わえるといわれます。また、大勢が会議室に集まって行う通常のミーティングスタイルに比べると、4人1組程度の少人数で1テーブルを構成するため、相手との距離が近く、話しやすさが生まれるほか、一人ひとりの発言の機会が増え、お互いの話をよく聞く姿勢になるといった効果もあります。 日本でも、マネジメントのあり方について管理職同士が話し合う、自分たちの職場のありたい姿について職場の全員が話し合うといった形で、企業がワールド・カフェを活用するケースは増えています。そのほかに、新たなイノベーションに向けたアイデアを募りたい、企業文化の改革に向けて職場の現状や課題を洗い出したいといったときなども、自由な意見や本音を引き出しやすいワールド・カフェの活用は有効でしょう。

“対話型鑑賞”で養える、ビジネスに欠かせない「問題解決力」や「コミュニケーション力」。

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

2015年9月に立ち上がったベネッセの社内有志組織「One Benesse」。会社の理念である「Benesse＝よく生きる」の実現を目指し、社員同士が有機的に“つながり合い”、自らを高めるために“学び合い”、意志を持って“とがり合う”といった活動を行っている。その「One Benesse」が、7月10日（金）、オンラインイベント「対話型鑑賞」を開催した。ファシリテーターを務めたのは、対話型鑑賞に魅了された株式会社ベネッセi-キャリアの白木 知裕 氏と株式会社ベネッセコーポレーションのアルムナイである渡邊 めぐみ 氏。「対話型鑑賞」とは、アート作品を鑑賞しながら思考と対話を深める取り組みを指す。イベントでは「対話型鑑賞」のワークショップ、ビジネスにおける活用法の共有などが行われた。ファシリテーターの二人によると、対話型鑑賞によって、「問題解決力」や「コミュニケーション力」といったビジネススキルを磨くことができるという。今回は、アート作品を鑑賞しながら参加者同士で対話を深めるというユニークなイベントの模様を紹介する。

「優秀人材」獲得への道～自社にとっての“できる人材”を明確に言語化できているか？【34】

Inside HR－人事はここを見ている

優秀な人材が欲しい。最近の経営者や人事担当者であれば、誰もが思っていることではないでしょうか。近年はアウトソーシング業界やIT業界が発展し、付加価値の低い事務作業などは社員がやらなくてもいいようになってきています。だからこそ、これからの時代は本当に仕事ができる優秀な人材が欲しいのですよね。そこで今回は、優秀人材を採用するための「人材要件」と「採用方法」について、現場の視点からご紹介します。

越境研修・複業留学

“ピアラーニング”で越境学習を組織の力に

3ヶ月週1程度、ベンチャー企業の課題解決に取り組む越境型研修です。 仲間と学び合う「ピアラーニング」を取り入れ、自律的な組織への変革を促します

戦略実行と自己実現 ― 組織と個人がWin-Winの関係を築くには

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

組織が追い求める持続的な成長、そこには戦略目標が不可欠である。また、組織目標の達成には、現場のメンバーがモチベーションを高く保ち、目標に向かって行動していくことが必要だ。しかしながら、「戦略」と「実行」の間には、隔たりがある。日本は生産性や従業員エンゲージメントが低いというデータもあり、組織目標達成は遠のいていくばかりに見える。果たして、個人がモチベーション高く働き、組織が戦略を実行できる「Win-Win」の関係を築くためには、何が必要なのだろうか。 ベストセラー『7つの習慣（R）』を世に送り出し、戦略を組織で実行するためのメソッド『実行の4つの規律』を提供するフランクリン・コヴィー・ジャパン社の竹村富士徳氏と、Google Japanで人材開発に携わり、現在は未来創造企業のプロノイア・グループなどの代表を務めるピョートル・フェリクス・グジバチ氏の対談を実施した。

「社風に合わない人」を採用してしまうのはなぜ？ 解決の鍵となるのは社内での“共通言語化”【3】

Inside HR－人事はここを見ている

採用で一番難しいのは、「社風に合う人」を採用することでしょう。前職で活躍していたハイパフォーマーでも、社風に合わなければすぐに辞めてしまいます。筆者も「社風に合わない」という状態を、人事としても転職者としても、身をもって経験してきました。 転職市場が活性化する今、多くの日本企業が「社風に合う」ことを含めた採用基準を明確化しようとしています。そこで今回は、「社風に合う人材」を採用するためのヒントをご紹介します。

Q3：部下の強みを知り、社内でそれぞれの得意分野を共有して相互理解を深める

Q12を活かすマネジメント

シリーズで解説している、米国のギャラップ社による、生産的な職場を生み出す指標「Q12（キュー・トゥエルブ」」。第4回目はQ3について解説するが、これは管理職としてもっとも必要とされる内容だ。

継続的な対話とタイムリーなアクションによる組織風土改革を可能にした、ソニーの社員エンゲージメントサーベイ「BE Heard」

第4回 HRテクノロジー大賞（2019年実施） 授賞企業インタビュー

ソニー株式会社のエレクトロニクス事業及びゲーム事業では、2011年から社員意識調査を実施してきたが、「集計までのリードタイムが長い」「エンゲージメント向上要因がわかりづらい」といった課題があった。そこで、2017年より米Glint Inc.社のサーベイに移行し、グローバルを含む約6万人の社員を対象にしたサーベイ結果を即日集計かつマネジャーに提供できるようになり、マネジャーとメンバーによる継続的な対話とタイムリーなアクションを行う土台を構築した。さらに、独自の多変量解析による設問設計や、他の人事施策とエンゲージメントの関連性を解析し人事施策の改善に繋げるといった点が評価され、「第4回HRテクノロジー大賞」では『アナリティクスサービス部門優秀賞』を受賞した。そこで、ソニー株式会社 人事センター ダイバーシティ & エンゲージメント推進部の橋本 征義氏と井上 多恵子氏に、取り組みの経緯や成果などについて伺った。第4回 日本HRテクノロジー大賞『アナリティクスサービス部門優秀賞』ソニー株式会社『BE Heard：社員エンゲージメントサーベイ』 個の声を活かし、データインサイトによる現場マネジャーエンパワメントで 継続的な対話とタイムリーなアクションによる組織風土改革 個々の社員のエンゲージメントを重視し、グローバル数万人規模で年2回のサーベイを実施。Glint Inc.社のサービス導入だけでなく、独自に行った多変量解析による設問設計を行うなど、社員の匿名性を担保しつつ、アナリティクスの力で他の人事施策との相関を分析することで、「科学する人事」としてマネジャーを含む社員に寄り添う取り組みが評価されました。ゲスト橋本征義 氏ソニー株式会社人事センター ダイバーシティ＆エンゲージメント推進部 エンゲージメント＆コミュニケーション Gp 兼 HR Tech推進室 統括課長ソニー株式会社入社後、PC事業や技術開発部門にて 人事業務全般を担当。本社人事にて役員スタッフとして人事戦略全般に携わった後、モバイル事業において英国・スウェーデンを拠点として、全世界5拠点にまたがる数千人規模のグローバル組織のHR Directorを務める。米系IT企業を経て2016年10月にソニーに戻り、社員エンゲージメントやHRテクノロジーも含む新規領域の立ち上げを担当。井上多恵子 氏ソニー株式会社人事センター ダイバーシティ＆エンゲージメント推進部 エンゲージメント＆コミュニケーション Gp ピープル エンゲージメント マネジャーソニー株式会社入社後、海外営業・海外販売会社でのマーケティングと調達や、国内子会社での広報・プロジェクト推進等の仕事を経て、2012年より本社人事に異動。多様な人材を対象に英語と日本語でファシリテーションをする力、実践につながる研修の企画と実施力や交渉力を活かして、国内外の組織を対象に、人材育成や組織活性化を通じて社員一人ひとりが活き活きと働ける職場づくりに、精力的に取り組んでいる。

組織が戦略の実行に向けて動くには、リーダーのパラダイムシフトが不可欠

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

組織には戦略があり、リーダーたちはその達成に向けて日々努力を続けている。しかしいくら戦略を綿密に立案したとしても、それが実行され、達成できるとは限らない。なぜ、「戦略」と「実行」には隔たりがあるのだろうか。 ベストセラー『7つの習慣®』『実行の4つの規律』をフレームワーク化し、戦略を実行する風土を組織に定着させることを提唱するフランクリン・コヴィー・ジャパン社。その副社長である竹村富士徳氏は、企業組織の戦略実行を、スポーツに例えて話すことがよくあるという。戦略を設定し、様々なリソースを投じてその達成に向かうという点で、ビジネスとスポーツは共通している。そこで今回、30年以上にわたりオリンピック選手やプロスポーツ選手のメンタルトレーニングを続け、その指導者からの信頼も厚いメンタルトレーナーの白石豊氏を招き、竹村氏と「組織が戦略を実行するために必要なこと」をテーマに対談を行った。

面接手法

ここでは、「面接の種類」について学習いただけます。面接手法のそれぞれの特徴を理解することで、適切な面接手法を採用しましょう。

第2回：グローバル化に向けた日本の人事課題（2/3）

日本流グローバル化への挑戦

日本における「人と組織」のグローバル化の波を受け、【日本流グローバル化への挑戦】と銘打ち、本コラムを先月から開始いたしました。 記念すべき第1回目は、早稲田大学政治経済学術院の白木教授と対談させていただいています。白木教授は、日本企業のグローバル人材戦略の第一人者です。長時間にわたりお話しいただきましたので3回に分けてお送りしており、今回はその2回目です。 前回のコラムはこちら

なぜ、経営人材へと飛躍できないのか～行動、意識・思考の転換（後編）

人・組織にかかわる調査報告『人材開発白書』

多くの企業では、経営を任せられる人材の枯渇に悩んでいます。現場をまとめるリーダーから経営リーダーへと飛躍する過程では、どのような障害が待ち受けているのでしょうか。どうすればその壁を乗り越えることができるのでしょうか。前半では、経営リーダーへとトランジションするために変えるべき行動を説明しました。後半では、そうした行動変容をもたらす内面（思考・意識）に焦点を移し、経営リーダーにドランジションするには、内面をどう変えればよいのかを説明します。併せて、そうした内面変化をもたらす「経験」のあり方についても考えます。