「育成は教育部署の仕事」から
「職場ぐるみ」の文化へ。
ヤクルト本社が挑んだOJT改革と「努力が報われる」風土の醸成

INTRODUCTION イントロダクション

新入社員研修は、若手が社会人としての第一歩を踏み出し、努力を成果につなげるための重要な機会である。しかし、「研修で学んだことが現場で活かされない」「OJTが指導担当者任せになっている」など、課題が散見されるのも実情だ。結果として、新入社員が「成長実感」を得にくくなり、早期離職につながる事態も少なくない。

こうした課題に対し、株式会社ヤクルト本社は働きがいを引き出す人事制度の中で「努力が必ず報われる会社」を掲げ、従来あった「育成は教育部署の仕事」という現場意識の改革に着手。新入社員とOJT担当者はもちろんのこと、その上司も巻き込みながら、「職場ぐるみ」で育成を手がける文化の醸成に取り組んでいる。

今回、株式会社ヤクルト本社人材開発センター所長神永香氏、同課長三瓶智氏と、若年層の人材開発・育成・オンボーディングに関連するサービス提供を行う株式会社ファーストキャリア営業部部長河野裕介氏の対談を企画。三者は研修設計、OJT運用、若手定着・活躍のための体制づくりなどについて活発に意見を交換した。

「努力が報われる」とは「成長実感」と「納得感」

河野氏貴社は「努力が報われる会社」を掲げ、若手育成に取り組んでいらっしゃいます。「努力が必ず報われる」というのは非常に力強い言葉だと感じました。まず「努力」とは何を意味し、「報われる」とはどのような状態を指すのか、深堀りさせていただければと思います。

神永氏努力は「心身を尽くすこと」、「目標に向かって進むプロセス」そのものだと捉えています。当社の事業の原点「代田イズム」に通じる考え方です。また、「報われる」を強調する背景には、「一生懸命コツコツとやってきた人が、その力を十分に発揮できる組織でありたい」との思いがあります。このため、当社では公平であること意識しています。

三瓶氏人材開発の現場では、努力とは「役割認識と職場での実践」であると示しています。報われるについては、昇進や評価はもちろんのこと、本人が明確な「成長実感」を得られることが重要です。日々の実践を通じてMustを行い、Canが増えていく。その結果、Willに近づく。このプロセスで得られる達成感こそが報われる状態だと言えます。

河野氏公平性の担保と本人の成長実感。この両輪が報われることだと理解しました。成長実感としてのWill-Can-Mustのフレームワークについて言及をいただきましたが、近年はWillがフォーカスされがちな側面もあり、「個人のビジョン」と「組織のビジョン」の接点を見つけられずに悩む企業が増えています。興味深いのは、当社の調査では「自身のやりたいことの解像度が高い人」ほど、「やりたくない仕事」に積極的に取り組む傾向にあることです。

出典：2025年度新入社員入社前調査レポートスムーズなオンボーディングのための内定期調査（株式会社ファーストキャリア）

一見望まれないような経験でも「これは将来のWillにつながる」と意味づけをしているのでしょう。逆に、「解像度が不明瞭でWillだけが先行する人」は希望と一致しない業務に対して意味を感じられず、モチベーションが低下してしまうようです。貴社では、Willと業務の接点を見つけるために、工夫されていることはありますでしょうか。

三瓶氏まさにそこが育成の肝だと認識しています。当社では入社時研修の段階で「自分軸の明確化」に時間を割き、徹底的に自己理解を深めてもらいます。具体的には「入社3年間プログラム」と銘打ったプログラムを実施し、研修と職場実践を往復させながら、定期的に自分のビジョンと組織のビジョンを重ね合わせる機会を設けています。研修も単発で終わらせず、継続的に行うことで、実践を通じた役割認識と成長実感を促しています。

神永氏そうしたプロセスを通じて、最終的に本人に納得感を持ってもらうことが、私たちの役割です。コツコツと取り組んだプロセスが、上司や周囲からしっかりと承認され、本人の成長実感につながっていく。このサイクルが回っている状態こそが、「努力が報われる会社」の一つの姿です。

OJT改革の最大の壁は「育成は教育部門の仕事」という現場の意識

河野氏新人育成について、「研修と現場の断絶」が多いのも現状です。研修が現場で生きない、反対に教育のすべてを現場に丸投げするケースもあります。貴社では、OJTが体系化される以前、どのような課題があったのでしょうか。

神永氏河野さんがおっしゃるような壁が当社にもありました。私自身も現場の感覚として「社員の教育は人材開発センターが行うものだ」と捉えていました。このため、人材開発センターでの研修を短縮してOJTを強化・体系化した時は、「もう配属されるのか」という反応が多く起こりました。現場は戸惑っていたようです。

三瓶氏従来は人材開発センターが研修を実施し、配属後の教育は各部署に一任する体制で長く定着していました。一方で、OJT文化は十分に根付いておらず、今でも「新人が配属される時点で、ある程度の知識は身につけていてほしい」との意見が聞かれます。

河野氏本社の教育部門と現場の意識の断絶は、特に組織が大きいほど深刻な課題となりがちです。本社が育成のゴールを掲げていても、現場がそれを知らない。あるいは、現場が知らないうちに本社が作ったツールだけが新入社員に渡されている。これでは連携が取れません。結果として育成が現場任せになり、教える内容や新入社員の習熟度・納得度にばらつきが生まれます。若手社員は横の連携が密で情報はすぐに伝わります。自分がしていない経験を別の同期がしていると知ると、自身のキャリアに対する不安や焦燥感、嫉妬を覚え、不要なモチベーションダウンにもつながりかねません。

神永氏当社もそうした課題を持っていました。だからこそ、OJTを新しくするに当たって、OJTを主導するリーダーを任命するだけでは不十分と認識していました。

三瓶氏OJTリーダーのみを育成しても、結局その人任せになってしまいます。人材開発センターでは、「職場ぐるみ」の育成を目指しました。そのためには、OJTリーダーに加え、受け入れ部署の上司（ライン課長）を巻き込み、現場全体の意識を変革する必要があったのです。

協力：株式会社ファーストキャリア

このあと

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PROFILE プロフィール

神永香氏

株式会社ヤクルト本社
人材開発センター所長

1991年にヤクルト本社入社。グループ会社へ配属となり、保険・お花の斡旋サービスなど福利厚生業務を担当。2003年、広告部広告課に異動し、広告宣伝計画の立案、実施業務に従事。2015年、総務部文書課にて役員会などの会議体事務局、文書、組織などの管理業務を担当。2022年、人事部健康経営推進課の課長として健康経営の推進とダイバーシティ関連業務に従事。2024年から人材開発センターの所長に就任。本社・グループ会社従業員の教育研修業務の責任者。
三瓶智氏

株式会社ヤクルト本社
人材開発センター課長

1997年、陸上競技部の選手としてヤクルト本社に入社。現役時代は広報室に所属し、駅伝・マラソンなどに出場。2005年に選手を引退後は、東日本支店宅配営業課にて、管内販売会社の宅配営業活動の推進、支援業務に従事。その後、2017年に業務部業務課に異動し、2018年から課長として、食品事業本部の事務局業務、販売統計、清涼飲料の生産・出荷調整業務、取引にかかわる業務管理全般を経験。2022年から、人材開発センターに移り、現在は課長として人材開発計画の策定および教育研修の企画推進を担っている。
河野裕介氏

株式会社ファーストキャリア
営業部部長

大学卒業後、人材派遣会社の法人営業部にて新薬開発業務の人材紹介・企業コンサルティング業務に従事。新規顧客開拓の実績により、社長賞を受賞。2014年、株式会社ファーストキャリアに入社。顧客営業職として各社の新人・若手社員の育成体系・研修設計等の企画を行う。その後、関西支社全体のマネジメントに従事し、現在は全社の営業部門を統括する責任者として、マネジメント・自社の人材育成にも携わっている。