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DXを旗印に掲げ、イノベーションによる経営改革を実行できる経営者の育成は容易ではありません。会社のDNA、文化を尊重する継続性と、それを超えた革新性の両方が必要になってくるからです。シリコンバレーでもこの悩み抱えていましたが、経営陣を一つのスポーツチームのように見立て、「経営者コーチ」を経営者候補の育成と世代交代に介在させる方法を採り入れ、成果をあげました。この方法は、日本企業が経営人材を経営者に育てる可能性の一つでしょう。今回は「経営者コーチ」についてフォーカスしていきます。

経営者は実際の経営の中でしか育たない

前回(本連載初回)のコラムで、コロナ禍の今こそDXを旗印にした「経営改革」のチャンスであり、「経営人財」の確保・育成が経営改革を持続的に成功させる鍵であることを書きました。ここでは、まず企業DNAを尊重し会社の継続性を保ちながら経営改革・イノベーションを実行できるような経営人財を確保・育成するにはどうすべきか、考えてみましょう。

私自身が40年以上のキャリアを通して経験した、10社の日本企業の経営陣を内部から観察して得た考察は以下の通りです。

・会社の命運は経営者(CEO)次第であること
・CEOだけは常に土俵際の真剣勝負を行わなければならない厳しい孤独を背負っているが、CEO以外の取締役は、どこかに甘えがあったり、利他よりも利己が優先したりするなどの弱さが見られること
・会社の状態、経済環境によって、経営者に求められる資質は違うこと
(ただし、構造変革期かつコロナ禍で変革が求められている現在は、平時の経営者ではなく、戦時(=変革期)の経営者が必要)
・変革期を担う経営者は、前任者の路線を継承する優等生ではなく、リスクを取って過去を捨て、攻めて行けるような型破りなタイプが求められること
・そうした経営者は、減点主義のマラソンレースでは得られずに、これまでの日本企業のやり方とは異質な方法を取らなくては得られないであろうこと

では、変革期に必要は型破りで傑出した経営者はどうやって確保、育成できるのでしょうか?

端的に申し上げるなら、「実戦の中でしか確保、育成できない」ということに尽きるように思います。実践の中でしか得られない経験や試行錯誤というプロセスがイノベーションには欠かせないからです。しかし、企業の中心で経営を担いながら、革新的に事業を推進できるような傑出した経営者は、簡単に現れるものでしょうか。

どんな日本企業が傑出した経営者を輩出したか

戦後の傑出した経営者とその後継者育成の成功例を紹介しましょう。

2021年3月現在、日本企業の時価総額ナンバー1であるトヨタ自動車。おそらく、「組織の力」でコンスタントに、優れた経営者が次々にバトンタッチをしながら、その時々に応じて適切に経営の舵を切って会社を成長させてきたように思います。創業家という重しの下、優れた企業DNAを継承して来られた・・・というのが私の見立てであり、業歴の長い会社の中で、1〜2代で終わらず、優れた経営者が次々と輩出してきた企業としては、トヨタ自動車以外には思い当たりません。

しかしながら、そんなトヨタ自動車ですら、歴代の社長の中で本当に傑出した経営者がいたかというとどうでしょうか。創業時の経営者たちは、その礎を築いた点でいうまでもありません。現在奮闘している現社長の豊田章男は、今後の活躍次第ではその資格ありだと思います。彼は、まさにEVへの移行以降という大きなパラダイム変換の中で、本当に傑出した経営者になれるか試されている状況でしょう。

では、他の企業はどうでしょうか。ここ10年程度で賞賛され、かつ存命中の日本の企業経営者と言うことでは、京セラの稲盛和夫さん、ファーストリーテーリングの柳井正さん、日本電産の永守重信さんあたりでしょうが、皆創業社長あるいはそれに準じた方々です。他に傑出した経営者としては会社が破綻の危機にあって再建したような日立製作所の川村隆さん、キヤノンの御手洗冨士夫さん、富士フイルム(および富士ゼロックス)の古森重隆さん、毀誉褒貶が激しいでしょうがソフトバンクの孫正義さん・・・などが浮かぶ程度です。

つまり、傑出した経営者はそうそう出てきません。さらにいうと、創業者でない経営幹部を傑出した経営者に育てる方法を、「日本株式会社」は未だ見つけられていない状態といえます。

では、どうやって優れた経営者を育成していけばよいのでしょうか?

グーグルの経営者を育成してきた「1兆ドルコーチ」に学ぶ

世界で時価総額トップを争う有名な企業群をご存じでしょうか。そう、いわゆる「GAFAM」です。ビッグ・テックとも呼ばれ、IT分野における絶対的な支配者であり、プラットフォームを握っています。これら、ビック・テックに傑出した経営者育成のヒントはないのでしょうか。

というのも、この5社の中で、依然創業者が経営の操縦桿(かん)を握っているのは、今やこの中で最も業歴の短いフェイスブックだけ。それ以外の4社については、既に創業者から世代交代しており、後継者も皆有能であると投資家からも見られています。創業者だけではなく、後継経営者もしっかり育っていると考えてよいでしょう。しかも創業者同様、変化の激しいIT業界で常に革新的であり続けています。

2019年11月に日本で発売された『1兆ドルコーチ――シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え』(ダイヤモンド社刊、エリック・シュミット 著/ジョナサン・ローゼンバーグ 著/アラン・イーグル 著/櫻井 祐子 訳)はビジネス書のベストセラーとなりました。

シリコンバレーという、有名スタートアップ企業が次々と誕生している地において、最も重要な経営資源である「人」=経営者を育て、企業成長に貢献した伝説の「コーチ」であり、2016年に惜しまれつつこの世を去ったビル・キャンベルについて、グーグルで薫陶を受けた者たちが記した書籍です。

グーグルでは創業者の一人であるラリー・ペイジだけではなく、CEOの重責を全うしたエリック・シュミット、その他幹部が皆キャンベルのコーチングを受けていましたし、あのスティーブ・ジョブズを始め、シリコンバレーのほとんどの有力経営者は皆キャンベルに教えを請うたと言われるほど影響力がありました。

日本では、経営者に寄り添って、万事相談に乗る少しシニアな社外アドバイザーのことを従来は「メンター」と呼んでいますが、海外では「コーチ」という言葉が使われることが多いようです。言葉の定義は人によって多少違いますが、ここではとりあえず、経営者(経営陣)に対して、正しい意思決定が出来るようにサポートする者としておきます。

1兆ドルコーチの本の中でキャンベルが担った役割、つまり経営者たちに対するコーチングのユニークさは、彼がシリコンバレー企業経営者、あるいはベンチャーキャピタリストとして経験を積んだということではなく、その前歴、つまりアメリカンフットボールのヘッドコーチを長年務め成功した人物であったということに拠っているように思うのです。

つまり、企業、そして経営陣を一つのスポーツのチームと同じように捉え、
(1)チームとして機能させる「チームワーク」を重視し、それを経営陣にも求める
(2)我の強い天才たちがチームワークを発揮するために、「信頼」や「人間性」といったものを自身の行動で示しながら、一人ひとりと向き合い、特性を理解しながら育成にも配慮する
という形でコーチングを行いました。

ここから日本の企業が学べることは、「選別」して社長を決め社長が一人孤独を背負うのではなく、経営陣全体の「コーチ」がいて、文化、戦略の継承、そして育成を「チーム」として行いながら内部論理だけではない外部からの視点をインプットしていく、ということではないでしょうか。

もちろん、そのような「コーチ」には深い経験があり、優秀で、人間性にも秀でた人物でなければならないでしょう。しかし、キャンベルのように、戦略自体のコーチではなく、あくまでも経営陣をチームとして機能させ、継承しながら、経営改革を実践するような意識付けを図っていくのがコーチの本来の役割なのですから、スポーツのコーチがそうであるように、コーチ経験を積んでいくことによって、プレーヤー=経営者を育成していける優れたコーチになるのは可能なことだと考えます。

折しも、2014年の会社法の改正による社外取締役要件の厳格化以降、「形だけの」社外取締役ではなく、本当に会社のガバナンスに資する形での社外取締役が求められる時代になっています。

社外取締役に限らず、経営者の育成といった点でも、これまでの社内のマラソンレースによる選別、あるいはプロ経営者の採用といった方法だけではなく、社外の人財を活用したこうした新たなシステムが、イノベーションや経営改革を実行する経営者の確保・育成という観点で、日本の産業界にも必要なのではないでしょうか。
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