日本人はなぜリモートワークを非生産的と捉えているのか

ロッシェル・カップが考察する日本のFuture of work

テレワークやジョブ型雇用、終身雇用の崩壊、キャリア自律、副業、ダイバーシティ、シニア雇用など、いま多くの企業が複雑に絡み合う様々なHR領域の課題に直面しています。新連載「ロッシェル・カップが考察する日本のFuture of work」では、日本への理解も深い経営コンサルタントのロッシェル・カップ氏が、グローバル視点から日本の働き方の未来について考察していきます。経営者として、また時には大学の講師として日本で働きながら、異文化コミュニケーション、人事管理、リーダーシップ、組織活性化など様々なHR領域を専門分野とするロッシェル氏。本連載で紹介していく独自の考察は、日本のこれからの働き方を考えるうえで新たなヒントとなるはずです。（HRプロ編集部）

「70歳就業法」により浮かび上がる、60歳以降を中心とした“シニア社員の報酬制度設計”の課題とは（第1回）

「高年齢者雇用安定法」改正を機に考える人事施策

「高年齢者雇用安定法」が改正され、“70歳までの就業機会確保の努力義務”が始まった。シニア社員の活躍に向け、人事は何をするべきか。本連載では3回に渡って、制度面を中心に「今取り組むべき人事施策」を紹介していく。第1回は、“シニア社員への報酬設計制度”について解説する。

「70歳までの就業機会確保」がシニアと若手にもたらす影響は？ 定年後再雇用時の年収は平均4割減、職務は変化なしが最多

株式会社パーソル総合研究所は2021年5月28日、シニア人材の就業実態および意識に関する調査結果を発表した。調査期間は2021年1月6日～12日で、全国の企業に勤務する男女6,000名（50～60代のシニア従業員3,000名、20～40代の若手従業員3,000名）から回答を得た。これにより、シニア向けの人事施策の実態や、若年従業員への影響などが明らかになった。

これさえ読めば新入社員の戦力化と離職を防ぐポイントがわかる！ オンボーディング活用ガイドブック

新入社員の育成にかかせない「オンボーディング」という概念。 「オンボーディング」とは何か。新入社員の素早い戦力化と早期離職を防ぐには具体的にどうすればよいのか。 「オンボーディング」に必要な知識を網羅的にまとめたガイドブックです。

「働き方改革」の本質とは？ 経営者が“従業員の幸せ”に目を向けるべき理由

特別読み切り

2019年より順次施行された「働き方改革関連法」に基づき、「働き方改革」が推進されているが、多くの企業が「働き方改革＝生産性向上」というロジックで、「IT化」や「時短勤務」、「ダイバーシティ」とさまざまな施策に対して大上段に構え過ぎているように見受けられ、その“本質”が置き去りにされているように感じる。本稿では、「働き方改革」とは本来どうあるべきなのかについて考えてみたい。

“従業員の幸せ”を考えることが「働き方改革」推進の近道となる

社労士が解説する人事と労務

2019年より順次施行された「働き方改革関連法」に基づき、「働き方改革」が推進されているが、多くの企業が「働き方改革＝生産性向上」というロジックで、「IT化」や「時短勤務」、「ダイバーシティ」とさまざまな施策に対して大上段に構え過ぎているように見受けられ、その“本質”が置き去りにされているように感じる。本稿では、「働き方改革」とは本来どうあるべきなのかについて考えてみたい。

ご案内／御社に【口だけ】人材いませんか？コンカー様・トーチリレー様ご登壇の「人材育成フォーラム」

ハイパフォーマー（＝生産性の高い人材）へ育成する、新・育成モデルを詳解！ ●御社に【口だけ】人材いませんか？ 　本当に育成が必要な人材とは、知識・スキルを持った人材だけではなく、 　業績貢献意欲・顧客提供価値・リーダーシップを持った人材のことです。 　当フォーラムでは、このハイパフォーマーの人材育成モデルをご提言！ ▼　▼　▼ コンカー様・トーチリレー様・タナベ経営のトップコンサルタントご登壇！ 【1日限定】で、充実の講師陣計4名が登壇！ 「人材育成フォーラム」 ～ハイパフォーマー人材を育てるNew人材育成～ ＝＝＝ 東証一部上場（証券コード：9644）・創業64年・約200業種・7,000社のコンサルティング実績を実施してきた、株式会社タナベ経営より、未来の企業成長を支えるベースとなる、ハイパフォーマー人材を育てるべく、ニューノーマル時代の新しい人材育成モデルを、ゲストスピーカー2社とともに計4名よりご提言いたします。 ＜こんな方にオススメです＞ ●働きがいのある会社・組織づくりをしたいが、何から始めればよいか分からない ●コロナ禍において働き方も大きく変化している中、他社がどのように課題を乗り越えてきたか知りたい ●会社やチーム全体を「自走可能」な組織にしたい ●社員のモチベーション向上策を模索している ＜概要＞ コロナ禍を経験した今、各社の経営判断のターニングポイントに“人づくり”があると言えます。 新型コロナウイルスの流行と共に、予測出来ない連続性が常態化し、従来の人材育成に対する考え方・取り組みだけでは到底この危機を乗り越えられないと予想できます。 真に大切なことは、ネガティブな採用凍結や人員不補充、リストラに安易に目を向けるのではなく、未来を見据えたハイパフォーマー育成に投資し機能させることです。 『御社の人材育成は、今のままで会社の持続的成長を支えられますか？』 本フォーラムでは、ハイパフォーマー人材を育てるべく、ニューノーマル時代の新たな人材育成モデルをゲスト講師2社・タナベ経営により提言いたします。 なお、ハイパフォーマーを育てるためには、自ら学び・行動する文化と知識・スキルのトレーニングを掛け合わせた育成が必要と考えています。 ＜ゲスト企業のご紹介＞ 「働きがいのある会社」ランキングにて4年連続で1位を獲得し、7年連続でベストカンパニー賞を受賞している経費管理の大手である株式会社コンカーの代表取締役社長 三村様と、 史上最年少でファーストリテイリング 上席執行役員を務め、現在は、「トーチング」という考え方で「心理的安全性」 「エンゲージメントの向上」を中心した管理職育成をされている株式会社トーチリレーの代表取締役隊長を務める神保様をお迎えし、コロナ禍の今、それぞれの会社にとってのハイパフォーマー人材を育てるにはどうすべきかを徹底解説いたします！ ＜充実の講師陣計4名が登壇＞ ①株式会社コンカー 代表取締役社長 三村 真宗 氏 　講演テーマ：「最高の働きがいの創り方」　※この日限りのテーマです。 ②株式会社トーチリレー 代表取締役 隊長 神保 拓也 氏 　講演テーマ：「チームの心に火を灯す〜自走可能な組織づくり〜」　※この日限りのテーマです。 ③株式会社タナベ経営 HRコンサルティング大阪本部 本部長代理 松本 宗家 　講演テーマ：「ニューノーマル時代のラーニングカルチャーづくり」 ④株式会社タナベ経営 HRコンサルティング大阪本部 部長 浜西 健太 　講演テーマ：「未来を見据えたハイパフォーマーを育成するための方程式」 ＜2020年HRテーマのフォーラム開催時の参加者の声＞ ●講師の企業と当社の事業内容は異なりますが、大変参考になりました。 ●社員育成や顧客への企画力など、選ばれる会社になるためのヒントを得ました。 ●これからの時代に向けて、新しい会社づくりに前向きに取り組んでいこうと思いました。

HR総研：多様な働き方実施状況に関するアンケート　結果報告【高齢者活躍推進、障がい者雇用】

高齢者活躍推進の効果「熟練した技術や知見を獲得できる」が最多

HR総研では、多様な働き方の実態について例年調査を実施しており、今年は4月に「多様な働き方実施状況に関するアンケート」を実施した。 人生100年時代や超少子高齢化が進行する日本社会において、「高齢者活躍推進」や「障がい者雇用」などによる、多様な人材が活躍できる社会の創出が喫緊の課題となっている。 前回の「女性活躍推進」「外国人採用」に引き続き、「高齢者活躍推進」や「障がい者雇用」に関する多様な働き方の実態について、以下に、フリーコメントを含めて調査結果を報告する。 ＜概要＞ ●高齢者活躍推進に向けた措置、「65歳までの継続雇用制度を導入」が主流 ●継続雇用後の給与条件、特に大企業で厳しい傾向 ●得られる効果「熟練した技術や知見を獲得できる」が最多 ●低迷するキャリアプランニング研修実施率、対象者は「50代」が7割 ●高齢者活躍支援推進に必要な対策、各社独自の取組み事例 ●「70歳までの就業機会の確保」への対応措置は2割未満 ●「障がい者の法定雇用率引き上げ」に対する認知度は8割 ●障がい者雇用は「法的義務への対応」が大半の現状 ●「障がい者の働き方の多様化」は厳しい現状

「等級制度」の種類や企業事例とは？ 人事労務管理への活用法も解説

HRの注目ワード徹底解説

「等級制度」とは、従業員が保有する能力や職務、役割に応じて区分し、序列化する制度を指す。この制度があることで的確な人材育成、従業員の配置、給与額の決定などを行うことができる。また、従業員のモチベーションアップにも用いることが可能だ。本記事では「等級制度」の意味や特徴、活用方法のほか、メリットやデメリットについても解説していく。

ご案内/コンカー様・トーチリレー様がご登壇！人材育成フォーラム～ハイパフォーマーを育てるNew人材育成～

株式会社コンカー様・株式会社トーチリレー様のご登壇決定！！ 【無料/1日限定Webセミナー】 充実の講師陣計4名が登壇！ 「人材育成フォーラム」 ～ハイパフォーマーを育てるNew人材育成～ ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ Webオンラインフォーラム（ライブ配信形式で実施いたします。） ※１．本フォーラムはご来場いただく必要はございません。 ご自身のPCおよびスマートフォンなどからご参加いただけます。 ※２．開催前日までに視聴用のURLをメールでお送りいたします。 ※３．視聴にかかる通信料はお客様のご負担となりますことをご了承ください。Wi-Fi環境下での受講を推奨します。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ●こんな方にオススメです ・働きがいのある会社・組織づくりをしたいが、何から始めればよいか分からない ・コロナ禍において働き方も大きく変化している中、他社がどのように課題を乗り越えてきたか知りたい ・会社やチーム全体を「自走可能」な組織にしたい ・社員のモチベーション向上策を模索している ・大手企業の最新の取り組みを知りたい ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●開催趣旨 コロナ禍を経験した今、各社の経営判断のターニングポイントに“人づくり”があると言えます。 新型コロナウイルスの流行と共に、予測出来ない連続性が常態化し、従来の人材育成に対する考え方・取り組みだけでは到底この危機を乗り越えられないと予想できます。 真に大切なことは、ネガティブな採用凍結や人員不補充、リストラに安易に目を向けるのではなく、未来を見据えたハイパフォーマー（※1）育成（ラーニングカルチャーの最大化とトレーニングの最適化）に投資し機能させることです。 御社の人材育成は、現状のままで会社の持続的成長を支えられますか？ 本フォーラムでは、ハイパフォーマー人材を育てるべく、ニューノーマル時代の新たな人材育成モデルをゲストスピーカー・タナベ経営による提言にてお届けいたします。 ※1：ハイパフォーマー＝ラーニングカルチャー（エンゲージメント＋マインドセット）×トレーニング（スキル＋知識） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●充実の講師陣計4名が登壇 ①株式会社コンカー 代表取締役社長 三村 真宗 氏 　講演テーマ：「最高の働きがいの創り方」　※この日限りのテーマです。 ②株式会社トーチリレー 代表取締役 隊長 神保 拓也 氏 　講演テーマ：「チームの心に火を灯す～自走可能な組織づくり～」　※この日限りのテーマです。 ③株式会社タナベ経営 HRコンサルティング大阪本部 本部長代理 松本 宗家 　講演テーマ：「ニューノーマル時代のラーニングカルチャーづくり」 ④株式会社タナベ経営 HRコンサルティング大阪本部 部長 浜西 健太 　講演テーマ：「未来を見据えたハイパフォーマーを育成するための方程式」　※この日限りのテーマです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●2020年開催時の参加者の声 ・講師の企業と当社の事業内容は異なりますが、大変参考になりました。 ・社員育成や顧客への企画力など、選ばれる会社になるためのヒントを得ました。 ・これからの時代に向けて、新しい会社づくりに前向きに取り組んでいこうと思いました。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●ご参加者限定の特典 1.講演レジュメ 2.【ご希望者のみ】個別相談も承ります。 など ※個別相談をご希望の方は、お申込み時の備考欄にご記載ください。 （１）個別相談を希望する（タナベ経営が訪問） （２）個別相談を希望する（電話やWEB会議など） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こちらのフォーラムでございますが、 １．コンサルティング業関連・研修教育業関連等、同業の方々 ２．個人事業主様 ３．学生様 につきましては、お断りさせていただいております。 また、事情によりお申込みをお受けできない場合がございます。予めご了承ください。

ご案内/無料オンライン：M&A・組織再編後のシナジー発揮を創出する、人事戦略・制度統合のポイントを解説！

M&A・組織再編における人事・人材上の課題・お悩みに回答いたします！ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ 【無料/1日限定開催・オンライン説明会】 M&A・組織再編後のシナジー発揮を創出する 「人事戦略・制度統合のポイント」 ＼ 共同開催 ／ ①グローウィン・パートナーズ株式会社（累計500件を超えるM&A全般支援、バックオフィスDX、ベンチャーキャピタル事業でコーポレート・イノベーション（企業変革）を実現する経営参謀のプロフェッショナルチーム） ②株式会社タナベ経営（「日本には企業を救う仕事が必要だ」という志を掲げた1957年の創業以来、60年以上で大企業から中堅・中小企業まで約200業種、7,000社に経営コンサルティングを実施） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ オンライン説明会（ライブ配信形式で実施いたします。） ※１．本説明会はご来場いただく必要はございません。 ご自身のPCおよびスマートフォンなどからご参加いただけます。 ※２．開催前日までに視聴用のURLをメールでお送りいたします。 ※３．視聴にかかる通信料はお客様のご負担となりますことをご了承ください。Wi-Fi環境下での受講を推奨します。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ●シナジー効果を創出する人事戦略とは M&A・組織再編の目的は、「双方の強みを活かた成長戦略の推進」や「重複した事業・業務の効率化」といったシナジー効果の創出です。しかしながら、M＆A後に成功を実感している企業は、実に３割以下といったデータもあるように、統合成果を上げるにはクリアすべきハードルがあるというのが実情です。 M&A・組織再編においては、統合・再編の目的を明確に定め、その実現に向けた計画を立案し、全従業員が共通のベクトルで実行することで、シナジー発揮につなげていきます。しかしながら、シナジー発揮に向けた明確なストーリーを持ちながらも期待される成果を得られないのはなぜか。その大きな原因の一つが、『人事戦略』です。シナジー効果の実現に向けた、戦略・施策の実行力を決めるのは、まぎれもなく人材です。 つまり、新会社・統合組織の従業員一人ひとりが、共通の目的・目標の実現に向けて高いモチベーションで取り組め体制を早期に構築できるかが、M＆A・組織再編の成功を決める最も重要なポイントです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●本説明会のポイント １．M&A・組織再編の潮流と成功のポイント ２．人事戦略・制度統合のメリットとリスク要因 ３．人事制度統合のポイント～成功事例・失敗事例から学ぶ～ ４．M&A・組織再編における人事・人材上の課題・お悩みに回答 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こんな方におすすめ！ (1)M&A・組織再編実施後に組織・人材力発揮に期待される成果・効果が得られていない企業様 ①ミッション実現に向けた従業員のベクトル不統一 ②社員間の役割・処遇格差による不公平感 ③優秀人材のリテンション（離職）リスク (2)今後のM&A・組織再編を進めるにあたり、人事戦略・制度統合に不安を抱えている企業様 ①効果的な制度統合の進め方が分からない ②制度統合におけるリスクが不明で不安 ③制度統合にける失敗事例を知りたい ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●無料の個別相談承ります 個別相談をご希望の方は、お申込み時の備考欄にご記載ください。 （１）個別相談を希望する（タナベ経営が訪問） （２）個別相談を希望する（電話やWEB会議など） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こちらの無料説明会でございますが、 １．コンサルティング業関連・研修教育業関連等、同業の方々 ２．個人事業主様 ３．学生様 につきましては、お断りさせていただいております。 また、事情によりお申込みをお受けできない場合がございます。予めご了承ください。

「パタハラ」の意味とは？ 気になる該当事例や対策方法なども解説

HRの注目ワード徹底解説

男性も育児に積極的に関わろうという取り組みが、徐々に広がりつつある。だが、実際にはまだまだ男性社員が育児休業（育休）を取得するのは、ハードルが高いと言わざるを得ない。なかには、上司や同僚などから嫌がらせをされてしまったというケースも見られる。いわゆる、「パタハラ」だ。こうした状況を打破するために、政府も2021年6月、育児・介護休業法を改正し、より柔軟に育休を取得できるようにしたり、事業主の義務を明確化させたりした。「パタハラ」は違法行為であるばかりか、深刻化すると裁判沙汰になりかねないだけに、企業の人事担当者としてはおさえておきたいキーワードといえる。そこで、今回は、「パタハラ」の意味や事例、企業としての対策方法などについて解説していきたい。

【お役立ち/事例】相乗効果を発揮！ブランドの魅力を倍増させる「コンテンツタイアップ」とは？

【お役立ち資料】 相乗効果を発揮！ブランドの魅力を倍増させる「コンテンツタイアップ」とは？ 商品・サービス・ブランドの魅力を倍増させるコンテンツタイアップについて、ファン心理、事例の分析などをもとに、取り組みポイントを解説します！ ●資料概要 テレビCM、WEB広告、駅ナカや電車の車両広告など、いたる所で企業（商品）×コンテンツタイアップを目にするようになり それだけ業種を問わず、多くの企業がこの手法に注目していることが伺えます。 今回はタナベ経営の専門チームより、ファン心理や事例の分析をもとに、商品・サービス・ブランドの魅力を倍増させる「起爆剤」、コンテンツタイアップについて、取り組みポイントなどをまとめた資料のご案内です。 より事例・詳細を知りたい、というご担当者様へは、専門チームが直接熱くお話させて頂きますので、お気軽にお問合せください。 ●インデックス 　１．コンテンツタイアップの 世間事例 　２．「商品 × ファン心理」 コンテンツタイアップを 起爆剤に 　３．タナベ経営コンテンツタイアップチームのご紹介 　※今回の「コンテンツ」は、「漫画・アニメ・ゲーム・キャラクター」に限定

仕事のストレスを力に変える！研修コンテンツや1on1に使える－レジリエンス・ワークショップ

＜概要＞ ストレスに対する「回復力」の観点で着目されているレジリエンスについて、それを高めるための日々のトレーニングについてご紹介する資料です。 ●What’s “RESILIENCE”? ●Why You should try it? ●How to do it？ ●レジリエンス・ワークショップシート 気になる方は、下記よりダウンロードください。

HR総研：多様な働き方実施状況に関するアンケート　結果報告【女性活躍推進、外国人採用】

女性管理職比率10％以上の企業、大企業でも3割

HR総研では、多様な働き方の実態について例年調査を実施しており、今年は4月に「多様な働き方実施状況に関するアンケート」を実施した。 DX推進の動きやテレワークの急速な普及など、ビジネスに関わる社会の動きが一層激化する中、企業は優秀な人材を確保するために、多様な背景を持つ人材が働きやすい環境を整える必要がある。日本の企業における「多様な働き方」への対応状況はどのようになっているのだろうか。 以下に、フリーコメントを含めて調査結果を報告する。 ＜概要＞ ●「場所と時間」に関する多様な働き方への施策が主流 ●女性正社員比率、着実に増加傾向の一方、企業規模による格差も ●女性管理職比率「10％以上」企業は大企業でも3割 ●女性活躍推進施策、大企業で8割近くの一方、中小企業では4分の1 ●効果を実感した施策「柔軟な働き方に向けた制度」が最多 ●女性活躍推進への課題観「女性ロールモデルの欠如」が最多、「女性の意識・就労観」も ●外国人採用の目的「より優秀な人材の確保」が圧倒的 ●外国人採用に向けた取組みは国内活動が主流 ●外国人採用による好ましい影響「日本人社員の刺激、社内の活性化」が4割

人事デュー・デリジェンス

「人事デュー・デリジェンス」とは、投資やM&Aなどの取引を検討する段階で、特に、組織・人材面でのコスト、リスクの洗い出しと買収後の経営を調査・検証する作業のことで、海外企業を対象としたM&Aで行われる事が多く、人事ＤＤと省略される事もあります。 そもそも、デューデリジェンスとは、不動産取引に置いて、対象不動産の取引履歴、紛争の有無などを買主において確認する行為が一般化されたもので、M&Aにおいては、経営の実態や内在するリスクなどを調査し、統合後のマネジメントの方向性までをも精査するものです。 その中でも、人材に焦点を当てた、人事デュー・デリジェンスは、財務面と非財務面という２つの視点が重要であり、人件費削減機会の特定などの財務的な問題に偏りがちですが、定量的ではないリスクを把握し、回避策を練ることも重要なポイントとなります。 財務面においては、単なる報酬だけではなく、福利厚生や退職給付の適切性なども含めた総合的な報酬を調査し、現在の人事体制が、企業の財務面にどのように影響しているのかを把握する必要があります。これは、統合される企業間での報酬などの格差による対立やモチベーション低下を防ぐ意味でも重要なポイントとなります。 一方、非財政面は、人事方針や人事制度、組織の状態や組織文化まで調査します。経営戦略や制度はもちろん、モチベーションや志向性なども調べることにより、どんな人材がどこにいるかを把握するのです。特に、幹部クラスの社員の情報を細かく得ることが重要であり、査定される側の企業は、細かい人材情報の提供を求められる事も多くあります。 ここで、詳細な個人データを同意を得ずに提出していいのだろうか、という疑問が出てきますが、2009年10月に経済産業省が改正および告示した「個人情報の保護に関する法律についての経済産業分野を対象とするガイドライン」によると、「当該データの利用目的および取扱方法、漏えい等が発生した場合の措置、事業承継の交渉が不調となった場合の措置等、相手会社に安全管理措置を遵守させるため必要な契約をすることにより、本人の同意等がなくとも個人データを提供することができる」とされています。 M&Aの成功のポイントは、戦略や期待されるシナジー効果の実現などがありますが、統合後の幹部間の意見の相違や企業間の文化の違いなどによるリスクの回避も重要とされています。欧米では、企業の将来は人材次第であり、人材に投資するという考え方が強くあります。大型の投資案件では、人事コンサルタントによってHR担当者などにインタビューを行い、人材の評価などを行う事もあるほどです。そのため、人材のマネジメントが最も重要視され、人事デューデリジェンスを行う企業が増えてきているのです。

動機付け要因

「動機付け要因」とは、アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した動機づけ・衛生理論の要因の一つで、二要因理論と呼ばれ、モチベーション理論の一つとなります。 人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると下がるということではなく、満足である要因と不満足である要因は別のものであるとする考え方で、ハーズバーグは、前者を動機付け要因、後者を衛生要因と呼びました。 動機付けの要因としては、自己の成長や個性化、自己実現などの欲求を満たすもので、承認・達成・仕事への責任・昇進が挙げられます。 臨床心理学者のハーズバーグは、1959年、200人のエンジニアと経理担当事務員に対して、「仕事上、どんなことに幸福や満足を感じたか」また「どんなことに不幸、不満を感じたか」という質問を行いました。すると、人が不満を感じるときは、その人の関心は自分たちの作業環境に向いているのに対し、仕事に満足を感じるときは、その人の関心は、仕事そのものに関連していて、人の欲求には二種類あり、それぞれ人間の行動に異なった作用を及ぼすことがわかりました。ハーズバーグは、この2種類の感情をそれぞれ、不満足に関わる要因は、衛生要因、満足に関わる要因は、動機づけ要因と名付けました。 ハーズバーグは、衛生要因から働きかけて、職場の不満を取り除いても、真の動機づけにはならず、動機づけ要因への働きかけが重要であると指摘、「過度に専門化した職務の中には動機づけ要因は存在しない。職務内容に動機づけを加味するように職務を再設計することが重要であると主張。「職務充実」の必要性を説いています。 ハーズバーグらが行った実験は次のようになります。 まず、３つのグループを作りました。１、プロジェクト実行班（仕事の充実化を図り、垂直的職務負荷を導入）２、管理グループ（従来の仕事方法）３、その他、本プロジェクトと無関係のグループを2つ設ける。ただし、結果は②管理グループと実質的に同じ。このプロジェクトの実験結果は、はじめは慣れない作業で3か月ぐらいは効率が悪かったものの、6か月目には、第1グループは第2グループを凌駕する成績を上げ始めました。 衛生要因と動機づけ要因は、どちらも別のものではありますが、どちらかがよいだけでは従業員にとっての良い職場環境とは言えません。衛生要因と動機づけ要因が共に満たされる職場環境や制度の実現が高いモチベーションを維持でき、企業運営も円滑に行われるでしょう。 モチベーション形成にあたって、上司は部下に責任のある仕事を与え、そのプロセスにおける部下の努力を認め、時にはサポートすることで部下への関心をアピールし、達成時には成長を認めることで、部下の達成感と仕事への満足度を高めるという一連の取り組みが重要となります。

目標管理制度（MBO）

「目標管理制度(MBO)」とは、個別またはグルーブごとに目標を設定し、それに対する達成度合いで評価を決める制度で、Management by Objectivesと書きます。1954年にP.F.ドラッガーが自身の著書の中で提唱した組織マネジメントの概念です。 個別に何を達成させるのかを明確にし、個人と組織のベクトルを合わせ、最終的に個人の目標と組織の目標をリンクさせます。上司から一方的に指示し業務を遂行させるのではなく、個人が、組織の目標についてどのように考え、自身はどのように目標設定をするかを考え上司やリーダーと共に話し合いリンクさせていくので、「やらされ感」がなくなり、組織の成功に貢献するという参画意識を持たせることができるので、個人個人が意欲的な取り組みができます。 目標設定のポイントは、１．明確で具体的な目標、２．適正な目標レベルの設定、３．時間軸の設定、４．目標を達成するための方法を明記、５．会社目標との関連や自分の使命は何かを考えながら目標設定することが挙げられ、具体的なイメージをつかむことで、企業の目的や戦略と自分に与えられた役割が関連付けられ、組織内でもコミュニケーションが図りやすいので、納得しながら仕事を進めることが出来ます。 また、達成できたかできないかが明確になるため、実績を評価しやすく、評価制度・賃金制度に活かすことができます。 もともと能力開発を目的として導入された、目標管理制度は、目標設定による主体性向上・モチベーションアップ・問題解決能力向上が前面に出ており、研究や教育といった位置づけが多くありましたが、そのうち、経営戦略との連動、人事考課との連動が付加され、現在の多くの組織では、組織目標達成・能力向上・人事考課への反映という3つの目的をもったハイブリット型の制度といえます。 この制度は、組織内のコミュニケーションツールとしては評価を得ていますが、目標に対する成果を重視するあまり、自主性が無視されたノルマ主義と混同されたり、成果に対する報酬と言う金銭的インセンティブだけがフューチャーされ、人間尊重の考え方が欠落し、本来の目的と裏腹な結果を招くこともたびたびあり、反対論者も出ています。 また年功序列制度のもとでの評価に比べ、評価者の負担が多く、組織内を評価するミドルマネジメントのマネジメント力が必要とされるため、制度を適切に運用するためのミドルマネジメント育成などの課題もあります。組織のリーダーは、アドバイザーやサポート役に徹し、組織内の目標とリンクさせながら、部下や組織内のメンバーの能力と成果を引き出させることが重要であり、どうすれば目標が達成できるか、その後の行動計画などは部下に修正させることが大切です。命令口調ではなく、自身に期待される役割を自身で管理していくからこそ成果を生み出し、目標を達成する事ができます。リーダーがプロセスをしっかり管理・確認し、軌道修正を促す、これが目標管理制度の成功のポイントといえます。

PMI

「PMI」とは、Post Merger Integration（ポスト・マージャー・インテグレーション）の略で、期待したM&Aによる統合効果を確実にするための、統合プロセスとマネジメントをさします。 統合後の新体制のもとで、当初計画したシナジー効果を実現するために、長期的な成長をささえるマネジメントの仕組みを構築するプロセスが重要となってきます。 統合する領域としては、経営戦略（ビジョン、戦略、ビジネスモデル、マーケティング等）、管理体制（組織、業務管理、人事制度等）、運用体制（業務、システム、従業員意識等）となり、統合における効果を、確実にそして、最大限に発揮させるため、早い段階で、阻害要因の検証、リスク回避などを行うことが重要であり、それらを解消させ、反映させたマネジメントが必要となります。 近年、日本でもM&Aによる企業統合が増えており、その合意のプロセスにより、当初は、投資家や株主からも高評価を得られますが、デロイト トーマツ コンサルティング株式会社が行った実態調査によると、経営統合による当初の戦略目標を80％以上達成できたと回答した「M&A成功企業」は、全体の3割弱となっています。 経営統合を行った７割が、当初予想されていた統合によるシナジー効果を満足に得られていないという調査結果も出ており、シナジーを具現化し、長期的な成長を支えるマネジメントの仕組みを構築するプロセスであるPMIが注目されています。 M&Aの失敗要因のほとんどが、プロセスが不十分なことによる社内事情の障壁の悪化で、優秀な社員の離職や、対立による業務の乱れにより顧客離れがおこり、かえって企業価値を損なってしまっていることが挙げられます。 PMIでは、経営のトップが、戦略やビジョンを明確に打ち出し、その効果を定量的に測定する必要があります。経営理念を共有し、財務面での無駄を省き、統一的な経営システムを構築していき、さらに、企業文化や風土の融和を果たし、社員一人一人の能力を引き出し、モチベーションをあげることで、シナジー効果の実現へと繋がっていきます。 別々の歴史を歩んできた企業同士が一つになるわけですから、その文化の融和は、効果的なPMIを行うにあたっての最重要課題となります。これには非常に時間を要しますが、なぜ一つのグループになったのか、その意義を振り返ることにより、社員の離職やモチベーション低下を防ぎ、いかに長期的視点で意欲向上を継続させることができるかが鍵となっています。 経営のトップが、戦略やビジョンの具体的なプロセスを描き、それぞれの部署などに伝えることで、ビジョンが共有でき、「どうあるべきか」を一人一人が具現化することによって、シナジー効果や文化の融和などが、スムーズに行われ、経営統合の成功につながるということになります。 M&Aの成功は、PMIをどう構築していくかが鍵となるといっても過言ではないでしょう。

カウンターオファー

「カウンターオファー（counter offer）」とは、もともとは貿易などでの契約交渉の場面で使われていた言葉。売り手側から提示された価格や納期などの条件に買い手側が満足しない場合、条件を修正して買いたいと申し込みを行うことを意味しています。 これが転じたものが、人事用語としてのカウンターオファー。社員が転職・退職の申し出をした場合に、企業側から昇給や昇格、あるいは本人が希望する部署に異動させるといった条件を提示し、引き止めを行うことを指しています。 企業にとって、退職者が出れば、その社員の採用や教育にかけたコストが無駄になり、不足する人材を補充するための採用コストもかかります。特に、マネージャーや営業のエース級など、部署の要となって活躍している社員が転職・退職を申し出た場合は、その社員が抜けた後に仕事がうまく回らなくなったり、業績が悪化したりする恐れも否めません。そうした人材流出リスクに対応するため、カウンターオファーへの関心が高くなっています。 人材紹介会社エン・ジャパンでは、2017年2月から3月にかけて、運営する人事担当者向け中途採用支援サイト『エン 人事のミカタ』上で企業を対象にカウンターオファーに関するアンケート調査を実施。回答した775社のうち、退職意向の社員にカウンターオファーをしたことがある企業は65％に上り、カウンターオファーをした理由は、回答が多かった順に、「退職意向の社員が優秀」（72 ％）、「育てた人材を手放したくない」（61％）、「新規の人材採用が困難」（44％）でした。また、カウンターオファーをしたことがある企業にどのような条件提示をしたかを聞くと、多かった回答は「他部署への異動」（37％）、「昇給」（21％）でした。 ただし、カウンターオファーの効果は必ずしも大きいとは限らないようです。同アンケート調査では、「カウンターオファーの成功率は20%以下」と回答した企業が6割以上を占めています。 カウンターオファーは、引き止めに成功したとしても本人のモチベーションが高く保てるとは限らず、好条件を提示したことが他の社員に伝わって士気が下がる原因にもなります。優秀人材の流出リスクに対応するためには、日頃から上司が本人と将来のキャリアプランに関して密にコミュニケーションを取るなど、退職の申し出に至る前の段階での対応が重要だといえるでしょう。