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さて、前回のコラムで触れた課題解決型のインターンシップをうまく回すための留意点について書いてみます。私が実施していた課題解決型のインターンシップは、5日～10日程度の短期間で実施するものですので長期的なプログラムにだと別の観点も必要になるかもしれません。
グローバル化と現地化を両立させる能力は、これまではよく「Think global, Act local」という言葉で表現されてきました。ですが今は「Think locally, Act regionally, Leverage globally」のほうがしっくりくるように思います。
今回はテーマ別研修のうち「リーダーシップ研修」の調査結果をお伝えする。 「リーダーシップ研修」を実施している企業は、全体では5割を超えている。規模別に見ると、中堅～大規模では6割前後であるが、300名以下の中小規模では4割以下に留まっている。 「リーダーシップ研修」実施後に、リーダーシップが向上したという実感があるかどうかを聞いたところ、10％が「確かに向上した」、63％が「まあまあ向上した」と回答した。7割以上が「向上した」と感じているという結果となった。 ※詳細は、ログインの上、ぜひご確認ください※
私は出身地ニューヨークで日系企業を対象とした人事コンサルティングに従事したのを皮切りに、米国住商情報システムズ（現SCSK USA Inc.）での人事マネージャー、来日後はファーストリテイリング東京本社でのグローバル人事など、さまざまな立場で日本企業の人事と関わってきました。3回にわたる本連載では、そんな私が感じる日本企業が抱えるグローバル人事課題や、その解決策について書かせていただく予定です。第１回目の今回は、これまでのキャリアおよび活動の原点についてお話しします。
変化のスピードが加速している現代、企業研修に求められるものも大きく変わってきている。なかでもイノベーションを生み出す組織や人材を作ることは、多くの企業にとって最重要課題の一つだ。「マーケティング研修領域No1」のポジションを標榜している博報堂コンサルティングは、そうした時代の要請に対して、従来の研修の発想を超えたイノベーション研修を開発し、提供している。そこで今回は、同社の楠本和矢氏にご登場いただき、研修プログラム『JAM シリーズ』が生まれた背景や、プログラムの特徴、研修事業にかける同社の思いなどを語っていただいた。
新任管理職研修の実施は、企業規模によって大きく差異がでた。1001名以上の大規模企業では約9割が実施しているが、300名以下規模の企業ではわずかに35％の企業でしか実施していない。企業規模が小さくても、管理職としての業務を行うことには変わりはないのだから、中小規模企業での管理職研修が今後、より実施されていくことを期待したい。 研修実施に当たっての課題は、「実施効果の測定ができない」が第1位だった。また新任管理職の育成における課題としては、7割以上が「部下育成力・コーチング力」と回答した。新任管理職研修の内容のトップ3は「マネジメント」「リーダーシップ」「目標管理」で、今後実施したい内容としては、「コーチング」「リーダーシップ」が同率トップとなった。 ※企業規模別の数値、自由記述による課題提示等の詳細は、ログインの上、ぜひご確認ください※
前回は、現在の市場環境で業績を上げ続けていくには、「需要創造型経営を可能にする創造的な人と組織作りに取り組むことであり、肯定的な能力観を持ってマネジメントすること」とお話ししました。今回は、「創造的な組織作りに必要な能力を日常的に磨くこと」について考えたいと思います。
現在の市場環境で、われわれ経営者が業績成果を上げ続けていこうとすれば、新たな価値（サービス・商品）の創造に挑戦し続けなければなりません。そして、新たな価値（サービス・商品）を創造し続けるためには、情報を活用し、市場ニーズの仮説を立て、検証しながら、新たな価値（サービス・商品）の当たりをつけていくことが必要となります。
前回も書きましたが北陸の、というか金沢大学の学生は、今年も就活へのスタートが遅いようです。2月22日に実施したガイダンスに参加した学生の中から、インターンシップ関連も含めて合同企業説明会に参加したことのある学生を確認したのですが、おおよそ全体の4割弱でした。今年も3月の広報解禁と同時に就活を始める学生が多くなりそうです。
前回（「HR総研 人事白書2015」人材育成に関する調査結果【2】）で、階層別研修に注目し今後育成を強化する予定の階層は「中堅社員」であるとレポートしたが、第3回目の今回は「中堅社員研修」の詳細についてレポートする。 まず、「中堅社員研修」の対象年齢層を聞いたところ、最多回答は「30歳前後」（51％）、次に「27歳前後」「32歳前後」（共に32％）であり、30歳前後の社員を対象とする企業が多い。 中堅社員の課題を調査したところ、「実務のキーマンとしての役割認識」（59％）が最も多く、次に「リーダーシップ/フォロワーシップスキル」（50％）、「職場の問題解決能力向上」「モチベーション向上」（共に49％）と続いているが、メーカーと非メーカーにおいて上位項目は異なっている。 研修内容については「リーダーシップ/フォロワーシップスキル」（65％）、「コミュニケーション」（51％）が半数を超える回答を集めた。 なお、研修の実施主体を聞いたところ、「自社（グループ会社）で内製」が50％、「外部の研修会社を利用」が36％であった。「新入社員研修」「新入社員フォロー研修」では、「内製」の比率が7割を超えていることと比較すると、外部のノウハウ・リソースが必要とされる分野であることが伺える。 ※企業規模別、メーカー/非メーカー別の傾向等、詳細はログインの上、ご確認ください※ ▼「HR総研 人事白書2015」全9巻 お申込はこちら http://www.hrpro.co.jp/hks.php
ジャンル：［人事・労務全般・その他］その他
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ジャンル：［人事・業務システム］勤怠管理システム
ジャンル：［組織風土］人材・組織変革
最近、研修講師の単価が落ちている話を良く耳にします。 「一日研修を５万円で受けています」 という講師の話を聞くと、厳しい現実を知ることがあります。 人気講師であれば、５０万円をいただくことも可能でしょう。 でも、研修講師は「芸能人」ではないのですから、講義をするだけでそれだけの単価に上げることは不可能です。 ではどのようにしたら単価を上げることができるのでしょうか。
研修の中で【目標設定】を行う事は多いと思います。 またその目標達成のための【行動計画】の立案も行うこともあるでしょう。 目標設定 ↓ 行動計画 という流れです。
最近、講師業を行っている方々にお会いすることが多いです。 皆さん、自分の実力をあげようと一生懸命努力しています。 中には「カリスマ講師」なる講座に投資して 自分を高めようとしています。
研修という業界。 なんだか変な業界です。 ある飲料メーカーの人事役員が言いました。 「人材育成部門と購買部門に１０年いるとダメになる」 と。その真意を問うと、 「いずれも、外部業者が提案をもってくる部門。 それを手直しして、社内で回すだけで仕事をやっているフリができる。 １０年もやっていると、それが自分の実力だと勘違いしてしまう」 とのことでした。
ファシリテーションという言葉をご存知だろうか？ このコラムをお読みいただいている勉強熱心な方にとっては当たり前のことであろうし、ファシリテーションとは何かを説明したいわけではない。したがって、ここでファシリテーションについての説明はしないが、私はそのファシリテーションを学ぶ勉強会に２年半通っていた。講座ではない。ワークショップを主催するという実践を通じてファシリテーターになっていく勉強会だ。
ばたばたしてまた更新が遅れてしまいましたが、金沢大学も3月に入り2日から7日まで学内合同企業説明会を開催させていただきました。 本学では2014年の10月から就職ガイダンスを開始し、全体としてはやや後ろ倒しでテーマ別のガイダンスを消化しておりました。ガイダンスへの参加学生数がここ数年の中でもとても少ない状況で、業界企業研究会の参加人数が大幅に下がるのではと心配していたのですが、ほぼ例年通りの人数（一日平均500～650人程度）の参加があり、ほっと胸をなでおろしております。
主役は講師ではなく学習者。教えるとは学習者に考えさせ、変化させること。
■主旨と内容 最近，労働時間の適正管理についての研修やタイムマネジメント研修，ワークライフバランスの研修のご依頼が増えてきました。労働行政の方向性と現場の労働事情がかみ合わず，企業や自治体が戸惑いを感じているようです。効率化促進のために人員削減が進む一方，業務は減らない，そんな状況で今まで以上の成果が期待されるジレンマの解消は非常に困難な課題です。
前回は人材育成の形態や教育体制について述べた。今回は教育研修の中身についてレポートしたい。前回の形態、体制では規模別で大きな差異が見られたが、中身についてはもっと大きな違いがある。
「ウチの社員は危機感・やる気はあるのか？意見を求めても全然発言しない。」 「自ら提案し、責任を持って最後までやり抜くような社員が最近は見当たらない。」 コンサルティングの現場では、組織のリーダーからこのような声をよく耳にする。同様の思いを抱く読者も少なくないのではないだろうか。
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