【お役立ち資料】SDGs経営とは？SDGsの基本と進め方をご紹介「企業経営にSDGsを実装する5つのステップ」

SDGs経営とは？SDGsの基本と進め方をご紹介！ 【お役立ち資料・講演資料】 専門コンサルタントがSDGs経営の基本と進め方を詳解！ 「企業経営にSDGsを実装する5つのステップ」 ●資料概要 ●SDGsへの関心の高まり エシカル消費・クリーンエネルギー・ESG・フェアトレード・食品ロス… 近年、このような言葉を耳にする機会が増えてきているのではないでしょうか。 これらはすべて、SDGs(Sustainable Development Goals)と関係する内容です。 今では多くの場面で目にするSDGsは、社会から強く求められている証でもあります。 今後、企業規模の大小問わずSDGs取組みは不可欠となり、取り組んでいない企業の競争力は大きく低下してしまうことでしょう。 〈SDGsに取り組むメリット〉 １．企業ブランド価値の向上 ２．新しいビジネス機会の創出 ３．優秀な人材の確保 etc… 〈SDGsに取り組まないデメリット〉 １．業界内での同質化の加速 ２．顧客との取引機会の逸失 ３．社員のロイヤリティの低下 etc… しかし、SDGsの取組む際には、 ・何から始めれば良いかわからない。 ・少し進めてみたものの正しいステップなのかどうか不安。 ・SDGsを実装しているといえるのかどうかわからない。 と、上記のような課題を感じられている方が多くいるのが実際です。 そこで本資料では“企業経営にSDGsを実装する5つのステップ“をご紹介いたします。 5つのステップを通じて上記のような課題をクリアにし、持続可能な社会をともにつくっていきましょう。 ●こんな方におすすめ １．SDGsに取り組みたいが具体的な方法が分からない ２．企業のブランド価値向上の為にもSDGsに取り組みたい ３．優秀な人材の確保のためにもSDGsを自社に取り入れたい ●掲載されているコンテンツ １．イントロダクション ２．SDGsとは 　　・SDGsのウェディングケーキモデル 　　・日本のSDGsビジョン　など ３．企業経営とSDGs 　　・SDGs取組み水準レベル表 　　・SDGsのメリット　など ４．SDGsを実装する5つのステップ 　　・SDGsに取り組む5つの方向性 　　・経営にSDGsを実装する 　　・SDGsコンパスの5つのステップ　など ５．さいごに

法律及び人事マネジメント視点からの「高年齢者雇用」と「同一労働同一賃金」。定年以降のキャリアをどう捉えるか

HRサミット2021 ONLINE　講演録

「改正高年齢者雇用安定法」によって70歳までの就業確保措置などが企業の努力義務となった。現状でも5人に1人が高年齢社員との状況にあるので、企業にとって高年齢社員の戦力化は重要な経営課題になっている。他方、個人としても定年後のキャリアをどう形成するかは大きな問題だ。本講演では、倉重・近衞・森田法律事務所 代表弁護士／特定非営利活動法人日本人材マネジメント協会 理事 倉重 公太朗氏と学習院大学 名誉教授／学習院さくらアカデミー長 今野 浩一郎氏が、それぞれ法律・人事管理の観点から高年齢者雇用とそれに伴う同一労働同一賃金の問題を解説、提言した。 講師倉重 公太朗 氏倉重・近衞・森田法律事務所 代表弁護士／特定非営利活動法人日本人材マネジメント協会 理事慶應義塾大学経済学部卒、オリック東京法律事務所、安西法律事務所を経て現在は倉重・近衞・森田法律事務所代表弁護士。　第一東京弁護士会　労働法制委員会　外国労働法部会副部会長 日本人材マネジメント協会（JSHRM）理事、日本CSR普及協会　理事 経営法曹会議会員、日本労働法学会、日本労務学会会員 労働審判・仮処分・労働訴訟の係争案件対応、団体交渉、労災対応を得意分野とする。人事労務セミナーは年間100回程度開催。 日経新聞弁護士ランキング2019（総合）労務部門第6位。週刊エコノミスト「法務担当者が選ぶ頼みたい弁護士13選」人事労務部門 著作は25冊を超えるが、近著は 【日本版】同一労働同一賃金の理論と企業対応の全て（著者代表　2021年）

SDGs：持続可能な開発目標の理解を深めるため、アクションにつなげるため！よくあるご質問（Q&A集）基礎編

SDGsを起爆剤に持続的な企業経営をデザインする！ ○SDGsへの理解を深めるため、そしてアクションにつなげるために！ 　よくあるご質問（Q&A集）基礎編（全15問）を無料でダウンロードいただけます。 SDGsの目的等の全般部分から、経営、人材採用・育成、業務プロセス、資金調達、ブランディングの観点からよくある質問をQ&A形式でまとめています。自社の取り組みの参考にご活用ください。 ○ダウンロードいただける質問は以下です！ □ １．SDGs（持続可能な開発目標）の最終目的を教えてください。 □ ２．今までの環境保護や人権問題等への取り組みとの相違点は。 □ ３．SDGsとCSR（企業の社会的責任）との共通点・相違点は。 □ ４．SDGsへの取り組みは企業の利益にどのように結びつくのでしょうか。 □ ５．SDGsは一部大手企業の取り組みではないでしょうか。 □ 他10問

【お役立ち】これから始めるSDGs経営・方法・事例編～今から始められるSDGsへのSDGs経営モデル事例のご紹介

今から始められるSDGsへの取り組み着眼点をご紹介！ 【お役立ち資料】 これから始めるSDGs経営・方法・事例編～今から始められるSDGs持続可能な開発目標へのSDGs経営モデル事例のご紹介～ ●資料概要 コロナ禍によって生じた社会的・経済的な影響の数々は、これまでの利益追求型経済の在り方を問う、壮大な社会実験としての側面を持っています。 すなわち、今後も全企業ひいては個々人一人一人が社会貢献性を「ジブンゴト化」出来ていないままでいると、同じ出来事が繰り返されるということです。 だからこそ、各企業はSDGsへの取り組みを通し、企業としての「ジブンゴト化」を果たし、自社の従業員に対する「ジブンゴト化」を促す必要性は今一度高まっているといえます。 そして、社会課題への貢献を通し、強靭な企業体質を作り上げることが、企業としても変化に強い自律型企業への実現にも繋がっていきます。 ●資料のポイント ①SDGsの推進 ②SDGs経営モデル事例の紹介 ●掲載されているコンテンツ Ⅰ．SDGsの推進とは Ⅱ．SDGsコンパス Ⅱ．SDGs推進する上でハードルとなるポイント Ⅱ．SDGsの推進方法 策定範囲・分析 Ⅱ．SDGsの推進方法 策定方法・分析 Ⅲ．SDGs発信事例 Ⅲ．SDGs発信事例 浸透方法 Ⅳ．終わりに 　　SDGsを社会全体で推進していくために

【お役立ち資料】これから始めるSDGs経営・入門編～今から始められるSDGsへの取り組み着眼点～

今から始められるSDGsへの取り組み着眼点をご紹介！ 【お役立ち資料】 これから始めるSDGs経営・入門編～今から始められるSDGs（持続可能な開発目標）への取り組み着眼点をご紹介～ ●資料概要 コロナ禍によって生じた社会的・経済的な影響の数々は、これまでの利益追求型経済の在り方を問う、壮大な社会実験としての側面を持っています。 すなわち、今後も全企業ひいては個々人一人一人が社会貢献性を「ジブンゴト化」出来ていないままでいると、同じ出来事が繰り返されるということです。 だからこそ、各企業はSDGsへの取り組みを通し、企業としての「ジブンゴト化」を果たし、自社の従業員に対する「ジブンゴト化」を促す必要性は今一度高まっているといえます。 そして、社会課題への貢献を通し、強靭な企業体質を作り上げることが、企業としても変化に強い自律型企業への実現にも繋がっていきます。 ●資料のポイント ①今から始められるSDGsへの取り組み着眼点 ②SDGs社内浸透策 ●掲載されているコンテンツ Ⅰ．はじめに～SDGsは経営そのものである～ Ⅱ．SDGsとは Ⅱ．SDGsとは（目標1～目標6） Ⅱ．SDGsとは（目標7～目標12） Ⅱ．SDGsとは（目標13～目標17） Ⅲ．SDGsの特色（3つのゴール） Ⅲ．SDGsの特色（3層構造のウエディングケーキモデル） Ⅲ．SDGsの特色（3つの主体） Ⅳ．ビジネス×SDGs×ジブンゴト化 Ⅴ．SDGsからBDGsへ Ⅵ．ジブンゴト化推進着眼 Ⅵ．ジブンゴト化推進ステップ Ⅶ．参考（SDGs登録認証制度 2021年4月～） Ⅷ．最後に

ジョブ型雇用導入の前に実行すべき「組織変化」と「経営改革」とは？

VUCA時代の人財・経営戦略論

VUCA時代に適した、変化に柔軟に対応できる経営を行うためには、経営戦略を迅速に策定・実行することが重要です。そのためには意思決定に関する責任権限が明確である必要があります。そして意思決定をしなければならない職（ポスト）の人間が迅速に意思決定し実行するためには組織自体もシンプルである必要があります。「ジョブ型雇用」は、経営改革を今実行していかなければならない日本の大企業に相応しい制度と言えましょう。前回（第1回）は、VUCAの時代の「雇用」という観点から考えたときに、今後の日本社会で確実に起こっていくのは「人財の流動化」であることを述べました。今回はそういったHRの観点からだけではなく、「組織変化」や「経営改革」といった視点で経営全体についても考えたいと思います。 【シリーズ連載】「ジョブ型雇用」の本質と移行方法■第1回：日本の雇用が「ジョブ型」に移行すべき理由とは？

マーケティング発想とタレントマネジメントシステムを活用し、次世代リーダー育成のスピードアップに取り組む『人材開発グランドデザイン』とは

第6回 HRテクノロジー大賞（2021年実施） 授賞企業インタビュー

タレントマネジメントシステムを取り入れ、人材に関わるデータを利活用し、よりよい人材育成・配置に取り組む企業が増えている。一方、テクノロジーをどのように現場の人事施策に取り入れていくべきか、悩んでいる企業も多いのではないだろうか。ブラザー工業株式会社では、経営人材候補輩出のスピードアップのために、『人材開発グランドデザイン』を策定。マーケティング発想と外部タレントマネジメントシステムの効果的な活用により、現場と密着した部門間連携による人材開発を進めている。そのHRBPとしての活動や、次世代リーダーの抜擢促進に繋げる取り組みが高く評価され、第6回HRテクノロジー大賞『人事マネジメント部門優秀賞』を受賞した。同社は、どのような座組で、次世代リーダーの育成に取り組み、テクノロジーをどのように活用しているのだろうか。経営企画部 プロジェクト・マネジャー 小椋 浩一氏と、人事部長 岡田 英嗣氏に話を聞いた。 第6回HRテクノロジー大賞『人事マネジメント部門優秀賞』ブラザー工業株式会社全社『人材開発グランドデザイン』に基づく、次世代リーダー育成のスピードアップ、およびそのためのHRテック活用と経験設計の推進マーケティング発想と外部システムの効果的な活用により、次世代リーダー候補者とキーポジションデータの最大化、ハイパフォーマー要件分析などからベストマッチングを図る仕組みを構築し、過去だけでなく意思決定のための将来予測や、要強化スキルの優先順位付けを可能にするなど、現場と密着した部門間連携による人材開発を進めることで、HRBPとしての活動の標準化と尺度開発を次世代リーダーの抜擢促進に繋げる取り組みが、高く評価されました。プロフィール小椋 浩一 氏ブラザー工業株式会社経営企画部 プロジェクト・マネジャー1965年生まれ（55歳）。1988年4月ブラザー工業株式会社入社（新卒）後、経営企画、人事、マレーシア工場財務（海外出向）、人事、カンパニー経営企画、CSR推進、新規事業推進、マーケティング企画センター（全社横串の事務系人財育成担当）を経て現在に至る。 岡田 英嗣 氏ブラザー工業株式会社人事部長1970年生まれ（51歳）。1994年4月ブラザー工業株式会社入社（新卒）後、経理、カンパニー経営企画、香港機能子会社取締役（海外出向）、中国工場財務（海外出向）、人事、ベトナム工場取締役（海外出向）を経て、2021年4月から現職。

日本の雇用が「ジョブ型」に移行すべき理由とは？

VUCA時代の人財・経営戦略論

最近の民間調査会社によると、ジョブ型雇用への検討は進んでいるようです。しかし、影響力の大きい日本の大企業が続々と導入していくようなムーブメントは起きていません。人生100年時代に生きる『主体的な社員と会社』という関係性の変化や、専門性の高度化といった理由により、ジョブ型雇用は語られることが多いように思います。ですが、VUCA時代には、社外に開かれ人材が循環していく「ジョブ型雇用」のシンプルさが経営の観点から重要になってくるのです。これから全4回にわたり、シリーズ『「ジョブ型雇用」の本質と移行方法』をお届けします。今回はその第1回目として、『日本の雇用が「ジョブ型」に移行すべき理由とは何か？』と題して、経営および歴史の観点からジョブ型雇用について考えていきます。

企業が行う中高年社員向け「キャリア形成」サポートの具体的な内容とは？

VUCA時代の人財・経営戦略論

本シリーズ連載「人生100年時代を見据えた、中高年社員のキャリア形成」では、これまで2回にわたって中高年の「キャリア形成」について考えてきました。中高年社員を活性化するには本人の「闘う姿勢」を復活させることがポイントとなります。具体的な中高年社員向けキャリア形成サポートの内容は、まずは会社からの働きかけ、そして社外戦力を活用したマン・ツー・マンでのカウンセリングです。過去と現在の「CAN」と「MUST」を徹底的に見定めることが重要です。中高年社員が元気になれば、会社の雰囲気が変わってくるはずです。第3回となる今回は、中高年社員向けサポートの具体策をお話していきます。 【シリーズ】人生100年時代を見据えた、中高年社員のキャリア形成■第1回：中高年社員の「キャリア形成」を企業がサポートすべき本当の理由 ■第2回：中高年社員の「キャリア形成」で最も重要な「やる気」をどう引き出すか？ ■第3回：企業が行う中高年社員向け「キャリア形成」サポートの具体的な内容とは？

中高年社員の「キャリア形成」で最も重要な「やる気」をどう引き出すか？

VUCA時代の人財・経営戦略論

中高年社員の「キャリア形成」を考えるシリーズ連載「人生100年時代を見据えた、中高年社員のキャリア形成」も2回目を迎えました。中高年社員のキャリア形成を進めていく上での必須事項であり、かつ最も難しいことはなんでしょうか。それは、社員自身が興味を持ち、やる気になることです。そのためには社員個人の問題として委ねるのではなく、企業側も中高年社員のキャリア形成を自分事と捉え、導線をつくることが求められます。そして、社外戦力を活用すること、中高年社員に行動を起こさせるきっかけを準備することも同様に重要です。シリーズ連載の2回目は、中高年社員のキャリア育成に欠かせない「やる気」を引き出す手法を取り上げます。 【シリーズ】人生100年時代を見据えた、中高年社員のキャリア形成■第1回：中高年社員の「キャリア形成」を企業がサポートすべき本当の理由 ■第2回：中高年社員の「キャリア形成」で最も重要な「やる気」をどう引き出すか？ ■第3回：企業が行う中高年社員向け「キャリア形成」サポートの具体的な内容とは？

日清製粉グループが「持続成長」と「気候変動」に対応する中長期目標を設置し、TCFD提言への賛同を表明

株式会社日清製粉グループ（以下、日清製粉グループ）は2021年8月31日、長期ビジョン「NNI“Compass for the Future”」にて掲げている、同社の持続可能な「循環成長」を推進するため、環境課題に関する中長期目標を新たに設定したと発表した。あわせて、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同と、TCFDコンソーシアムへの参加を表明。地球環境保全施策をグループ全体で促進し、取り組みの幅をさらに広げていく姿勢だ。

中高年社員の「キャリア形成」を企業がサポートすべき本当の理由

VUCA時代の人財・経営戦略論

中高年の戦力化が放置されてきたのは、日本型の雇用形態、いわゆる「年功序列」や「終身雇用」などが慣行となっている日本企業には、それが好都合だったからです。しかし、厳しい経済環境、将来的な就業人口の減少とそれに伴う65歳への定年延長などにより、状況は変わりました。今後企業は、中高年社員を戦力とすべく、「キャリア形成」についても関与を高めるべきでしょう。今回から3回にわたり、「中高年社員のキャリア形成」について取り上げたいと思います。初回は、企業がなぜ中高年のキャリア形成を支援すべきなのか、また、支援により中高年にどんな変化が考えられるのかを考えます。 【シリーズ】人生100年時代を見据えた、中高年社員のキャリア形成■第1回：中高年社員の「キャリア形成」を企業がサポートすべき本当の理由 ■第2回：中高年社員の「キャリア形成」で最も重要な「やる気」をどう引き出すか？ ■第3回：企業が行う中高年社員向け「キャリア形成」サポートの具体的な内容とは？

コロナ禍こそ経営改革を。経営コンサルティング会社活用のすすめ【後篇】

VUCA時代の人財・経営戦略論

前編では、経営改革の指南役である「戦略コンサルティング会社」について、経営コンサルティング会社の歴史と種類、日本企業とのこれまでの関わりについて紹介しました。後篇となる本稿では、私が過去に見たり経験したりしてきた経営コンサルティングの失敗を踏まえて、活用のためにどのようなプロセスを組めば良いのか、具体的に紹介したいと思います。 【前篇へのリンク】コロナ禍こそ経営改革を。経営コンサルティング会社を活用のすすめ【前篇】 ～経営コンサルティングの歴史から経営に役立っていたかを考える～

【お役立ち資料・独自調査レポート】譲渡側・譲受側の各々が抱えるM＆Aに関するアンケートレポート

【お役立ち資料・独自調査レポート】 譲渡側・譲受側の各々が抱えるM＆Aに関するアンケートレポート （全11ページ・タナベ経営オリジナルコンテンツ） 2020年度の企業のM&Aに譲渡側・譲受側の各々が抱えるM＆Aに関する課題を明らかにするレポートです。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●資料内容 　・2020年M&Aマーケットについて 　・「企業・事業の譲渡」の検討が進む背景 　・「企業・事業の買収」について 　・経営をつなぎ、社員・取引先を幸せにする ●サマリー 　経営をつなぎ、社員・取引先を幸せにする 2020年は新型コロナウイルスの影響で、M＆Aの件数は前半は一時的に落ち込みました。 後半は持ち直し、2020年11月末時点で3,358件まで伸ばしています。コロナ禍で経済が止まっても、企業の存続のための成長戦略の実行や事業承継課題への取り組みは待ってはくれません。 企業の歩む道は、「存続」「売却」「廃業」「倒産」の4つしかありません。企業を存続させるためには、「緊急ではないが重要度が高い」取り組みとして成長戦略の構築や事業承継課題に正面から向き合う必要があります。成り行きで「廃業」に至ってしまうことは絶対に避けなければなりません。残された社員や取引先にも迷惑がかかります。 企業が「譲渡」に関心を持つきっかけとして、「後継者不在」「成長のための他社とのアライアンス」等があります。オーナーにとっては企業・事業の譲渡はひとつのゴールとなりますが、企業にとっては「Reborn」（甦る）になります。つまり、新たな始まりを意味します。 また、「VUCA（Volatility・Uncertaint・Complexity・Ambiguity）」の状況の中で、経営者の皆様は決断をしなければなりません。「非連続」「低成長」「高速変化」の時代において、企業の存続・成長を検討する際には、これまで通りの手法から脱却する必要があります。M＆Aと一口に申し上げても、「事業承継型」「再建型」「事業譲渡（ポートフォリオ再構築）」「大手傘下型」と様々なパターンがあります。 自社を存続させ、且つ成長させていくために、M＆Aを活用し、自社の課題解決にマッチする相手を見つけましょう。 ※その他、お困りごと、お知りたい情報等がございましたら、お気軽にお問合せください。

HR総研：多様な働き方実施状況に関するアンケート　結果報告【高齢者活躍推進、障がい者雇用】

高齢者活躍推進の効果「熟練した技術や知見を獲得できる」が最多

HR総研では、多様な働き方の実態について例年調査を実施しており、今年は4月に「多様な働き方実施状況に関するアンケート」を実施した。 人生100年時代や超少子高齢化が進行する日本社会において、「高齢者活躍推進」や「障がい者雇用」などによる、多様な人材が活躍できる社会の創出が喫緊の課題となっている。 前回の「女性活躍推進」「外国人採用」に引き続き、「高齢者活躍推進」や「障がい者雇用」に関する多様な働き方の実態について、以下に、フリーコメントを含めて調査結果を報告する。 ＜概要＞ ●高齢者活躍推進に向けた措置、「65歳までの継続雇用制度を導入」が主流 ●継続雇用後の給与条件、特に大企業で厳しい傾向 ●得られる効果「熟練した技術や知見を獲得できる」が最多 ●低迷するキャリアプランニング研修実施率、対象者は「50代」が7割 ●高齢者活躍支援推進に必要な対策、各社独自の取組み事例 ●「70歳までの就業機会の確保」への対応措置は2割未満 ●「障がい者の法定雇用率引き上げ」に対する認知度は8割 ●障がい者雇用は「法的義務への対応」が大半の現状 ●「障がい者の働き方の多様化」は厳しい現状

コロナ禍こそ経営改革を。経営コンサルティング会社を活用のすすめ【前篇】

VUCA時代の人財・経営戦略論

コロナ禍という危機的状況は、これまで踏み切れなかった抜本的な経営改革に乗り出す一大チャンスだといえます。経営改革を成功させるには、どのような経営コンサルティングを伴走者に選ぶのかがポイントです。今でこそ数が増え、産業界での認知度も高い経営コンサルティング業界ですが、それは時代の変化に合わせ多様化を進め、対応領域を拡大してきた歴史によります。そこで、今回から2回にわたり、経営改革を促進する社外戦力の本命と呼べる、経営コンサルティング会社について、私自身の体験を交えて辿りながら、今日的で有効な活用方法を探っていくことにします。

【お役立ち/事例】相乗効果を発揮！ブランドの魅力を倍増させる「コンテンツタイアップ」とは？

【お役立ち資料】 相乗効果を発揮！ブランドの魅力を倍増させる「コンテンツタイアップ」とは？ 商品・サービス・ブランドの魅力を倍増させるコンテンツタイアップについて、ファン心理、事例の分析などをもとに、取り組みポイントを解説します！ ●資料概要 テレビCM、WEB広告、駅ナカや電車の車両広告など、いたる所で企業（商品）×コンテンツタイアップを目にするようになり それだけ業種を問わず、多くの企業がこの手法に注目していることが伺えます。 今回はタナベ経営の専門チームより、ファン心理や事例の分析をもとに、商品・サービス・ブランドの魅力を倍増させる「起爆剤」、コンテンツタイアップについて、取り組みポイントなどをまとめた資料のご案内です。 より事例・詳細を知りたい、というご担当者様へは、専門チームが直接熱くお話させて頂きますので、お気軽にお問合せください。 ●インデックス 　１．コンテンツタイアップの 世間事例 　２．「商品 × ファン心理」 コンテンツタイアップを 起爆剤に 　３．タナベ経営コンテンツタイアップチームのご紹介 　※今回の「コンテンツ」は、「漫画・アニメ・ゲーム・キャラクター」に限定

【お役立ち資料】訪問しない時代のマーケティング戦略～これからのKGI・KPI設計と顧客育成とは～

【お役立ち資料】 訪問しない時代のマーケティング戦略 ～これからのKGI・KPI設計と顧客育成とは～ ●資料概要：訪問しない時代のマーケティング戦略 従来のマーケティング戦略は、自社の商品やサービスをできるだけ多く購入・利用してもらうために購入者が求めているものや全体的な消費トレンドを分析し、効果的な作戦を立てていくことを基本としイベントに出展をして不特定多数の人を集め、商品・サービスの周知やブランディングを実践したり広告を打って商品・サービスの購入を促進する方法が、中核的な手法とされてきました。 しかし、新型コロナウイルスの世界的な拡大によって、従来の販売戦略や消費者との関係構築は崩れつつあり、新たなマーケティング戦略に向けて変革を起こす必要があります。 この資料では、戦略・戦術の設計に不可欠なKGI・KPIについておさらいするとともに新しい時代＝訪問しない時代に求められるマーケティングの考え方をお伝えします。 自社の一つ一つの施策がどう結び付き、顧客創造につながっていくのかを改めて整理し今後の戦略をより良いものとするためのヒントとしていただければ幸いです。 ●掲載コンテンツ目次：「訪問しない時代のマーケティング戦略」 　Ⅰ．はじめに 　　（１）訪問しない時代のマーケティング戦略 　Ⅱ．KGIとKPIのちがい 　Ⅲ．従来のマーケティング戦略 　Ⅳ．with コロナのマーケティング戦略 　Ⅴ．KPI 設定とは？ 　Ⅵ．見込み顧客の獲得と育成 　Ⅶ．筆者プロフィール・タナベ経営のご案内 ●詳細は、資料ダウンロードいただき、ご覧くださいませ。 　お気軽にお問合せください。

ソーシャルパフォーマンス

「ソーシャルパフォーマンス（Social Performance, SPと略されることもある）」とは、売り上げや損益が評価対象である経済的利益を追求する企業の本業とは別に、CSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）や環境に対しての取り組みを評価する社会的利益の実現のために行う活動を指します。 企業が社会的責任を果たすための取り組みを開始し始めたのは最近のことではありません。1950年代から議論され始めた企業の社会活動は、70年代に一度、その後90年代後半にも一度、ブームとして取り上げられるようになりました。2度目のブーム以降はCSRという言葉が一般用語として使用されるようになり、企業活動の中で日常的に使用されるまで認知度を上げました。言葉の定着とともに、企業評価の方法についても変化が見られるようになりました。 これまで「エコノミックパフォーマンス（Economic performance：経済的業績）」だけで評価されていた70年代から、「エコノミックパフォーマンス」＋「ソーシャルパフォーマンス」での評価方法にシフトし始め、「トリプルボトムライン（Triple bottom line、TBLと略されることもある）」という言葉が使用されるようになりました。 この言葉はイギリスのサスティナビリティ社代表のジョン・エルキントン氏が1997年に提唱した考え方で、企業を経済的側面、社会的側面、環境的側面の３つの側面から評価する方法です。コンサルティング業を行っていた彼は、決算書の最終行（ボトムライン）に収益と損益結果を記入すると同様に、企業の社会的貢献、環境に対する活動についても述べるべきと唱えました。 このようにして、企業は経済的利益を出すための活動と、社会・環境の利益の追求を同時に行うことが求められるようになりました。双方の利益追求の方法はいくつかあります。例えば、（１）利益の一部を社会に還元する資金的援助、（２）企業が保有する資源（土地、スキル、労働力等）の供与、（３）人道的もしくは環境的配慮のなされた商品・サービスの開発、提供、（４）CO2排出量の軽減、労働環境の向上等、企業運営上で社会貢献するという方法、（５）世界の人道的、環境的、社会的な課題を提起し、その解決に携わる方法。 コーズプロモーション(Cause Promotion)もしくはコーズマーケティング(Cause Marketing)とも呼びます。一例として、公正な価格での取引や、技術供与、資質向上のための支援活動を行うフェアトレードは、世界における貧困、飢餓、児童労働、等の問題提起を通して生産者と長期的なパートナーシップを組み、彼らの自立支援を行っています。 このように、SPへの取組み方は多種多様あります。企業は、先ず、取り組むべき社会的ミッションを設定し、それを業務上の実務に取り入れ制度化するための設計を行います。この行程を「ソーシャルパフォーマンスマネジメント（Social Performance Management, SPMと略されることもある）」と言います。ミッションを設定し、そのためのSPM設計をしたら、常にアウトプットがミッションに掲げた通りの社会的影響もしくは改善を達成できているかを確認することが大切です。

コンプライアンス

「コンプライアンス（Compliance、直訳すると「法令遵守」を意味する）」とは、法令や規則、社会的規範や倫理などを遵守することをいいます。コンプライアンスには様々な種類がありますが、一般的に「企業コンプライアンス」を指します。 「企業コンプライアンス」（Corporation compliance）とは、企業が法律や内規等の基本的ルールを守って活動することを指します。また、法令に限らず社会的規範や企業倫理（モラル）を守ることも含むとするケースもあります。 社会的信頼を失うような法令違反や不祥事を犯す企業活動の増加に伴い、重視されるようになったコーポレートガバナンスの基本原理です。ビジネスコンプライアンスとも呼ばれます。 企業活動には商法、民法、独占禁止法、金融商品取引法、不正競争防止法、消費者保護法、個人情報保護法、製造物責任法（PL法）、労働法など多数の法律や規則が絡みます。この上、監督官庁の「命令」や「指導」も加わり、政治家や公務員との関わり方や、証券取引、従業員の職務環境などでは高い倫理感も求められます。 社員全員が規則を守り、モラルある行動をとるよう企業は管理する必要があります。また、もし違反行為が発生した場合には早期に是正できる体制を作っておくことが重要です。第三者によるチェック体制を導入する方法もあります。とかくリスクマネジメントの一環と位置付けられやすいコンプライアンスですが、逆に、社会や消費者の信頼を高めるための戦略的ビジネス活動として取り組むこともあります。 また、コンプライアンスと同時に、CSR（Corporate social responsibility、企業の社会的責任と訳す）を果たすことも重要視されるようになりました。