日本企業が買収した企業の、３年後のPMIの典型事例について

櫛笥氏：３年後の典型事例ということだが、経営者報酬の分野では、買収先の経営トップの方に残って欲しい場合はリテンションパッケージ（引き止め策）を行う。しかし、２～３年でトップが辞めてしまう。買収前の担当者はエース級だったが、買収後の担当者は１ランク下になることで、モチベーションが落ちるためだ。また、経営管理の考え方のギャップも大きな要因。日本企業は立てた予算と結果の実績との差異を細かく詰める経営管理が多い。海外企業では予算の実績の差異よりも、現在の実績を踏まえ、今後どう伸ばしていくかフォワードルッキングの話を好む。

村上氏：コミュニケーションとタレントマネジメントの分野で典型的なのが「放置状態」。買収先の企業と統合どころか、分断されてしまっている。拠点もオフィスも、戦略や方針も別々のツーヘッド状態のままであることが珍しくない。

堀之内氏：ベネフィット関係では、M&Aの段階でデューディリジェンスを行う際、退職給付以外のベネフィットに着目しているのは少数派。また、ミドルマネジメント層においては、出身母国にこだわらずにクロスボーダーで働くグローバルノマドと呼ばれる人材へのニーズが高まっているが、日本企業はこういう優秀層へのベネフィット面での処遇が用意できないため他社に引きぬかれてしまっている。加えて、リスクベネフィットと呼ばれる生命保険などにおいてはローカルで個別に設定をしているため、 グローバル全体でのコスト低減、コスト効率化が図られていない問題もある。

片桐氏：人事制度関連でのPMIでみられるのは、「グローバルで等級を統合する」、「人事評価制度を揃える」など、日本本社主導での統合というのはほとんど実施されていないのが大半である。ようやく最近、管理職以上は、グローバルで等級を揃えようというような動きが出てきているが、そんな考え方を持つ日本企業はまだ少数。