第4回 HRエグゼクティブフォーラム講演録

アサヒビール人事部門の挑戦個を活かし、組織力を高める人財マネジメント

ＨＲプロ株式会社ＨＲエグゼクティブフォーラム
公開日：2014/09/30

【逆パワハラ】上司を追い詰める部下への対処法――「事実調査・規定整備」の要点解説：社労士監修コラム集

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ジャンル：［雇用管理・賃金］給与計算

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法改正ラッシュに備える人事労務業務改善～人事制度の断捨離と法改正を見据えた業務改善のススメ～

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ジャンル：［人事・労務全般・その他］その他

種別：お役立ち

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グローバルに舵を切ると決断した当社が、今後、方針を大転換していくためには、会社の良いところ・強みを維持しながら進化するということが重要だ。どちらかというと個人戦よりチームで戦う方が強いのが日本人である。チームで、組織で戦う。この強さを守りながら展開していかなければならない。これを失ったら勝てるわけがない。全社戦略を支える人事戦略においても、そこを間違えてはいけない。　人事部門では、これから求められる社員像は、グループ経営理念をはじめとした価値観・ビジョンを体現し、さまざまなフィールドで活躍できる「柔軟性・適応力」「独自の長所・個性」「国際感覚」を持つ社員であると定義し、現状とのギャップを埋めていくことを目指して、新たな人材育成の仕組みをスタートさせていった。　ただし、集合研修で人は育たないと私は思っている。集合研修は刺激にはなる。動機付けにはなるが、基本的には自分で自分を育てるしかない。職場で、上司で育つ、経験で育つと考えている。そこで立ち上げたのが、社内・社外・国際の3つの武者修行制度である。まず「社内武者修行制度」では、入社2、3年の営業、製造など各部門の社員が優秀な先輩に１週間ついて、ずっと行動を共にする。学ぶのは技術ではない。格好良く言えば哲学だ。仕事の後はお酒も入り、こんこんと話をする。「お前、営業で何が一番大事だと思う？」「営業はな、愛だ」「はあ？」というようなやりとりの中で、魂を揺さぶられるような経験をする。帰ってくると見違えるように変わったという話が非常に多い。　一方、「社外武者修行制度」では、1年から1年半、たとえば電機、運輸など全く違う企業に行ってどっぷりつかって仕事をしてくる。修行先の企業とは交換留学のように互いの社員を受け入れ合うケースもある。ソニーグループの企業で武者修行した社員など、商品開発に関わらせていただき、困難を乗り越えてヒット商品を送り出すという得難い経験をしてきた。帰ってくると、修行先ではそれが当たり前だったということで、パソコンを使ってペーパーレスで会議をすることがすぐ実現した。個人、会社が多様性を獲得する上で大変有効な仕組みだと思っている。　武者修行制度はどれも手挙げ方式（自己申告制）だが、最後の「国際武者修行制度」も公募して選抜し、研修して、海外各国へ「現地の文化にどっぷりつかってこい」と送り出している。期間は開始当初は1年で、いまは1年半。現在、いろいろなところで活躍している国際部門の若手メンバーは、ほとんどが国際武者修行制度の経験者だ。最近の若手は海外に行きたがらないとよく聞くが、当社の場合、非常に希望者が多い。国際武者修行制度は2008年に始めたが、最初に公募したとき122名が手を挙げ、10名選ぶのに苦労した。これまで人事としていろいろなことに挑戦してきたが、人事が中心となり、人事の枠を越えて躍動した経験をお話ししたい。　ひとつは、アサヒ飲料に出向していた時代、新発売する朝専用の缶コーヒー「ワンダモーニングショット」の100万人サンプリング「グッドモーニング作戦」を、人事中心にマーケティング部門と連携してやったことだ。朝、全国約1000カ所で継続的に実施したのだが、サンプリングは全社員で行った。ここからアサヒ飲料は業績を大きく伸ばしていった。人事の枠を取り払い、思いきり結集してやった、まさに大作戦だった。　また、東日本大震災のときは、多くの社員から「被災地にボランティアに行って役立ちたい」という声があがり、その想いを受けて被災地支援活動の仕組みを立ち上げた。そして、人事が事務局になってグループ10社の約250名を動員し、1週間ずつボランティアセンターのスタッフとして送り出した。　私が人事担当として大切にしてきたことのひとつは、人事部門は社員の「よろず相談窓口」だということである。日頃から親身で誠実な対応を積み重ね、人事部門への信頼感を醸成できていることが、仕掛け型人事のベースになる。そういう下地があって初めて物事は改革でき、周囲を巻き込めると思っている。

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