昨今、「年俸制」という給与体系が、多くの企業で導入されています。導入の目的はさまざまですが、その多くは「総額人件費を管理すること」や、「成果によって給与を変動させること」ではないでしょうか。しかし、「年俸制」とはいえ残業代は支給しなければなりませんし、成果によって給与を変動させるためには「評価の正当性」や「合理性」が重要になります。こうしてみると、年俸制は企業にとって本当に「有効な給与体系」だといえるのでしょうか。本稿では、「年俸制」の制度や、これまで日本企業に「月給制」が採用されてきた背景などを解説します。

「年棒制」は従来の「月給制」と何が違う?

給与体系には、給与を1時間単位で決定する「時給制」、1日単位で決定する「日給制」、1ヵ月単位で決定する「月給制」のほか、1年単位で決定する「年俸制」があります。「時給」は、文字通り1時間単位で給与を計算しなければならないため、面倒だと思われる方も多いでしょう。その反面、「年俸制」であれば計算は年単位となり、少なくとも1年間は給与の変更がありません。そして、「対前年の成果に応じて翌年の年俸額を決定する」という手順を踏むことになります。

とはいえ、「労働基準法 第91条」では、企業が労働者の給与を簡単に減額することを許していません。たとえば、プロ野球選手は技能に応じた専門職であり、労働基準法の適用外となる個人事業主のため、前年の成績に応じて大幅な年俸額の変更が可能です。しかし、一般の労働者には労働基準法が適用されるが故に、同じような対応はできないのです。そのうえ、対象の労働者が管理監督者でなければ、残業代も発生します。

中小企業が年俸額を算出するときは、月額賃金を先に決めているケースが一般的だといわれています。賞与を「基本給の2ヵ月分」として、月額賃金の14ヵ月分(年12ヵ月×賞与2ヵ月)を年俸額としている企業は多いでしょう。

企業が「年俸制」を導入しながら、「成果に応じた給与の仕組みを作りたい場合」には、一例として以下のような方法が考えられます。(1)年初に前年の業績に応じて「仮年俸」を設定し、(2)その仮年俸の数%を「業績年俸分」にあて、(3)業績に応じて変動させるのです。したがって、年の終わりには、当初設定した仮年俸と比較して、実際の年収(確定年俸)がアップしている可能性もあります。具体的に見ると、下記のようになります。

(1)仮年俸:500万円
(2)業績賞与分:10%(業績賞与原資は50万円)
(3)評価表(評価係数)と照らし合わせて業績賞与を計算
仮年俸から確定年俸を算出するための評価・係数の一覧(例)
評価が「S」だった人の「業務賞与」は、50万円×3.0=150万円となるため、「確定年俸」は仮年俸500万円+業務賞与150万円=650万円となります。

日本企業が「月給制」を採用してきた背景

これまで、多くの企業が「月給制」を採用してきました。業績は年間2回の賞与に反映します。

「月給制」を取り入れることで、企業は従業員の1ヵ月の勤務に対して評価を行うことができます。従業員が遅刻や早退、欠勤した場合は、「ノーワーク・ノーペイ」の原則にしたがい、その分を月給から控除します。反対に、無遅刻無欠勤なら「皆勤手当」を支給するといった方法で評価することが可能です。

さらに、毎月の成果を6ヵ月間分まとめて評価するのが「賞与」です。1年という長い期間よりも、6ヵ月という半分の期間で行う方が、実際の業務や業績に応じて正当性の高い評価をすることができるでしょう。そして、従業員に対してインセンティブ(やる気を引き立てる動機付け)の効果も早く出ます。

このように、「月給制」は従業員の勤務態度や業績に対して迅速に対応できます。加えて、中小企業が長く「月給制と賞与制度」を導入してきた背景には、「日本の企業文化」の影響もあります。従業員の日常生活や将来は、安定した給与体制と業績に応じた賞与制度をベースに、すでにライフプランニングされているのです。

以上を踏まえると、やはり「月給制」のほうが日本企業には適しており、よほどのメリットが見込めなければ「年俸制」を採用する必要はないと私は考えています。
真田直和
真田直和社会保険労務士事務所 代表
https://www.nsanada-sr.jp/