インフォーマル組織（グループ）

「インフォーマル組織」とは、好意的な感情や関心などによって自然発生的に形成される集団のことです。社内クラブやサークル活動、食事会などがこれに当たり、部署や部門などの企業内で公式に定められた集団「フォーマル組織」と対比して用いられます。 インフォーマル組織によって社員間でのコミュニケーションが活発化することで、社員のストレスケア、人脈形成、仲間意識・帰属意識の醸成につながり、業務の効率にも好影響がもたらされるとされています。1924年から1932年まで行われたホーソン実験の結果でも、インフォーマル組織内での人間関係が労働意欲に大きく作用することが指摘されました。 新型コロナウイルスの影響で社内でのコミュニケーション不足が叫ばれる近年では、連帯意識や帰属意識を高めるインフォーマル組織の重要度が再認識されてきています。 ただし、愚痴を言い合うだけだったり、上下関係が厳しく風通しの悪かったりするコミュニティは、社員のストレスの原因になり得ます。うまく機能しないインフォーマル組織は、従業員のモチベーション低下を引き起こし、会社の業績に悪影響を及ぼしてしまう可能性があることに注意が必要です。

【先週のHRニュースまとめ】Indeedが「男性育休」に言及する求人動向を調査　ほか11月13日～17日

HRプロの人事トレンドニュースでは先週、「管理部門・士業の有給取得」や「健康経営の効果」に関する実態、「男性育休」に言及する求人動向、「企業人事の中途採用」に関する調査、「25卒生の初任給」についての意識調査の結果といったニュースをお伝えしてきました。11月13日（月）～17日（金）のHR関連ニュースを以下でご覧ください。

HR総研：ウェルビーイング＆健康経営に関するアンケート　結果報告【ウェルビーイング編】

なぜウェルビーイングの注目度が高まっているのか？効果を出している企業の特徴とは

近年、従業員の価値を最大限に引き出すことによる中長期的視点の企業価値向上を目指し、「ウェルビーイング経営」や「健康経営」への注目度が改めて徐々に高まっている。コロナ禍を経た今、人々の価値観や働き方など様々な変化がある中、企業はどのようにウェルビーイングや健康経営を捉え、取り組んでいるのだろうか。 HR総研では、ウェルビーイングや健康経営の実態を把握するアンケートを実施した。その調査結果レポートを2回に分け、今回は「ウェルビーイング編」についてフリーコメントも含めて以下に報告する。

【冬のボーナス】中小・零細企業の4割超が「支給あり」、平均支給額は「47.9万円」に。支給企業は増えるも支給額は上がらずか

株式会社フリーウェイジャパンは2023年11月1日、「2023年度・冬のボーナス実態調査」の結果を発表した。調査期間は2023年10月10日～17日で、中小・零細企業の従業員130名、および代表取締役166名から回答を得ている。本調査から、中小・零細企業における今年度の冬ボーナスの支給予定や支給額などの動向が明らかとなった。

「若手」から「シニア」まで各層を巻き込み、複数の新制度を同時に進めた日鉄ソリューションズの人事制度改革

正解がない中で模索する人・組織づくり

HRプロ編集部が企業の人事やHRに関連するキーマンを取材しながら、日々奮闘する人事の方へ施策のヒントをお届けしていく連載インタビュー「正解がない中で模索する人・組織づくり」。今回は、ITを通じた社会課題の解決に取り組む日鉄ソリューションズ株式会社の取り組みを紹介する。人材を“資本”と考え、中期事業方針のひとつに「優秀な人材の獲得・育成の一層の強化」を掲げる同社は、近年様々な人事制度の改革を進めている。本記事では、ProFuture株式会社 代表取締役社長／HR総研 所長 寺澤康介がファシリテーターを務め、同社執行役員 人事本部長 竹田宏氏がお話した、人事制度変革の背景から、ドラスティックな改革の中での苦労、これから注力していくテーマなどをお届けする。 プロフィール竹田 宏 氏日鉄ソリューションズ株式会社執行役員 人事本部長1989年、新日本製鉄（現：日本製鉄）に入社。新規事業部門、全社総務、製鉄所を経験後、新日鉄ソリューションズ（現：日鉄ソリューションズ）に出向、移籍。同社立ち上げに携わり、総務、上場準備、法務など管理部門を10年ほど経験する。その後、事業部門にて新サービス立ち上げなどを務めたのち、2021年4月より現職。 寺澤 康介ProFuture株式会社代表取締役社長／HR総研 所長1986年慶應義塾大学文学部卒業。同年文化放送ブレーン入社。2001年文化放送キャリアパートナーズを共同設立。常務取締役等を経て、07年採用プロドットコム株式会社（10年にHRプロ株式会社、2015年4月ProFuture株式会社に社名変更）設立、代表取締役社長に就任。8万人以上の会員を持つ日本最大級の人事ポータルサイト「HRプロ」、約1万5千人が参加する日本最大級の人事フォーラム「HRサミット」を運営する。

新卒初任給「20万円台後半」希望の学生が増加。“初任給の高さ”で「志望度が上がる」とする25卒生は8割超に

株式会社学情は2023年9月20日、「初任給」に関する調査結果を発表した。調査期間は2023年8月24日～9月6日で、2025年3月卒業（修了）予定の大学生・大学院生（以下、25卒生）373名より回答を得ている。本調査から、25卒生における「初任給」と「企業への志望度」の関連性や、学生が適正だと感じる初任給の金額などが明らかとなった。

【先週のHRニュースまとめ】キリンHDが「生理休暇制度」の名称変更・適用範囲拡大を発表　ほか11月6日～10日

HRプロの人事トレンドニュースでは先週、「キリンHDの『生理休暇制度』の名称変更・適用範囲拡大」や「人事評価の実態調査」、「“ゆるい職場”に関する20代の本音」、「世代による職業観・結婚観の意識調査」、「ミドル世代の異業種転職に関する調査」といったニュースをお伝えしてきました。11月6日（月）～10日（金）のHR関連ニュースを以下でご覧ください。

【お役立ち・講演資料】人材育成のパラダイムシフト～2024年に必須のサポート型リーダーシップ～

現代に求められる「リーダーシップ」とは？ 【お役立ち・講演資料】 人材育成のパラダイムシフト ～2024年に必須のサポート型リーダーシップ～ ※2023年11月に開催したウェビナー講演資料です。 ・期待どおりに社員が育たない ・どのように社員を育てればいいのかがわからない ・主体性が育つ組織を作りたい このような課題を解決するための考え方やポイントを、事例を交えて講演で使用した資料です。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●背景 ダイバーシティの推進や転職市場の拡大、副業の浸透など、現代を取り巻く労働環境は多様性に満ちています。 同様に働き手の価値観も多様性が増し、一人ひとりの考えが尊重され、その考えを実行に移すことができる世の中へと変革していきました。 そのような中、「人材育成」を取り巻く環境も移り変わっています。 リーダーが背中を見せ、決められた理想像を目指し育成していく“従来の画一的な人材育成”は限界を迎えていながらも、それに代わるリーダーシップを発揮できず、人材育成に課題を感じられている企業も多いのではないでしょうか。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●資料内容 ・今求められている人材育成とは？ ・世の中の流れ～課題～ ・求められるリーダーシップの変化 ・従来のリーダーシップ ・“君臨型”から”支援型”への変革 ・～支援型リーダーシップの特徴～サーバントリーダーシップ ・～支援型リーダーシップがもたらす組織への影響～ ・組織の発達段階に応じて、適切なリーダーシップを選択する ・“主体的に育つ組織”への変化 ・経験から学習するプロセス ・サーバントリーダーチェックリスト など ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●経営者・人事部門のためのHR情報サイトのご案内 タナベコンサルティングは、1957年から続くコンサルティング実績から、 組織における人材育成、人材活躍に関わる課題をトータルで解決します。 本サイトでは、人事課題解決のヒント・コンサルタントEYE・ウェビナー・資料ダウンロードなど数多くをご紹介！ 人事・人材育成関連でご相談があれば、お気軽にお問合せいただければと思います。 ※その他、お困りごと、お知になりたい情報等がございましたら、お気軽にお問合せください。

【本音調査】なぜ若手・中堅社員は会社を去るのか？退職の本当の理由・課題を明らかにする方法

対策は万全なはずなのに、なぜか離職率が下がらない……」といった悩みを持つ人事担当者は少なくありません。 実は多くの企業が、退職者の「本当の退職理由・原因」を把握せず離職防止策を立てています。 しかし、これでは本質的な問題解決は難しく時間やリソースをムダに浪費してしまいます。 本資料では、若手社員（20代～30代）の実際の退職理由をインタビュー結果から分析。 退職者の本音を聞き出し、組織改善に役立てる方法も解説しています。 ぜひダウンロードしてご一読ください。

なぜわかり合えないのか？世代間のコミュニケーション不全を乗り越える"３つ"の解決策

終身雇用の崩壊や成果主義の浸透を受けて、年齢によらない人材配置が一般的となってきました。 それに伴い、各企業で増えているのが「年上部下・年下上司」という関係です。 例えば、30 代の上司が 50 代の部下をマネジメントするという、役職と年齢が逆転している関係性のことを指します。 「年上部下・年下上司」の関係性においては、上司・部下がお互いに気を使ってしまい、 コミュニケーションが希薄になってしまうリスクがあります。 最悪の場合、部下側のミドルシニア人材が組織内での居場所を失ったように感じ、 モチベーションやパフォーマンスの低下が生じる可能性があります。 今後は 65 歳までの定年延長が義務化され、社員の雇用を確保すべき期間が延びてい きます。そのため、ミドルシニア人材は、今や企業の根幹を支える貴重な戦力です。 ミドルシニア人材の不活性化は、企業にとって大きな痛手と言えます。だからこそ、 ミドルシニア人材の活躍を促進するためにも、企業は「年上部下・年下上司」の関係改 善に向け、適切な対策を考える必要があります。 そこで本資料では、年上部下・年下上司のコミュニケーション不全に潜む原因を説明し たうえで、年下上司と人事が取り組むべき解決策について解説します。

大企業のニーズにも柔軟に対応。専門講師陣と共に、IT・DX化、リスキリングに最適な研修・教育を提供

【概要】 日本は人口減少とそれに伴う人手不足の加速が避けられない状況となっています。同時に、グローバリゼーションで産業構造が大きく変化し、これまでとは異なる能力やスキルが求められるようになってきました。そうした今、もっとも習得を急がれているのがデジタル技術ですが、多くの企業が人材のIT・DX化やリスキリングを進めていながら思うような成果を得られていない現状もあります。 このような中、人材のIT・DX化、リスキリングに関する教育・研修サービスを提供し、多くの実績を残しているのがピーシーアシスト株式会社です。同社は個人の学びの場として全国にスクール事業を展開しながら、近年では企業からの研修・教育のニーズや問い合わせが増え、法人向けのサービスを多く手がけるようになっています。 今回、同社の研修・教育サービスを導入し、グループ全体で２万人を超える社員のリスキリングに成功したテクノプロ・ホールディングス株式会社 代表取締役副社長 兼 COO 嶋岡 学氏と、ピーシーアシスト株式会社 代表取締役社長 亀田 昭氏の対談を企画。ピーシーアシスト株式会社の研修はどのように実施され、社員に何をもたらしたのか。 続きはぜひ資料をダウンロードのうえご覧ください！ 【注目トピックス】 ●企業の戦略、as isとto beを把握し、一人ひとりに寄り添った研修を実施 ●リスキリングを推進するマインドセットの重要性 ●人材投資への成果を見える化が、従業員のキャリア意識・モチベーションを高める ●エンジニアのスキル向上を支援するさらなるビジョン

大企業のニーズにも柔軟に対応。多数の専門講師陣と共に、IT・DX化、リスキリングに最適な研修・教育を提供――ピーシーアシスト株式会社

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

日本は人口減少とそれに伴う人手不足の加速が避けられない状況となっている。同時に、グローバリゼーションで産業構造が大きく変化し、これまでとは異なる能力やスキルが求められるようになってきた。今、もっとも習得を急がれているのがデジタル技術だろう。多くの企業が人材のIT・DX化やリスキリングを進めているが、思うような成果を得られていない現状もある。 このような中、人材のIT・DX化、リスキリングに関する教育・研修サービスを提供し、多くの実績を残しているのがピーシーアシスト株式会社だ。同社は個人の学びの場として全国にスクール事業を展開していたが、近年では企業からの研修・教育のニーズや問い合わせが増え、法人向けのサービスを多く手がけるようになっている。 今回、同社の研修・教育サービスを導入し、グループ全体で２万人を超える社員のリスキリングに成功したテクノプロ・ホールディングス株式会社 代表取締役副社長 兼 COO 嶋岡 学氏と、ピーシーアシスト株式会社 代表取締役社長 亀田 昭氏の対談を企画した。ピーシーアシスト株式会社の研修はどのように実施され、社員に何をもたらしたのか。以下に対談の内容をお届けする。 プロフィール 嶋岡 学 氏 テクノプロ・ホールディングス株式会社 代表取締役副社長 兼 COO/株式会社テクノプロ 代表取締役社長大学卒業後、テクノプロ・グループの前身となる会社に入社。入社から半年ほどで関連子会社を任される。順調に業績を伸ばし、様々な業種の子会社の社長を歴任。30歳で本社の社長に就任。2014年7月に株式会社テクノプロ 代表取締役社長に就任。20代で培ったベンチャースピリッツ溢れる経営スタイルで、多種多様な産業へ高い技術力を基盤としたソリューションを提供している。 亀田 昭 氏 ピーシーアシスト株式会社 代表取締役社長海外に駐在し企業マーケティングや商品販売を15年ほど担当。帰国後、10年ほど国内教育事業会社で拠点ビジネスの開発に従事。2022年9月ピーシーアシスト株式会社に入社。2023年1月に同社 代表取締役社長に就任。個人向けの教育事業から、法人向けの人材育成事業まで、幅広く事業を拡大させている。

「健康経営」が“労働生産性向上”のきっかけに。「健康経営優良法人」取得企業の7割以上が“欠勤率低下”などの効果を実感

心幸ウェルネス株式会社は2023年9月13日、「健康経営の効果に関する実態調査」の結果を発表した。調査期間は2023年6月13日～20日で、健康経営優良法人を取得している企業の経営者101名から回答を得ている。本調査から、健康経営優良法人の取得目的や、取得後に得られた効果が明らかとなった。

「健康経営優良法人」認定企業による“社内への好影響”とは？ 「労働生産性、欠勤率、健診数値の改善」を過半数が実感

心幸ホールディングス株式会社は2023年9月13日、「健康経営の効果に関する実態調査」の結果を発表した。調査は2023年6月13日～20日に実施され、健康経営優良法人に認定されている企業経営者101名より回答を得ている。本調査により、健康経営優良法人が健康経営（R）を実践することの目的や取り組み効果などが明らかとなった。

「管理職こそリスキリング」マネジメントは“管理”から“エンパワーメント”へ。取り組みによって労働生産性に差あり

株式会社リクルートは2023年10月17日、「企業の人材マネジメントに関する調査2023」の結果を発表した。調査期間は2023年3月29日～31日で、従業員数30人以上の企業に勤務中かつ、人事業務に2年以上携わる人事担当者2,761名より回答を得ている。本調査により、管理職・ミドルマネジメントにおける具体的な取り組みや課題、マネジメント行動と生産性の関係などが明らかとなった。

HR総研：社員のリスキリングに関するアンケート　調査報告

～事業成果が出ている企業は「スキルの可視化」への取組み率が2倍以上～

様々な産業の分野でデジタル化が進む中で、その変化にスムーズに対応し、事業やサービスを構築していくことは多くの企業にとって急務であると言える。そのためにも、時代の流れを見据えて今後必要とされるスキルや知識を、新たに習得する「リスキリング」の取組みは重要性を増している。 特に、近年DX推進に取り組む企業が増える中で、高度な専門性を持ったデジタル人材を獲得する戦略としてリスキリングが語られることが多くなっている。こういったDX人材を育成するためには社内での研修のみでなく、社外の研修プログラムの活用や、他社・外部機関との連携等、多方面からの取組みが必要となる。 HR総研は、各企業のリスキリングの取組み実態と課題について最新動向を調査した。調査結果をフリーコメントも含めて以下に報告する。

【人事評価の実態調査】評価に不満抱える従業員は7割超。「モチベーション低下」や「離職・転職」につながる理由とは

株式会社ライボは2023年9月19日、「2023年人事評価の実態調査」の結果を発表した。調査期間は2023年8月30日～9月4日で、全国の20～50代の男女758名より回答を得ている。本調査により、勤務先の人事評価への満足度や評価による転職意向、評価に期待することなどが明らかとなった。

「働き方改革」から「働き方革命」へ向かう現代、HRに求められる変化と“新しい標準”とは

HRサミット2023 ONLINE 講演録

新型コロナウイルス感染症のパンデミックを経て、私たちの働き方は劇的に変化した。これにより、HRにも大きな変革が求められている。ここでは現代の働き方のトレンドを整理しながら、その中でHRの専門家が“新たな働き方”のために「どのように動くべきか」、「どのようにリーダーシップを発揮することが求められるか」を考える。

【調査レポート】管理職意識調査（2023年　目標達成につながる部下へのフィードバック編）

管理職意識調査（2023年　目標達成につながる部下へのフィードバック編） 「目標達成している部門」と「目標達成していない部門」とでは管理職のフィードバックが異なる結果に！ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ ①目標達成したことがない管理職が持つ悩みとは？ ②毎年目標達成している管理職がフィードバックで意識していることとは？ ③調査結果から判明！「目標達成につながるフィードバック」を組織に定着させるポイント ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ラーニングエージェンシーでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 ビジネス環境や社会情勢の変化に臨機応変に対応をすることが求められる、近年の管理職の役割は複雑化・高度化しているといわれています。人材の定着や、多様化する人材の育成といったマネジメントの取り組みは、難易度が増しており、多くの管理職の悩みとなっているでしょう。 本調査レポートは2023年の管理職、全国484名を対象に実施した管理職意識調査の結果から分析しました。 目標達成している管理職と達成していない管理職のフィードバックの違い、評価者として感じている課題について本資料で詳しくお伝えします。 後半には「まとめ」として、本調査結果から判明した「目標達成につながるフィードバック」の特徴と、それを組織の文化として浸透・定着させるために大切な要素を紹介しています。 ぜひお役立てください！ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、管理職の育成に悩む経営層、人事担当者、 さらには悩みを抱える管理職にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】管理職意識調査（2023年　部下へのフィードバック手法編）

管理職意識調査（2023年　部下へのフィードバック手法編） 部下の成長を実感している管理職ほど「タイミング」「意図」「目的」に明確な違いがあることが明らかに ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ ①フィードバック後の部下の行動に対する管理職の悩みとは？ ②部下の成長を感じている管理職と感じていない管理職の違いは？ ③部下が成長するフィードバック手法を管理職に習得させるポイントとは？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ラーニングエージェンシーでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 ビジネス環境や社会情勢の変化に臨機応変に対応をすることが求められる、近年の管理職の役割は複雑化・高度化しているといわれています。人材の定着や、多様化する人材の育成といったマネジメントの取り組みは、難易度が増しており、多くの管理職の悩みとなっているでしょう。 本調査レポートは2023年の管理職、全国484名を対象に実施した管理職意識調査の結果から分析しました。 第1回では7割の管理職が「部下に成長してほしい」と願う気持ちでフィードバックしていることが明らかになりましたが、実際に部下は管理職の願い通りに成長しているのでしょうか？ また、実際に部下の成長を実感している管理職はどんなフィードバックの手法を行っているのでしょうか？ 第2回では、そうした管理職のフィードバックの手法と、フィードバックを受けた部下の成長について分析しています。 ぜひお役立てください！ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、管理職の育成に悩む経営層、人事担当者、 さらには悩みを抱える管理職にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。