★賃上げシミュレーションツール★　無償提供開始！

賃上げが継続する環境下で生じやすい「賃金カーブのゆがみ」や世代間バランスの課題に対応するため、賃上げ原資の配分を等級別に検討できる、Excel形式のツールです。 等級別賃上げ率（見え方）と全体の人件費インパクト（原資）を同時に試算し、労使協議・経営会議に向けた複数案比較にも活用できます。 ●例えばこんな使い方が出来ます！● ‐若年層（下位等級）に魅力的な水準と、中堅以上の社員のモチベーションをバランスさせる昇給率の探索 ‐「昇格運用」「残業時間（残業代）」「月給比率」の変更が、等級別の昇給と人件費総額に与える影響を比較 ‐労使協議・経営会議向けの説明材料（複数案の比較）づくり ●詳細＆お申し込みはこちら● https://www.creia.jp/news/26755/

形骸化させない1on1ミーティング成果につながる基本構成と継続のコツ

1on1ミーティングを導入したものの、忙しくて続かない、効果が見えないと感じていませんか。本セミナーでは、1on1の基本構成と、社員のモチベーション向上につながる継続のポイントをわかりやすく解説します。

会社の価値を高める考課者研修・教育～考課者の育成が会社の成長につながる～

会社の価値を高める考課者教育・研修～考課者の育成が会社の成長につながる～【無料/動画視聴版ウェビナー】考課者の育成を通して社員教育に取り組む事例などを公開！

管理職の残業が多い！ 5つの原因と残業時間削減の対策

この資料は、「管理職が忙しすぎる」「残業が減らない」といった課題を、 個人の働き方ではなく、組織構造や役割設計の問題として整理しています。 役割や責任の多さ、部下の人数、意思決定プロセス、仕事の巻き取り、労働時間の未管理など、管理職の残業を生みやすい5つの原因を切り分け、それぞれに対する考え方と対策の方向性を提示しています。 特徴的なのは、「管理職が頑張れば解決する」という前提を置いていない点です。 業務配分、権限移譲、会議や承認フローの見直しなど、組織として手を入れるべきポイントが整理されており、 残業削減と同時に、管理職のパフォーマンスや持続性を考えるヒントが得られる内容になっています。

「キャリアマネジメントが存在しない組織のリアル」

ビジネス・デザイン・コンサルティング株式会社 松木　剛 　タレントマネジメントを機能させるための「具体的な設計（人材要件やキャリア構造）」を行なうに当たっては、日本企業の人事と社員の双方に直視しなければならない「現実」があることを指摘しなければなりません。それは個人の「キャリア」についてどう考えるべきかという問題です。ひとことで言えば「キャリアマネジメント」という概念が欠けていることです。 　私が就職活動をしていた昭和の時代ですが、ある就職雑誌のインタビューで「20年後、あなたはどうなっていると思いますか？」と尋ねられたことがあります。質問者はおそらく、「部長になっている」「管理職で活躍している」などの“社内キャリア”を想定していたのかもしれません。私の答えはこうでした。 「20年後、その会社にいるかどうかはわかりません。独立しているかもしれないし、転職しているかもしれない。」 　私の生まれ育った家は個人商店の家系で、サラリーマンという存在が身近にいたわけでもなく、就職とは“生き方の手段の一つ”に過ぎない、という感覚を自然に持っていたのだと思います。けれど一方で、当時の就活市場では「安定した会社」「福利厚生の充実した大手企業」に人気が集中していました。そして企業の側も、素直で従順な“おとなしい羊”を歓迎していた──それが昭和型のサラリーマン社会のリアルだったように思います。 　昭和から平成にかけての日本企業では、キャリアとは本人が設計するものではなく、会社が与えてくれるものでした。配属・異動・昇進といった道筋が暗黙のうちに示され、本人が特別に意思表示をしなくても、年齢や年次に応じて然るべきポジションに昇っていく──いわば、キャリアの“自動運転”が機能していた時代です。これは当時の「メンバーシップ型雇用」とも密接に結びついており、キャリアとは“期待に応えていれば自然と構築されるもの”だったとも言えます。 　しかし、時代は変わりました。バブル崩壊、構造改革、成果主義の導入──組織と個人の関係は大きく変容し、かつてのような“黙っていれば報われる”キャリアモデルは、実質的に解体されました。会社のいわれるままに転勤や出向を繰り返していた企業戦士が、ある日突然リストラに直面し、「約束が違う」と会社を去る。そんな姿があちこちで見られるようになりました。 　近年、「キャリアは自律的に設計すべきだ」という言葉がよく聞かれます。これは一つの理想であり、個人の可能性を引き出す力にもなり得る考え方です。 　しかし現実には、企業がその支援環境を整えることなく、「自律しろ」とだけ突き放すような姿勢も目立ちます。キャリア形成が“委ねられない時代”になった一方で、その“責任”だけが個人に押し付けられている──そんな構図が広がっているのです。何の支援も設計図も示されず、「好きに考えてください」と言われても、それは“自律”ではなく、単なる“放任”に過ぎません。社員が海図もコンパスも持たずに、大海原に放り出されているようなものです。 本来、キャリアとは「本人の意志と偶然の環境交差点で形成される、経験の戦略的な積層」です。人の人生はすべてが計画どおりに進むわけではありません。しかし、偶然に出会った機会を活かすかどうかは、自分の意志と選択に委ねられています。どのような経験を、どんな順序で、どんな意味づけをもって積み上げていくのか。そこには「やってきた偶然」をただ受け入れるのではなく、それを“意図的に意味づけていく”姿勢が求められます。そして、その選択や歩みを支援し、道筋を示すことこそが、企業における「キャリアマネジメント」の本質的な役割なのです。 　にもかかわらず、多くの企業では職務定義が曖昧で、人材要件や成長の方向性も言語化されていません。属人的なOJTや現場任せの指導だけでは、再現性も継承性もありません。結果として「せっかく採用した人材が早期に離職する」「優秀な人材ほど外に流出する」「残った人も惰性で働く」──こうした代償を企業はすでに支払っています。さらに長期的には、人材ポートフォリオの歪み、組織の持続性の低下、ひいては競争力そのものを失う危険すらあるのです。 　ここであらためて「戦略的」という言葉の意味を考えてみたいと思います。我々がコンサルティングの現場で重視しているのが「戦略マップ」です。これは、企業が掲げるビジョンを実現するための“成功の因果仮説”を可視化するツールです。財務・顧客・業務プロセス・人材と学習──いわゆるバランスト・スコアカードの四視点を基盤に、「この取り組みがこの成果をもたらす」というつながりを矢印で描き出していくものです。 　戦略マップを描くとき、多くの経営者が重視するのは財務成果や顧客価値の部分です。しかし実際には、その下支えとなる人材育成のストラテジーが機能しなければ、どれほど立派な矢印を描いても空論に終わってしまいます。さらに難しいのは、この「人材育成ストラテジー」と、社員一人ひとりのキャリアマネジメントとをどう調和させるか、という問題です。企業が「こういう人材像を育てたい」と考えても、社員本人には本人なりのキャリアの志向やライフイベントがあり、その交差点をどう設計するかが戦略的マネジメントの核心となります。 　言い換えれば、組織のビジョンと個人のキャリアが“重なり合うポイント”を見出すことができなければ、戦略マップは単なる経営企画の図表に終わり、人材施策も掛け声倒れになってしまうのです。これこそが「戦略的人材育成」の難しさであり、また避けて通れない課題でもあります。 　キャリアマネジメントとは、単なるキャリアパス図や人事制度のことではありません。それは、企業がどのような人材を、どのような軸で育てたいのかという設計思想そのものです。この設計思想がないまま、「人が育たない」「定着しない」「モチベーションが低い」と嘆いても、順序が逆です。企業が向かうべき方向性と、社員が成長していく道筋がつながっていなければ、戦略的人材育成は絵に描いた餅になってしまいます。 　だからこそ、今日の企業に求められるのは、このキャリアマネジメントを「仕組み」として運用できる力です。属人的な判断や一過性の施策に委ねるのではなく、社員一人ひとりの経験や能力を可視化し、戦略マップ上の人材育成ストラテジーと接続させる枠組み──すなわちタレントマネジメントシステム（TMS）です。これは人事部門の管理ツールにとどまらず、組織の戦略実行力を支える“人的資本の基本システム”として機能することが期待されます。 　次回は、この「キャリアマネジメント」をどう設計していくか──そしてそれをシステムとしてどのように実装し、実効性のあるキャリア支援につなげていくのか。その構造やアプローチについて考察していきます。 了

なぜブランディングが必要なのか？　BtoB企業がブランディング戦略を成功させる3つのポイント

BtoB企業になぜブランディングが必要なのか?【無料/動画視聴版ウェビナー】BtoB企業がブランディング戦略を成功させる3つのポイント

HR総研：ウェルビーイングとAI時代の働き方に関するアンケート　結果レポート【AI時代の働き方編】

「人事分野」へのAI等活用によるウェルビーイング社内浸透。重要なタスク最適化とは？

企業を取り巻く経営環境の変化により、従業員一人ひとりが自分らしく幸福度高く働き、持続的にパフォーマンスを発揮できる状態を指す「ウェルビーイング」が注目を集めている。人材獲得競争の激化や働き方の多様化が進む中、従業員の健康・心理的安全性・働きがい、さらには幸福感の向上を組織戦略にどのように組み込むかは、多くの企業にとって重要なテーマとなりつつある。 今回、HR総研では企業におけるウェルビーイング推進の実施状況、浸透度、推進体制、施策の特徴、AI・HRテック導入の効果実感などについて調査を行った。前回の「ウェルビーイング編」に続き、本稿では、そのうち「ウェルビーイング浸透とAI時代の働き方」に関する結果を以下に報告する。

【チェックリスト付】優秀な若手ほど辞める会社で 本当に起きていることとは？

「いよいよこれから」というタイミングで、優秀な若手が辞めてしまう──そんな経験はありませんか。本セミナーでは、数値データと事例をもとに、優秀な若手が離職する本当の理由と、人事が取るべき打ち手を解説します。

育休復帰からその先へ踏み出すキャリアセミナー

両立することで得た強みをキャリアに活かす！

男性も女性も仕事と育児に関わりながら、長く仕事する中で得られるポータブルスキルに着目し、その強みを仕事に活かす前向きな姿勢を養います！

アフラック生命はなぜ「企業内大学」を始めたのか――仕掛け人の伊藤氏が語る「リーダーシップ開発の本質」や「受講生の自分事化」

正解がない中で模索する人・組織づくり

アフラック生命保険株式会社は、次世代リーダーの育成に特化した企業内大学「アフラック・リーダーシップ・アカデミー」を2024年末に開校。2025年1月から約1年間にわたって、公募で選抜された約70名の社員に対し、アカデミックな理論とアクションラーニング的な実践を通じて、リーダーシップ開発を進めてきた。果たしてこの取り組みによって、どのような成果が組織や社員にもたらされたのか。今回は仕掛け人である同社・常務執行役員（役職は取材当時） 伊藤 道博氏に、取り組みの内容や開校のきっかけのほか、運営面での仕掛けや受講生の変化などを伺った。 プロフィール伊藤 道博 氏アフラック生命保険株式会社常務執行役員 1995年大卒後、アフラックに入社。人事部門に加え、支払査定、営業支社長など幅広い職務を経験。2019年アジャイル推進室の初代室長として全社変革をリード、2020年人事部長として人財マネジメント制度改革を実行。現在は人的資本戦略に加え、経営戦略等を担当。また、特例子会社のアフラック・ハートフル・サービス株式会社の代表取締役社長も兼務（役職・プロフィールは取材当時）

【課題意識別】 研修からはじめる 組織改革・変革 成功の秘訣と顧客事例

この資料は、「組織を変えたいが、どこから手をつければいいか分からない」という企業向けに、研修を起点とした組織改革・変革の進め方をまとめたホワイトペーパーです。 特徴は、組織課題を抽象的に語るのではなく、「今、何に困っているのか」という課題意識別に整理している点です。 スキル不足、経営理念の形骸化、事業やプロジェクトの停滞、企業文化の課題、エンゲージメント低下など、よくある悩みに対して、「研修をどう設計し、どう現場につなげるか」という考え方を紹介しています。 各テーマごとに、成功の秘訣や進め方のポイント、顧客事例が示されているため、「自社ならどこから始めるか」をイメージしやすい構成です。 また後半では、研修で組織改革を行うメリット・デメリットにも触れており、過度な期待や失敗を防ぐ視点も提供しています。 大規模な組織開発に踏み切る前に、「まず研修から、小さく始めたい」と考える人事・経営層にとって、全体像を整理する一冊です。

【第19期募集】経営と人事をつなげるHRBP養成講座(Every HR Academy)ご紹介資料

★HRBP養成講座とは？★ マネジメントと人事に携わる全ての方を対象とした、HRの原理・原則とそこから派生するトレンドを学ぶ講座です。 ★経済産業省「リスキリングを通じたキャリアアップ支援事業」の対象事業 所定の要件を満たせば、受講料の最大70％の補助を受けられます。 ★このような人事の皆様に向けた講座です★ ・HRとして、自身とは異なる領域まで俯瞰できるようになりたい ・縦割り・コンサル任せ等、自社の人事部に課題を感じ、解決したいと思っている ・HRBPとして、事業部を理解し、寄り添い、問題解決できるHRを目指している ・社外のHRとネットワークを築き、情報交換しながらHRとしてレベルアップしたい ★こんな方におすすめです。★ ・マネジャーの負担が大きく支援したいのに、うまくサポートできていない。 　…Z世代との1on1の進め方に困っている、人事として何をサポートできるだろうか？ ・エンゲージメントの測定改善・管理職研修等、人事施策のパフォーマンスが上がらない。 　…経営を巻き込んで動きたいが、どのような戦略を立案すれば進められるだろうか？ ・エンゲージメントの低下、ハイパフォーマーの離職、評価の不満や生産性の低下など、 　組織・人における課題解決を求められている。 　…公平感、納得感、心理的安全性ある組織に向けて、何から手をつけるべきだろうか？ ★第19期受付開始★ 現在第19期生（2026年5月16日開始）を募集中！ ※全８回・土曜日・隔週３時間 ※講師都合により一部日程が変更となる可能性がございます。 ＜講師＞ ファシリテーター：松澤　勝充（MASAMITSU MATSUZAWA） 株式会社Every 代表取締役CEO プログラムアドバイザー・共同開発：Cristina G. Banks（クリスティーナ・バンクス）, PhD Industrial/Organizational Psychology, University of Minnesota BA with highest distinction, Psychology, UC Berkeley ★資料の内容★ 　・講座コンセプト・プログラム・講師陣のご紹介 　・過去ご参加企業属性・実績／ご参加者様の声 　・最終課題（自社HR戦略アサインメント）の例 　・講義スライド抜粋

エンゲージメントとは？ ビジネスにおける意味や目的、向上施策について徹底解説

HRの注目ワード徹底解説

シチュエーションによって多くの意味をもつ「エンゲージメント」は、人事に関する場合は一般的に「従業員エンゲージメント」、つまり企業と従業員の相互的な信頼関係を意味する場合が多い。従業員エンゲージメント向上は、人材の定着、離職率低下を図るために欠かせないものとして、人事領域では特に高い注目を集めている。人材確保が難しい昨今、優秀な従業員が所属している企業に対する愛着（愛社精神）や帰属意識を高めて企業とともに成長していきたいと思える環境を作ることが重要なのだ。そこで、押さえておきたい「エンゲージメント」の意味や、企業・従業員それぞれのメリット、具体的な高め方（施策）、指標・測定方法などを徹底解説する。

自律型人材を育成する企業の「チームタクト活用事例集」

経験から学びチームを強くする

「チームでの学び合い」と「AIによるフィードバック」により、自律自転する人と組織をつくります。

未来を拓くSDGs経営～"今"再考すべき持続的成長と競争力強化の5ステップ～

未来を拓くSDGs経営～"今"再考すべき持続的成長と競争力強化の5ステップ～【無料/動画視聴版ウェビナー】2030年に向けた成長戦略をいかに描くか

従業員エンゲージメントを高めるには？ 10の施策と向上のポイントを解説

HRの注目ワード徹底解説

価値観の多様化やリモートワークの普及などによって、働く環境が大きく変化している中で、従業員エンゲージメントの重要度がますます高まっている。「どうしたら従業員エンゲージメントを向上させられるのか」と、悩む人事担当者やマネージャーは多い。そこで本稿では、従業員エンゲージメントを高めるための10の施策と、向上のポイントなどを詳細に解説していく。

マネジメントに悩むリーダーへ。行動科学が教える「部下が自発的に動き出す」ための10の格言集

「部下が思うように動いてくれない」「チームの空気が停滞している」……。 こうした悩みに直面したとき、多くのマネジャーやリーダーは「自分のカリスマ性が足りないのではないか」「指導者としての性格に問題があるのではないか」と、自分を責めてしまいがちです 。 しかし、行動科学マネジメント®の視点では、マネジメントの成否は「性格」や「人間性」で決まるものではありません 。大切なのは、部下の心を無理に変えようとする「人格者」を目指すことではなく、誰もが自然に動ける「仕組み」を整える「環境デザイナー」になることです 。 本資料は、行動科学の知見に基づき、マネジメントの「立ち返る軸」となる10個の格言を凝縮した特別冊子です。 ■ 精神論を排除し、科学でマネジメントを楽にする 「やる気」という目に見えないものを追いかけるのは今日で終わりにしましょう 。 「やる気」は行動の後からついてくる：最小のタスクから始めさせ、達成感という報酬を与える設計 。 過剰な称賛は不要：必要なのは評価ではなく、できていることを認める「事実の承認」です 。 教えるストレスを激減させる：抽象的な指示を「具体的な行動手順」に変えるだけで、部下は迷わず動き出します 。 ■ あなた自身を「管理の苦しさ」から解放するために マネジャーが業務のすべてを背負う必要はありません 。部下を「教育対象」としてだけでなく、チームを共に回す「味方」として育てることで、あなた自身の負担も軽減されます 。 「明日から何をすればいいかわからない」という不安を、「この仕組みを変えてみよう」というワクワクに変える。 完璧なリーダーを目指す必要はありません 。本書を通じて、今日から実践できる「ほんの少しの仕組みづくり」を学び、あなたとチームの未来を、もっと軽やかで自由なものに変えていきませんか？

採用×定着成功のカギ 優秀人材を惹きつけるためのチェックリスト

■資料内容 ①【ミスマッチ防止（前編）】 RJP理論（現実的な仕事情報の事前開示）に基づき、業務・働き方を明確に伝達し、ネガティブ情報とポジティブな改善策を同時に開示する実践項目 。 ②【組織課題把握（後編）】 評価制度の見直し、社員の生の声を拾う施策、第三者情報を活用した客観的な課題分析 。 ③【離職原因】 新卒若手社員の入社後ギャップの理由上位3位：「仕事内容/配属」「組織の特徴/社風」「成長環境/モチベーション」 。 ■こんな方にオススメ 内定辞退率や早期離職率の高さに課題を感じている方。 入社前後のギャップを埋め、優秀人材の採用と長期定着を両立したい方 。 自社の組織課題を客観的なデータや社員の声で特定・改善したい方 。

【10の離職要因別】 今どき若手社員の離職防止策

この資料は、「若手社員がなぜ辞めてしまうのか」「どうすれば防げるのか」を、感覚論ではなく要因別に整理したホワイトペーパーです。 若手社員の離職率は大きく変わっていない一方で、採用難やコスト増加により、早期離職が企業に与える影響は年々大きくなっています。 資料ではまず、離職要因を 仕事への満足に関わる〈動機づけ要因〉 仕事への不満に関わる〈衛生要因〉 の2つに分け、合計10の要因として整理しています。 そのうえで、それぞれの要因について 「なぜ離職につながりやすいのか」 「若手社員にどんな傾向があるのか」 「人事・現場は何を見直せばよいのか」 といった観点から、具体的な対策の方向性を紹介しています。 後半では、実際に若手社員の離職率改善につながった企業事例も掲載されており、 「本人を変える」だけでなく「周囲や仕組みをどう変えたか」が分かる構成です。 自社の状況と照らし合わせながら、「どの要因から手をつけるべきか」を考えるヒントが得られる資料になっています。

従業員の「頑張り」を正当に評価する「3つのプロセス」とは。評価の納得感を高め、働きがいを向上させる仕組みの作り方

社労士が解説する人事と労務

一人ひとりの従業員が頑張ることができる仕組みをつくることは、とても大切なことです。一方で、その “頑張り” を会社が見極めることができなければ、 “頑張り” を正当に評価することが難しくなっていきます。今回は、従業員の “頑張り” をテーマに、会社としての仕組みを考えていきます。