経営戦略セミナー・名古屋/2027年の経営・事業戦略をビジネスモデル事例・経営ノウハウから1日で学ぶ

経営者最大の悩みである“今、何をすべきか”を明確に提言する、全国の経営者・後継者・経営幹部・次世代幹部約2,900名が学ぶ人気の1日セミナー！

経営戦略セミナー東京会場/2027年の経営・事業戦略をビジネスモデル事例・経営ノウハウから1日で学ぶ

経営者最大の悩みである“今、何をすべきか”を明確に提言する、全国の経営者・後継者・経営幹部・次世代幹部約2,900名が学ぶ人気の1日セミナー！

管理職になりたくない人のための、リーダーシップ入門。

「管理職になりたくない」——そう感じる社員が増えている現場は、決して珍しくありません。役職を「罰ゲーム」のように捉えたり、評価されるまでは大きく動かなくていいと考えたり。そうした空気の背景には、「リーダーシップ＝役職者だけのもの」という思い込みがあります。 本資料は、行動科学に基づく「状況対応リーダーシップ®（SL理論®）」の考え方をもとに、役職や評価に関わらずだれもがリーダーになれるという視点を、わかりやすく解説する入門資料です。リーダーシップを「行き先や目標を持ち、だれかに働きかけること」とシンプルに定義し、上司・年上の部下・海外メンバーなど、一見「動かせない相手」に対しても、自分自身が目標を持って働きかければ、その瞬間にリーダーになれるという考え方を紹介します。 第1部では、リーダーシップの基本となる用語と考え方を一つずつ整理。第2部では、見積書・大赤字・学生気分の新人・年上の部下・前任者との違い・海外メンバーとの協働・暇な上司など、現場から寄せられた8つのリアルなお悩みを、診断形式で一緒に読み解いていきます。 管理職研修のご担当者はもちろん、「管理職になりたくない」という若手・中堅社員の意識を変えるきっかけを探している方に、ぜひお読みいただきたい一冊です。

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経営者最大の悩みである“今、何をすべきか”を明確に提言する、全国の経営者・後継者・経営幹部・次世代幹部約2,900名が学ぶ人気の1日セミナー！

新入社員が上司に求めるのは「褒める」より「個性を伸ばす対話」【2026年新入社員意識調査】

企業の採用支援・研修支援・離職防止支援をおこなう株式会社カケハシスカイ（本社：東京都新宿区、代表：中川智尚、以下：当社）は、2026年4月に実施した「新入社員研修（集合型）」の参加者214名を対象とする「2026年新入社員意識調査」の結果を公開しました。 研修受講後の気持ちや、配属後の育成に対する期待・不安に加え、上司・先輩に求める関わり方について前年との比較調査をおこなったところ、若手社員の「育成されたい像」に変化の兆しがみられました。 ＜調査結果のポイント＞ ・上司・先輩への期待は「褒める」から「対話・個別最適」へ。「個性や長所を活かすサポート」を求める声は57%（前年48%）、「対等な立場で意見を聞いてほしい」は24%（前年16%）に拡大。 ・一方「仕事を任せてほしい」は20%（前年24%）に減少。まず個別に育成してほしいという意向がうかがえる。 ・配属後の育成について「不安」「とても不安」と回答した割合は合計26%となり、前年（22%）より増加。 ・研修受講後、「働くことへのモチベーションが高まった」と回答した新入社員は92%にのぼり、前年（94%）とほぼ同水準の高い割合を維持。 ■主な調査結果（抜粋） 1.上司・先輩に求める関わり方の変化 職場の先輩・上司にどのように関わってほしいかを尋ねたところ、「仕事の基礎を教えてほしい」（75%）「よいところがあれば褒めてほしい」（58%）など基本的な指導・承認を求める声が引き続き最上位である一方、「自分の個性や長所が活きるようサポートしてほしい」は57%（前年48%）、「苦手や弱点を克服するために鍛えてほしい」は50%（前年43%）、「対等な立場で意見を聞いてほしい」は24%（前年16%）と、いずれも前年より大きく増加しました。一方で「仕事を任せてほしい」は20%（前年24%）に減少しており、一方的な指導や権限委譲よりも、対話を通じて自分に合った育成をしてほしいという意向がうかがえます。 2.働くことへのモチベーションの変化 研修受講前と比較して「働くことへのモチベーションが高まった」と回答した新入社員は92%にのぼり、前年（94%）とほぼ同水準の高い割合となりました。「高くなった」「やや高くなった」がともに46%で並び、前向きな変化が幅広い層に広がっています。 3.仕事をおこなう上での不安 現時点の不安・心配ごとの上位は「仕事をおこなう上でのスキル」（62%）、「ビジネスマナー」（58%）、「職場の方とのコミュニケーション（人間関係）」（42%）でした。「社会人として自立できるかどうか」という不安は前年に続き増加しており、業務指導にとどまらない支援の必要性がうかがえます。 4.配属後の育成への期待と不安 配属後の育成について「期待している」と回答した新入社員は74%と、前年（78%）より4ポイント低下。一方「不安だ」「とても不安だ」の合計は26%と前年より増加しており、高い期待に応えつつ丁寧なフォローが求められています。 このほか本調査では、研修後の気持ちの変化、仕事に対する価値観、会社の理念を理解する機会など、新入社員育成のヒントとなるデータを幅広く取得しています。 ■全調査結果について 上記でご紹介した内容を含む全てのアンケート結果は、以下の資料ダウンロードページよりご覧いただけます。 https://www.kakehashi-skysol.co.jp/download/34017.html/ ■総括 今回の調査結果から、2026年度の新入社員は研修を通じて高いモチベーションと所属意識を得ている一方で、配属後の育成や社会人としての自立に対する不安がやや増加していることが明らかになりました。研修で醸成された前向きな気持ちを配属後も継続させるためには、個々の状況に応じた丁寧なフォローアップが今後ますます重要になると考えられます。 当社では、これらの調査結果を踏まえ、新入社員・若手社員の育成を支援する各種研修サービス（新入社員研修即戦力化プログラム、ロジカルシンキング研修、リーダーシップ研修など）の提供を通じて、企業の人材育成をサポートしてまいります。 ■調査背景 新入社員の早期戦力化や定着は、多くの企業にとって重要な経営課題となっています。当社では、新入社員研修に参加した新入社員を対象に意識調査を実施することで、研修を通じた気持ちの変化や、配属後の育成・関わり方に対するニーズを把握することを目的としました。本調査の結果は、今後の企業の新入社員育成・フォローアップ体制の設計に資するものとなっています。 ■調査概要 調査機関：株式会社カケハシスカイ 調査対象：当社主催「新入社員研修（集合型）」参加者214名 調査時期：2026年4月2日～4月16日 調査方法：アンケート調査（研修受講後に実施） ※比較対象として2025年度調査結果（同研修参加者対象）を一部併記しています。 ■株式会社カケハシスカイについて 「採用と育成の支援をとおして、人と組織の可能性を耕す。」をミッションに掲げ、採用、育成、定着を支援するさまざまなソリューションを提供しています。新卒採用支援、中途採用支援、組織強化支援、離職防止支援、CI・広告制作など、課題に応じて最適なプロジェクトを組成し、企業の成長をサポートしています。 ■大人気「ざんねん図鑑シリーズ」 新卒採用・中途採用・社員研修において、ついやってしまいがちなざんねんな対応と改善ポイントをまとめた図鑑を作成しています。 https://www.kakehashi-skysol.co.jp/download/25380.html/ ■会社概要 社名：株式会社カケハシスカイ 代表者：代表取締役社長　中川 智尚 本社所在地：東京都新宿区神楽河岸1-1　セントラルプラザ7F 事業所：大阪支社、名古屋支社 設立：2011年6月 事業内容：新卒採用支援、中途採用支援、社員研修、CI・広告制作、地域活性化 コーポレートサイト：https://www.kakehashi-skysol.co.jp/

専門コンサルより解説！サステナブル経営に向けた「ダイバーシティ・マネジメント」の考え方と実践

専門コンサルタントより「ダイバーシティ経営、ダイバーシティ・マネジメント、ダイバーシティ推進」を解説！【無料/動画視聴版ウェビナー】サステナブル経営に向けた「ダイバーシティ・マネジメント」の考え方と実践。本動画視聴版ウェビナーでは、企業が本質的なダイバーシティ・マネジメントを実践するための考え方や、組織変革のポイントについてご紹介いたします。

「ジョブ・クラフティング」でエンゲージメントを高める　人事・人材開発担当者向け実践ガイド

「評価制度や働き方の見直し、1on1の導入にキャリア研修など、手は尽くしているのにエンゲージメントスコアが一向に上がらない…」──このような課題を感じていませんか？ その要因は「施策不足」ではなく、社員自身が仕事の中に意味ややりがいを見出せていないことにあります。 エンゲージメントは会社が与えるものではなく、社員一人ひとりが仕事の中に見出すものです。 その解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」というアプローチです。 社員が自らの仕事を主体的に工夫・再定義することで、やりがいや意味を見出し、日常業務の中にエンゲージメントの源泉を生み出していきます。 本手法は「意味」「プロセス」「関係」の3つの観点から仕事を捉え直すものであり、実践することでエンゲージメントと強い相関があることが研究でも示されています。 本資料は、このジョブ・クラフティングを実践に落とし込むための具体的な方法をご紹介します。 事前課題での適性検査を用いた自己理解、研修当日の意味づけ再構築、研修後の上司支援という3ステップで構成された、実践的な研修プログラムです。 大手グループ企業での導入事例では、「やりがい」や「貢献意欲」等のスコア向上に加え、 「今の仕事の意味が見えた」「1on1の質が変わった」といった現場の変化も報告されています。 ジョブ・クラフティングというアプローチは、個人の意識変化にとどまらず、上司との関係性や組織全体のエンゲージメント向上にも繋がっています。 【本資料はこのような方におすすめです】 ・施策を導入しているものの、エンゲージメント向上の成果に繋がっていないと感じている方 ・社員の主体性を引き出し、仕事への向き合い方を変えたいと考えている方 ・制度や理念に留まらず、現場の行動変容まで実装したいと考えている方

賃上げ原資はどこから？ 現場の「お願い営業」を終わらせる価格交渉準備チェックリスト

【こんな課題をお持ちの人事・経営の方へ】 ・賃上げの方針は決まったが、その原資をどこから捻出するか答えが出ない ・「値上げしろ」と号令をかけても、営業がいっこうに動かない ・安売りが常態化し、現場の疲弊と離職が止まらない 賃上げの原資は、現場のコスト削減や人件費の組み替えからは生まれません。生み出せるのは「適正な価格転嫁」だけです。中小企業庁の調査では、価格交渉を行った企業は9割に達する一方、賃上げ原資に直結する労務費の転嫁率は5割にとどまり、原材料費より低い水準が続いています。さらに2026年1月、下請法が改正され「取適法（中小受託取引適正化法）」が施行されました。協議に応じない一方的な価格決定が禁止されるなど、交渉の環境は大きく変わっています。もはや「交渉するか否か」ではなく「交渉の質」が問われる時代です。 ■ 値上げを阻む「3つの壁」と、その突破法 ①ドンブリ勘定の壁：原価も損益分岐点も把握できておらず、値上げの根拠を示せない。→決算書から必要利益を逆算する算出シートを収録しました。 ②社内抵抗の壁：「切られるのが怖い」という営業自身の恐怖心。→ここが人事の出番です。結果ではなく交渉のプロセスを承認し、1on1で不安を受け止め、心理的安全性を担保する。そして「安売りで数量を追う営業」ではなく「適正価格を勝ち取った営業」を評価する制度へ見直すことが不可欠です。 ③戦略・交渉準備の壁：情報収集も優先順位づけも見積書も準備不足。→公的データの使い方、公正取引委員会が推奨する見積書式、取引先を「取引額×粗利」で分類する優先順位づけを解説します。 ■ 収録している実践ツール ・自社の「必要利益」と「損益分岐点」簡単算出シート ・価格交渉に臨むための「事前準備」チェックシート（データ収集／社内準備／顧客分析） ・経営の「危険度」チェックリスト（1つでも該当すれば要注意） ■ 人事の方にこそ読んでいただきたい理由 適正な価格を勝ち取ることは、収益回復だけが目的ではありません。「自分たちの仕事にはこれだけの価値がある」と再認識することは、現場の誇りとモチベーションを取り戻し、離職防止や品質向上にもつながります。価格は、経営・人事・営業の三位一体で守るものです。精神論ではない、明日から使える具体策をまとめました。

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【調査レポート】管理職志向のない中堅社員の意識調査

【調査レポート】管理職志向のない中堅社員の意識調査 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、ミドルキャリアに聞いた、「管理職を打診された際の対応」とは ２、ミドルキャリアに聞いた、「キャリア志向と管理職就任との関連性」とは ３、ミドルキャリアに聞いた、「管理職志向が高い人の傾向」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 管理職への昇進は、ビジネスパーソンのキャリアで重要な転換点の1つです。 しかし近年、管理職の負担感に注目が集まり 「管理職になりたい」と明確に目指す中堅社員は減少傾向にあるといわれています。 また、キャリアの多様化やキャリア自律の重要性が高まっており、 画一的なキャリアパスからの脱却を目指す企業が増えています。 人材やキャリアの多様性は企業の成長にとって重要な要素です。 一方、管理職という役割は成果創出の要であり、 より多くの中堅社員がそのポジションを目指し、 切磋琢磨して成長する職場文化が生まれれば、 組織全体のさらなる進化が期待できます。 そこで、本調査では管理職以外のキャリアを望む中堅社員について、 将来へのビジョンや今までの経験、職場の環境といった様々な切り口から、 管理職を打診された場合の受け取り方を分析しました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【1on1の形骸化】なぜ指示待ちが減らないのか？部下の自律を促す対話マネジメントとは

＜9/2 10時～配信開始＞　多くの人事が頭を悩ませる「形骸化の壁」を打破し、部下が自ら動き出す組織へ変えるための30分。現場の管理職が抱える対話の不全を解消し、部下の自律性と提案力を飛躍的に引き出す実践的アプローチをお伝えします。

【日経編集委員が解説】若手育成の盲点とは？ 活躍人材を増やす「成長の方程式」

若手育成において、「研修は実施しているが現場で活きている実感がない」「育成支援として具体的に何を提供すべきかわからない」といった課題を感じていませんか。 多くの企業で若手人材の早期活躍が求められる一方、人材育成は画一的な研修に留まりがちで、「活躍につながる育成」とのギャップに悩む担当者は少なくありません。また若手社員自身も、「会社にどう貢献すればよいのか」「何を学べば活躍できるのか」が分からず、不安を抱えながら働いているケースも少なくありません。 本ウェビナーでは、「成長」を漠然とした概念ではなく、複数の要素によって構成される“成長の方程式”として構造を理解し、成長につながる具体的な育成アプローチや実践方法を解説します。さらに、限られた育成リソースの中でも若手の視野の拡大や判断力を育むためのインプット環境として、日経電子版の効果的な活用方法についてもご紹介します。 ▼こんな方におすすめ ・ 現場で活きる若手社員の研修を行いたいと思っている ・ 若手への育成支援として研修内容が明確でないと感じている ・ 成長という観点から考える若手育成の方法に興味がある ・ 若手の気持ちに寄り添った研修内容を拡充したい ・ 日経電子版の法人活用を検討している ◇セミナー概要 タイトル：若手育成の盲点とは？活躍人材を増やす「成長の方程式」 講師：日本経済新聞社 編集委員 半澤 二喜 形式：オンデマンド配信 参加費：無料

エンゲージメントに影響を与える3つの要因と向上の観点とは

人的資本開示の重要項目の1つとして取り上げられることも多い「エンゲージメント」。 注目が高まっている背景は複数ありますが、 エンゲージメント向上を通じて実現したいことは 「個人のパフォーマンス向上」と「事業組織のパフォーマンス向上」の2つが挙げられます。 では、具体的にどのように改善に向けて取り組めばいいのでしょうか？ エンゲージメントには3つの種類があり、打ち手の検討には各指標に影響を与える要因の把握が重要です。 本資料では、エンゲージメントに影響を与える要因と向上の観点を解説。 ありがちな失敗やエンゲージメント施策を検討する上での全体像もご紹介します。 エンゲージメント阻害要因のチェックリストも付属していますので、 皆さまのお取組みのご参考になれば幸いです。

【お役立ち資料公開】～AI時代に求められる管理職の３つの力～

株式会社ウィルPMインターナショナル（本社：東京都、以下ウィルPM）は、AI時代における管理職の役割と実践方法をまとめた資料「AI時代のチームを強くする管理職の3つの実践」を公開しました。 ■ 背景：広がる「AIに仕事を奪われる」という不安 生成AIの急速な普及により、「AIは管理職の仕事を奪うのではないか」という漠然とした不安を抱くリーダー・マネージャーは少なくありません。これまで培ってきた経験や勘に頼るマネジメントが通用しなくなるのではないか、AIに判断を委ねる組織になってしまうのではないかといった戸惑いの声も聞かれています。 同資料では、こうした不安に対し「AIは人の敵ではなく、チームや組織の生産性を高める最強の相棒である」というメッセージを掲げ、AIと競うのではなく使いこなすことで、人にしかできない仕事に集中できるリーダー像を解説します。 ■ 資料で解説する3つのポイント ① 役割の明確化 AIに任せられる仕事を見極め、人にしか担えない価値に集中することが重要だとし、「相手の感情を動かし、人と組織を動かす力」と「AIを活用しながら0から1の構想を生み出す力」の2つを、人が強化すべき領域として挙げています。製造業由来の「スマイルカーブ」の考え方を用いて、AIが得意な領域（データ処理・分析・定型業務など）と、人が主導すべき領域（意思決定・共感・動機づけ・ビジョン提示など）を整理しています。 ② マネジメントの仕組み化 個人の経験や勘に頼っていたマネジメントを、AIとデータによって組織全体で再現できる仕組みに変える方法として、「可視化」「標準化」「改善」の3ステップを紹介します。業務プロセスの記録や活動履歴の可視化、AIと人によるチェックリスト作成、AIを活用したシミュレーションと即時フィードバックなど、具体的な取り組み例を示しています。 ③ 人にしか生み出せない価値 AIが多くの作業を担う時代だからこそ重要性を増す、管理職ならではの役割として、「承認によって行動を定着させる力」「共感によって心理的安全性を高める力」「目標とビジョンを示す力」の3つを解説します。部下の小さな成長を言葉で認め、数値に表れない不安や意欲の変化に丁寧に寄り添い、仕事の目的や存在意義を言語化してチームの方向性を一つにすることの重要性を伝えています。 ■ まとめ 資料では、AI時代の管理職に求められるのは知識を教えることだけではなく、AIと人の役割を見極め、成果が生まれる環境を設計し、一人ひとりに寄り添うことだと結んでいます。AIには効率化を、人には意思決定や共感を委ね、可視化・標準化・改善のサイクルで成功を再現し、承認・共感・ビジョンによって人と組織を動かす――この3つの実践を通じて、AI時代においても強いチームをつくることができるとしています。 ■ 資料について 本資料は、AI活用とマネジメントの仕組み化を専門とするウィルPMが、現場のリーダー・マネージャー向けにまとめたものです。

100億円企業を突破するファイナンス戦略～HD化・M&Aなどを活用した“次の成長ステージ”のつくり方

100億円企業を目指すうえで押さえるべきIPO・TOKYO PRO Market・ホールディングス化・M&Aの活用ポイントを実践的に解説します。

パーパス・MVVの重要性と、それらをただのコトバで終わらせない“インナー浸透戦略”

インナー浸透のポイントと有効な手段とは？【無料/動画視聴版ウェビナー】パーパス・MVVの重要性と、それらをただのコトバで終わらせない“インナー浸透戦略”

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定額で学ぶセルフラーニング動画

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【調査レポート】新入社員意識調査2026（情報通信業編）

【調査レポート】新入社員意識調査2026（情報通信業編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ 1、情報通信業の新入社員に聞く、「将来担いたい役割」とは 2、情報通信業の新入社員に聞く、「成長に必要な経験と支援」とは 3、情報通信業の新入社員に聞く、「働き続けたい会社の条件」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 組織開発・人材育成のヒントとなるような調査を実施しています。 情報通信業では、DX投資の拡大やAIの進展を背景に、 2030年には最大79万人のIT人材不足が見込まれています。 特にAI・データ領域などの高度なスキルを保有する人材不足が深刻化しており、 人材課題は「量」から「質」へとシフトしつつあります。 一方で経験者採用に頼る傾向が強く、 人材育成への投資が後回しになる企業も少なくありません。 しかし、自社で人材を育成できない状況が続くと、 人材不足の解消がさらに難しくなります。 そのため、今後は経験の浅い人材を早期戦力化する育成の仕組みづくりが、 定着・活躍へとつなぐ重要なポイントとなります。 本調査はこうした背景を踏まえ、情報通信業における新入社員の価値観や志向を明らかにし、 今後の育成の方向性を考察します。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、組織開発・人材育成にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

若手の「指示待ち」を⽣む“落とし⽳”をチェックリストで点検！成長を阻む4つの課題領域と解決策

「部下が指示されたことしかやらない…」 「もっと主体的に動いてほしいのに、どうすれば…」 「自律型人材の育成を掲げているが、なかなか現場は変わらない」 こうしたお悩みはございませんか？ 実はその原因は、社員個人の意識や意欲だけの問題ではなく、会社の「文化」や「制度」、「マネジメント」のあり方といった、組織全体に根付く構造的な課題にあるのかもしれません。 その取り組み、逆効果になっていませんか？今すぐチェックしましょう！ 【本資料で学べること】 ✅ 貴社に潜む“指示待ちを生む要因”を可視化するチェックリスト ✅ 部下の主体性を引き出し、自律型人材を育てるための改善アプローチ ✅ セルフマネジメントの習慣化と、挑戦を後押しする「心理的に安全な場」づくりのヒント 【こんな方におすすめ】 ・部下の主体性のなさに課題を感じている管理職・リーダーの方 ・社員のエンゲージメントを高め、組織を活性化させたい人事・経営者の方 ・OJTや人材育成の仕組みを見直したいと考えている育成担当者の方 ・自社の組織文化や評価制度に課題を感じている方 ・部下の頑張りが報われる仕組みや、納得感を高める関わり方を模索している方 資料では、「指示待ち」が生まれる背景を4つの領域（組織文化・風土、制度・仕組み、マネジメント、経験・スキル）に分類し、具体的なデータも交えて解説しています。 ✅️なぜ挑戦が生まれにくいのか？ 　「主体性を発揮すると損をする」というルールへの、部下の合理的な適応 ✅️なぜ改善提案が出てこないのか？ 　「どうせやっても無駄だ」という学習性無力感 ✅️なぜ部下は本音を話さないのか？ 　上司との面談で部下が本音を話せない、心理的なリスク ✅️なぜ「考えられない」状態に陥るのか？ 　「考えたくても、考え方が分からない」思考停止のメカニズム 「良かれと思って」の取り組みが、なぜ部下の主体性を削いでしまうのか。 その構造的な問題を解き明かし、自律的な組織への変革のヒントを探ります。

【調査レポート】振り返りと学び合いが拓く人と組織の成長循環

従業員の成長、頭打ちになっていませんか？ 本調査から、日々の「振り返り」を実践する社員は、そうでない社員に比べ【成長実感・仕事への意欲・組織への愛着】がすべて約2倍高いことが判明しました。さらに「学び合い」の機会があると成長実感が約1.7倍高まります。 なぜ、これほど効果的な習慣が組織に根付かないのでしょうか。 本資料では322名の調査データを基にその原因を解明し、個人と組織の持続的成長を加速させる「仕組み」づくりの具体的なヒントを解説します。 【調査背景・目的】 組織の人材戦略においては、従業員が自ら学び成長する「自律型人材」の育成がこれまで以上に強く求められています。そこで本調査では、自律を促す経験学習サイクル(※)の重要な要素である「振り返り」や「学び」が、従業員や組織にどのように影響を与えているかを明らかにし、今後の人材育成施策に生かすための示唆を得ることを目的としました。 ※経験学習サイクル 経験＞内省＞教訓＞実践のサイクルを繰り返すことで、学びを深め成長につなげる学習理論 【概要】 第1章では、成長実感の鍵となる「振り返り」がエンゲージメントにもたらす好影響を解説。さらに、多くの人が振り返りを実践できない理由を明らかにし、その解決の糸口を探ります。 第2章では、組織の活力を生む「学び合い」に着目。学び合いの文化が個人の成長にどう結びつくかを分析します。 そして最終章では、これらの分析結果から導き出した、組織の人材育成に役立つ3つの具体的な示唆を提言。「振り返りの習慣」と「学び合いの場」を組織としていかに設計し、個人の成長と組織の活力を結びつけていくか、そのヒントを詳しく解説しています。