【2026年度 法改正】10月施行確定「カスハラ・就活セクハラ対策義務化」から給与天引きが始まる「子ども・子育て支援金」まで重要項目3選

社労士が解説する人事と労務

2026年も人事労務担当者にとって、実務に影響の大きい改正が続きます。特に注意が必要なポイントは、「カスハラ・就活セクハラ防止措置義務化」、「子ども・子育て支援金の徴収開始」、「健康保険の被扶養者の認定基準の変更」です。以下、それぞれについて解説します。 ※関連情報を記載した資料も公開中 【2026／令和8年度 法改正】就活セクハラ防止／社会保険の適用拡大など人事必読13項目：社労士監修

第49回：「部下の動機づけ」が意外に難しい理由。インセンティブの“効果的な使い方”と“注意すべき落とし穴”とは

「経営幹部」育成の教科書

部下の動機づけは経営幹部の皆さん共通の関心事であり、普段からさまざま取り組まれていらっしゃることと思います。任せて、認めて、褒めて、評価する。あらゆる手を使って動機づけを試みてみるも、なぜか今ひとつしっくり来ない…部下に効いている気がしない…。「どうしてなんだろう？」とお悩みの方もいらっしゃるかもしれませんが、それには理由があったのです。今回は、部下の動機づけがことのほか難しい理由についてお話しします。

『業種別の値上げ営業策』の実践　～自社の「真の価値」を伝えるのヒントを得る【課題解決型ノウハウ講座】

各業界の流れを汲み、どのように「付加価値を伝えるか」を、現場の心理的ハードルを打破し「お願い営業」から脱却するヒントをお伝えします。

経営と人事をつなげるHRBP養成講座 第19期

【リスキリング補助対象】大手・スタートアップのHRが続々参加！

UC Berkeleyの教授との共同開発！4か月でHRMを学術的・体系的に学べるプログラム／議論中心／参加者同士での濃いネットワーク形成

【無料ＤＬ：研修企画書】価値観を活かし組織に貢献する選択肢を持つ ＜モチベーションマネジメント研修＞

【女性活躍推進を取り巻く環境の変化】 女性活躍推進の取り組みは、この10数年で大きく変化してきました。特に2008年～2018年頃に入社された世代は、その変化を現場で実感してきた世代と言えるでしょう。当時は、女性が活躍するために「環境整備」や「機会の拡充」が重視され、制度や慣習による制約を補うため、意図的な教育機会の提供が不可欠でした。 【従来の女性活躍研修の役割】 その背景から、これまでの女性活躍研修は、リーダーシップ、コミュニケーション、問題解決、部下指導など、管理職登用を見据えたスキル教育を中心に設計されてきました。当時においては、こうした取り組みは非常に重要であり、女性の活躍推進に大きく寄与してきたと考えられます。 【2026年現在の状況認識】 一方、女性活躍推進法の制定・改正から約10年が経過した現在、多くの企業で制度整備や職場環境の改善が進み、教育機会における男女差は大きく是正されています。性別ではなく個人の能力や特性が評価される時代となり、「なぜ女性だけ別の研修を受けるのか」という疑問や違和感が生まれるのは自然な流れです。 【いま求められる女性活躍研修の再定義】 だからこそ、いま女性活躍研修を実施するのであれば、従来の延長線上ではなく、「何のために行うのか」「どのような価値を提供するのか」を明確にした再定義が求められます。本提案の「モチベーションマネジメント研修」は、本来は性別を問わず、すべての人に必要な内容を基盤としています。 【研修で目指す変化】 本研修では、自己理解を起点に、固定化されがちな管理職像を再定義します。また、モチベーションは個人の内面だけで完結するものではなく、周囲との関係性の中で育まれるものであるという理解を深め、自身のモチベーションマネジメントを、周囲のメンバーの活力向上へとつなげていきます。 【本研修の位置づけ】 本研修は、従来の「管理職養成」を目的とした女性活躍研修ではありません。次世代リーダー育成を見据えた、新しい位置づけの女性活躍研修である点が、これまでの取り組みとの本質的な違いです。

【10分解説】失敗しないコーチング研修人事が押さえるべき設計と成功のポイント

コーチング研修に関心はあるものの、「本当に効果が出るのか」「社内で実施できるのか」と不安を感じていませんか。本セミナーでは、コーチングの基本と、研修として成功させるために人事が押さえるべきポイントを解説します。

【調査レポート】中堅社員の意識調査（成長実感編）

【調査レポート】中堅社員の意識調査（成長実感編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、ミドルキャリアに聞いた、「成長を感じる機会の有無」とは ２、ミドルキャリアに聞いた、「成長を感じる機会と”業務経験”の関連性」とは ３、ミドルキャリアに聞いた、「成長を感じる機会と”勤続意向”の関連性」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 当社が実施した、人事を対象とした意識調査*では、 組織開発・人材育成を推進する上で「現場社員の時間不足」 「推進メンバーの時間不足」等、リソース不足への課題が上位を占めました。 こうしたリソース不足の状況でも、 多くの企業が新入社員や管理職、次期管理職の育成に力を注いでいます。 一方で、社会人5年目から35歳前後の中堅社員は、 経験豊富で自立していると判断され、指導や育成の優先度が下がり、 いわゆる「育成の空白地帯」となっているケースも多く見られます。 しかし、中堅社員は若手の育成を担う存在であり、 次世代リーダーの母集団でもあるため、現場の要です。 彼らの成長と活躍は、企業にとって非常に重要な意味を持ちます。 そこで本調査では、中堅社員はどのような経験から成長を感じているのか、 そして成長機会の有無が彼らの役割認識や勤続意向などとどのような関係があるのか調査しました。 本レポートが、中堅社員の成長・活躍に課題を感じる経営者や人事担当者にとって、解決のヒントとなれば幸いです。 *ラーニングイノベーション総合研究所®「人事部の意識調査（人と組織の課題編）」 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】管理職志向のない中堅社員の意識調査

【調査レポート】管理職志向のない中堅社員の意識調査 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、ミドルキャリアに聞いた、「管理職を打診された際の対応」とは ２、ミドルキャリアに聞いた、「キャリア志向と管理職就任との関連性」とは ３、ミドルキャリアに聞いた、「管理職志向が高い人の傾向」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 管理職への昇進は、ビジネスパーソンのキャリアで重要な転換点の1つです。 しかし近年、管理職の負担感に注目が集まり 「管理職になりたい」と明確に目指す中堅社員は減少傾向にあるといわれています。 また、キャリアの多様化やキャリア自律の重要性が高まっており、 画一的なキャリアパスからの脱却を目指す企業が増えています。 人材やキャリアの多様性は企業の成長にとって重要な要素です。 一方、管理職という役割は成果創出の要であり、 より多くの中堅社員がそのポジションを目指し、 切磋琢磨して成長する職場文化が生まれれば、 組織全体のさらなる進化が期待できます。 そこで、本調査では管理職以外のキャリアを望む中堅社員について、 将来へのビジョンや今までの経験、職場の環境といった様々な切り口から、 管理職を打診された場合の受け取り方を分析しました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】中堅社員の意識調査（ミドルキャリアの「壁」編）

【調査レポート】中堅社員の意識調査（ミドルキャリアの「壁」編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、ミドルキャリアが感じる、「ミドルキャリア最大の壁」とは ２、ミドルキャリアに聞いた、「壁の要因と傾向」とは ３、ミドルキャリアに聞いた、「壁を越えるヒント」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 業務推進の中核として欠かせない中堅社員。 若手社員の「手本」として後輩育成を担い、 さらに管理職と若手社員のコミュニケーションをつなぐ役割も果たしています。 しかし、総務省の労働力調査では、全世代の労働者のうち、 30代の占める割合は2007年から減少し続けており、 人材の空洞化が生じている疑いがあります。 職場で果たす役割の幅が広く、 また今後のリーダーとしての活躍が期待される中堅社員ですが、 新入社員に比べて組織からの支援が薄くなる傾向があり、 育成課題について正面から取り上げられる機会も少ないのが実情です。 そこで本調査では、中堅社員が職場でぶつかる「壁」に着目し、 仕事においてどのような悩みを抱え、またその悩みをどのように乗り越えているのか、 調査・分析に取り組みました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】中堅社員の意識調査（キャリア志向編）

【調査レポート】中堅社員の意識調査（キャリア志向編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、ミドルキャリアに聞いた、「社員の半数以上が示したキャリア志向」とは ２、ミドルキャリアに聞いた、「経験の有無とキャリア志向の関連性」とは ３、ミドルキャリアに聞いた、「働き続ける不安の裏側」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 後輩指導や業務遂行の安定化などの重要な役割を担う中堅社員。 特に現在の30代は、 就職活動期間中にリーマン・ショックや東日本大震災が発生した世代であり、 当時の採用抑制による年代構成のゆがみが、現在も企業内で顕在化しています。 日本経済新聞社と日経リサーチが発表した調査では、 20〜50代のビジネスパーソンに自身の職場で 30代が他の世代と比べて足りているか質問したところ、 約6割が「自身の会社では30代が不足」と回答する結果となりました。 慢性的な人手不足が続く中、 一人ひとりのより一層の活躍が期待される中堅社員ですが、 近年の働き方の多様化やジョブ型雇用の広がり、 技術革新による業務変化など、働く環境が大きく変化し、 キャリアの停滞感や将来への漠然とした不安を抱える傾向が指摘されています。 そこで本調査では、企業が中堅社員のキャリア支援ができるよう、 そもそも中堅社員がどのようなキャリア志向を持っているか、 またキャリアへの不安を感じているか、意識調査を実施しました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

下請けからの脱却を実現する顧客創造～顧客からの「言い値」を卒業し、自ら「値決め」できる企業へ～

今の現状を打破するためには、まず「言われたモノを提供する会社」から「課題を解決するパートナー」へと、自社のポジションを主体的に変化させる必要があります。

研修の成果を”数字で比較” ～対面VSオンライン、効果測定と定着支援の方法～

「研修の効果が見えない」という悩み ”研修の形式”と”研修後のつなげ方”を変えるだけで成果の計測が可能になります。 本ホワイトペーパーでは、対面×宿泊研修を起点に、行動KPIをどう設計し、効果測定につなげるかを整理します。 例えば『研修は実施しているが、成果を説明できない』『経営層に納得してもらえる指標が欲しい』と感じている方に向けて、実務で使える考え方をご紹介します。

新人のOJTに関するサービスのご案内

新入社員のOJTを、もっと効果的に。

ナビゲートでは、新人の育成体制づくりにすぐ使える汎用教材をご提供しています。新人の主体的な学びを支えるツールとして、1000社以上が採用！

経営者の“器”によって組織は変わる 【成功事例2選】

この資料は、「制度を変えても現場が変わらない」「指示しても組織が動かない」といった悩みの背景に、経営者自身の“ものの見方・考え方”が影響しているという視点から、組織変革を整理したホワイトペーパーです。 前半では、人の思考や行動を無意識に左右している「メンタルモデル（心のメガネ）」について解説し、経営者の認知が変わることで、関わり方や意思決定、心理的安全性がどのように変化していくのかを示しています。 中盤では、自分のメンタルモデルに気づくためのチェックリストや、内省の方法、専門的サポートの活用など、具体的な取り組み方が紹介されています。 後半では、実際に経営者の意識変化をきっかけに、組織が自律的に動き出した2つの事例を掲載。 「なぜ任せられなかったのか」「なぜ決断できなかったのか」といった内面の変化と、組織の変化が結びつけて描かれています。 組織を変える前に、「まず自分の在り方を見直したい」と考える経営者・人事にとって、気づきのきっかけになる一冊です。

東京エレクトロンによるAIを活用した「キャリア設計」と「スキル獲得」の連動施策――社員の主体的キャリア形成につなげる自社プラットフォーム「Seeker」の全貌に迫る

第14回 日本HRチャレンジ大賞（2025年実施） 授賞企業インタビュー

近年、企業には社員が主体的にキャリアを形成できる環境づくりが求められている。しかし、具体的なロールモデルが提示されることは多くない。社員が理想の未来を描き、意欲的に将来の目標を語るケースは稀と言えるだろう。こうした現状に対し、東京エレクトロン株式会社はAIと社内データを駆使したアプローチで解決策を示した。同社は、社内の職務情報や多様なキャリアパスを体系化し、「ありたい姿」から逆算して必要なスキルや学習を特定できるプラットフォーム「Seeker」を開発。社員が自らキャリアパスを描くことを可能にし、学習意欲の喚起やエンゲージメント向上に貢献した。この取り組みは高く評価され、第14回 日本HRチャレンジ大賞で大賞を受賞するに至った。本記事では、プロジェクトを主導した同社人事本部 人材開発グループ シニアスペシャリスト 嶋谷康太郎氏と同 グループリーダーの持田裕貴氏にお話を伺い、取り組みのキーとなる「Seeker」の具体的内容や開発背景のほか、現場へ周知するうえでのポイントや取り組みを浸透させるうえでの工夫など、その全容に迫った。 第14回 日本HRチャレンジ大賞『大賞』東京エレクトロン株式会社／東京エレクトロンFE株式会社 Seeker：AIを駆使しチャレンジ意欲を喚起。スキル獲得促進でビジネスに貢献！ 各組織の職務内容や活躍に必要なスキル、多様なキャリアパスのパターンなどの体系的なキャリア情報の整理とAI活用により、社員が将来実現したい姿からバックキャストしてキャリアパスを描くことを可能にした革新的な取り組み。自社のキャリア情報と学習コンテンツ情報をAIに読み込ませることで、各社員の「実現したい姿」に応じて、必要なスキルとそのスキルを獲得するための学習コンテンツを回答。システムを活用している社員は、組織サーベイの「学習機会」「キャリア機会」に関するスコアが大幅に改善するなど、エンゲージメント向上にも寄与する総合的に優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール嶋谷 康太郎 氏東京エレクトロン株式会社人事本部 人材開発グループ　シニアスペシャリスト家電メーカーにて、セールス・マーケティングや海外（ロシア）での新規開拓業務を経験。その後、人事に転向し、人材開発や人事基幹システムの機能ローンチ業務に従事。2023年に入社。マーケティングや現場で培った知見を活かして、キャリアやスキルに関する施策の企画立案・実行、および関連システムの企画を担当している。持田 裕貴 氏東京エレクトロン株式会社人事本部 人材開発グループ グループリーダー事業会社・コンサルティングファームにて、M&Aや企業再編、経営支援を主としたクロスボーダー案件に従事。2020年に入社後、人事実務のほか、コーポレート領域における複数の横断プロジェクトをリード。2024年より現職にて、エンゲージメント向上と人・組織のパフォーマンス最大化を推進。次世代リーダーおよびDX人材の育成、TEL Value等の企業理念の浸透、ならびにスキル・キャリア形成支援に注力している。

ローカル建設業界における人的資本戦略～仕事はある。人がいない。からの脱出策【課題解決型ノウハウ講座】

本講座では、ローカル建設業界に特化し、「従来の労務管理人事」から「真の戦略人事」への転換を実際の事例を基にした具体的な解決策を解説します。

【風通しの良い組織、どう作る？】情報の透明性の高め方

「情報の透明性」とは、情報が一部の層や部門に偏ることなく、誰にとっても公平かつオープンに、必要なタイミングで共有されている状態を指します。 情報の透明性が担保されていない職場では、「なぜこの判断が下されたのかわからない」「他部署の動きが見えない」といった不満や不信感が蓄積されやすく、やがては従業員のモチベーションやエンゲージメントの低下につながる可能性があります。 そうした「情報の透明性」を高めるために知っておきたい取り組みや、よくある失敗パターンを資料にまとめました。 ▼こんなことがわかります！▼ ✅「情報の透明性」を理解するために重要な3つの観点 ✅ 情報の透明性が高い組織の特徴 ✅ 情報の透明性に取り組むうえで知っておきたい失敗パターン ✅ 4つの推進ステップ 本資料を手に取り、健全で強い組織をつくるためのヒントとして、ぜひご活用ください。

職場の親睦機会、若手社員が最も魅力的に感じるのは「夜の飲み会」。若年層が求めるのは“ほどよい距離感”か

株式会社ジェイックは2026年1月6日、「職場の親睦を深める機会」に関するアンケート調査の結果を発表した。調査期間は2025年12月2日～6日で、18歳～30代の正社員118人から回答を得ている。調査結果から、若手正社員が望む職場の親睦の理想などが明らかになった。 HRプロ会員なら、会員限定の記事や『HR総研』調査報告／そのほか多数のコンテンツが無料で利用可能！ ＜＜メールアドレスだけの無料会員登録をする＞＞

なぜセガサミーホールディングスは「企業内大学」を始めたのか――仕掛け人の笠井氏が語る「主体的な学びの本質」と「学び合いとカルチャー醸成の関係」

正解がない中で模索する人・組織づくり

「エンタテインメントコンテンツ」、「遊技機」、「ゲーミング」の3セグメントを軸に幅広いエンタテインメント事業を手掛けるセガサミーグループでは、「Human Capital Development Goals」という人事戦略のもと、グループ全体で人と組織の成長を推し進めている。そしてその育成体系の中心にあるのが、企業内大学『セガサミーカレッジ』である。2018年の開校以来、延べ6万人以上の社員が受講し、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチャルスキル等を学んでいる。そこで今回は、企業内大学の具体的な仕組みや設立背景のほか、直面した課題や社員の自分事化に向けたポイントなど、本取り組みの仕掛け人であるセガサミーホールディングス株式会社 人財開発本部 本部長 笠井敬博氏にお話を伺った。 プロフィール笠井 敬博 氏セガサミーホールディングス株式会社人財開発本部 本部長 2003年サミー株式会社に新卒入社し法務部に配属。2004年にはセガサミーホールディングス株式会社設立メンバーとして同社に出向。以降、グループ内の法務・秘書・総務・人事などを経験。現在はグループ全体の人事戦略・文化醸成を担うと共に、セガサミービジネスサポート株式会社の代表取締役社長を兼務している。趣味はゴルフ。

管理職の部署間・部門間連携の 【成功事例3選】

この資料は、部署間・部門間の連携不足によって起きていた「対立」「停滞」「意思決定の遅れ」などの問題を、どのように解消してきたのかを3つの事例で紹介しています。 1つ目の事例では、敵対関係にあった部署同士が、本音での対話や共通目標づくりを通して関係を立て直したプロセスが紹介されています。 2つ目では、関係性は悪くないものの挑戦が生まれなかった組織が、部門横断プロジェクトを通じて変化していった様子がまとめられています。 3つ目では、M&A後の対立や不満を乗り越え、共創関係へ転換した取り組みが示されています。 共通しているのは、「仲良くさせる」ことが目的ではなく、共通の目的・対話・仕組みづくりを通して、連携が自然に生まれる状態をつくっている点です。 部署間連携を“気合や根性”に頼らず、設計で改善したい企業にとって、実践イメージを持ちやすい資料になっています。