戦略実行力で組織を変える -「実行の4つの規律」(4Dx)は、予測不可能な環境変化に左右されない強い組織を作り上げ、社員の行動変容を促します。
「実行の4つの規律」(4Dx)はこのような課題を抱える組織におすすめです
  • POINT01

    組織構造と文化の両面から“組織の根幹”を整えたい

  • POINT02

    目標や戦略を立てる人とそれを実行する人が異なり、意識や責任感のレベルに差が生じている

  • POINT03

    設定した目標が高すぎて諦めてしまい、「達成できなくて当たり前」の姿勢で臨んでいる

  • POINT04

    戦略を立てたものの内容がはっきりせず、目標もメンバーへの期待も元から明確でない

  • POINT05

    日々の多忙な業務や目先の成果に追われ、本来の目標やあらかじめ立てた戦略を見失う

  • POINT06

    戦略を立てたが実行の途中で状況が変わってしまい、その変化に対応できなくなる

これら組織が抱える課題を解決するのが、「実行の4つの規律」(4Dx)です!
「実行の4つの規律」(4Dx)が提供する価値
第1の規律
最重要目標に
フォーカスする

できる限り少ない数の目標(1-2個)を選択し、具体的なフィニッシュライン(いつまでに、どんなことからどんなことまで)を設定します。

第2の規律
先行指標に
基づいて行動する

最重要目標に向けて、もっとも効果が大きい先行指標を策定します。「3kgやせる」ではなく、「1日2km歩く」といった毎日・毎週の行動を、実行することが結果につながります。

第3の規律
スコアボードを
つける

スコアをつけるとプレーが変わります。最重要目標に取り組むためのスコアボードを作成し、目標達成に向けた意欲を引き出します。

第4の規律
アカウンタビリティの
リズムを生み出す

定期的に実績を報告し、スコアを動かす計画をたてる循環的なプロセスを定着させます。

組織・チームが遂行すべき重要戦略を明確に捉え、フォーカスし、実行するための「4つのルール」を示した「実行の4つの規律」(4Dx)プログラム。
私たちは、これら4つの規律を組織・チームに導入し、掲げた目標を達成するために、半年間に渡り継続的に取り組むコンサルティング形式で提供しています。
プログラムは、フランクリン・コヴィーのコンサルタントが介入し、エグゼクティブやマネージャーとともに最重要目標の策定から、それらを推進するためのリーダーの育成まで行います。
また、チームメンバーにも「実行」文化を根付かせていき、組織の抱える課題を解決に導きます。

「実行の4つの規律」(4Dx)の実績
創業から20年以上、多くのクライアント様をご支援してきた実績導入企業は全世界で3000社以上
創業から20年以上、
多くのクライアント様を
ご支援してきた実績
導入企業は全世界で3000社以上

企業の人材開発、組織開発を20年以上にわたり支援してきた私たちが提供している「戦略実行ソリューション、“実行の4つの規律”」。すでに全世界3000社以上に導入され、生産性向上、顧客満足度・従業員満足度向上等の卓越した成果を上げ続けています。

私たちのサービスは大手・有名企業中心に、多くのお客様に導入されております。
(以下抜粋)

国内

  • ・NEC
  • ・パナソニック株式会社
  • ・日本オラクル株式会社
  • ・シーメンス・ヘルスケア株式会社
  • ・西松建設株式会社

国外

  • ・Marriott Hotel
  • ・Dell Computer Corporation
  • ・ASTRAZENECA
  • ・TRIUMPH GROUP
  • ・VOLVO TRUCKS

導入事例
公益社

最重要目標に「満足・感動指数の向上」を掲げた公益社。半年間の取組みで最重要目標だけでなく、チームワークやクレーム件数削減、従業員満足度向上にも大きな成果をもたらしました。

株式会社マルハン

人財育成においても極めて高いレベルを提供するため策定した「マルハンイズム」をより一層、浸透・ビジネス成果につなげるため、「実行の4つの規律」を導入したマルハン。顧客満足度・従業員満足度の向上に大きな成果をもたらしました。

お役立ち情報

インタビュー

講演録・調査データ

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  • 3/20(水)

    日本企業の多くは戦略は立てられても実行力がないために、 重要な目標が実行されていない「実行不全」に陥っています。 実際に、フランクリン・コヴィーが独自で調査した結果によると、 世界平均の実行力指数は58にもかかわらず、日本の実行力指数は36.5と、 大幅に平均を下回っていることがわかりました。 なぜこのような結果に陥ってしまっているのでしょうか? それは、目標達成ができなか・・・・

  • 3/21(木)

    経営陣は、変わり続ける社会変化、市場動向、顧客ニーズにあって、それに対応するために”企業価値”を向上しながら、継続的な成長をし続けるだけのリーダーシップを発揮しなければなりません。そのような変化に対応するための普遍的な「経営アジェンダ」とは何か、それに基づいて組織を率いるリーダーがどう変化・対応すべきなのか、普遍的な原則に基づきビジネスケースも交えて紹介していきます。 <このセミナーでのご紹・・・・

  • 3/26(火)

    東京都

    2023年3月期の有価証券報告書から人的資本の開示が義務付けられ、6月には多くの企業が自社の人材の価値を定性・定量的に示し、人的資本開示元年となりました。それからまもなく一年が経過しますが、各社でもそれぞれの疑問や課題が未だにあるかと存じます。 今回は経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」の検討委員として、多くの企業との意見交換に携わった、auフィナンシャルホールディングス株式会社 取締役副・・・・

  • 4/18(木)

    日本企業の「戦略実行力」の問題点が浮き彫りに!? フランクリン・コヴィーが1000人に対して行ったアンケート調査で 以下のことが判明しました。 約7割が「会社(または事業部)の最重要目標」について 「目標は具体的で明確ではない」と回答。 約4割が「チームの最重要目標」の達成に向けて、 ​​​​​​「戦略や戦術が見直しもされず、行動変容につながらず、毎週影響を与えることもでき・・・・

  • 4/18(木)

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  • 4/23(火)

    昨今、多くの企業で組織課題のテーマに上がる「人材不足」。 ところが大切なポイントは、「人材不足」は「人手不足」とは違うということです。 「人手不足」は単に人が足りていない状態。 「人材不足」は企業が掲げる組織目標の達成に貢献できる人が足りない状態。 なので、「人はいるけど人材不足」ということもありえるのです。 だからこそ、新規採用で単に人を増やすのではなく、 今いる人材を組・・・・

  • 4/23(火)

    <このような課題をお持ちの人材育成担当の方にお勧め> ● リーダーたちが自己流リーダーシップやマネジメントに走りがちで、部門によって成果や育成に差が見られる。 ● 組織として1on1を根付かせたいが、なかなか定着しない。 ● メンバーに仕事をデリゲーションできず、プレイングマネージャーに徹してしまう。 ● 個人としては優秀だが、チームをまとめて率いる力が弱い。 ● 心理的安全性が低く、チ・・・・

  • 4/23(火)

    「◯◯ガチャ」という言葉をあなたも聞いたことがあるのではないでしょうか。 これは自分の努力ではどうにもならない運的な要素により、明暗が分かれることをカプセル式オモチャになぞらえて使われるようになった表現です。 ビジネスの面では、相性が悪く、業務の教え方に不満がある上司に対して「上司ガチャに外れた」と言いい、希望の配属部署や配属エリア以外に配属された時の嘆きに「配属ガチャに外れた」と使われて・・・・

  • 4/23(火)

    「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2023年」において、管理職層がマネジメント業務で難しいと思っていることは「メンバーの育成・能力開発をすること」が最多という結果が出ました。 (2023年6月株式会社リクルートマネジメントソリューションズ実施) 管理職の方々は、彼らの働きを認められて昇進してきたのになぜメンバー教育を課題に感じている人がこれほどまでに多いのでしょうか? ・・・・

  • 4/25(木)

    <このような課題をお持ちの人材育成担当におすすめ> ● 心理的安全性の高いチームをつくるリーダーを育成したい ● テレワーク下でも高い信頼関係に基づいたチームを築き上げて欲しい ● コロナ禍とその先を思い描いたビジョン構築力を身に付けさせたい ● 管理型マネージメントではなく、部下の潜在能力を引き出すコーチング力を身に着けて欲しい。 ● リーダーシップ教育を目に見えるビジネスインパク・・・・

  • 4/25(木)

    「心理的安全性」「社員エンゲージメント向上」「アンコンシャス・バイアス」 これらは昨今、人材開発の現場で特に注目されているキーワードであり、人事部門の担当者や経営層では、企業の文化を育て、社会に貢献し続ける上でとても重要なテーマではないでしょうか。 そして、これらは「信頼関係」があってこそ、機能していくものではないでしょうか。 「信頼」が重要だという事実は誰もが認識しています。中・・・・

  • 5/14(火)

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  • 5/23(木)

    IPAが発行した「DX白書2023」では、日本企業のDX推進の取り組みは6~7割であるにも関わらず、そのほとんどが部署ごとにIT化を進めているだけで本来の意味でのDX推進に至っていないことが明らかになりました。 弊社では、その理由は「変革リーダー」の不在が、組織内の縦・横の協調不足を招いていると分析しています。このセミナーでは、「変革リーダー」に求められる資質を紐解いたうえで、いかに彼らを組織内・・・・

  • 5/28(火)

    日本企業の「戦略実行力」の問題点が浮き彫りに!? フランクリン・コヴィーが1000人に対して行ったアンケート調査で 以下のことが判明しました。 約7割が「会社(または事業部)の最重要目標」について 「目標は具体的で明確ではない」と回答。 約4割が「チームの最重要目標」の達成に向けて、 ​​​​​​「戦略や戦術が見直しもされず、行動変容につながらず、毎週影響を与えることもでき・・・・

  • 5/28(火)

    日本企業の多くは戦略は立てられても実行力がないために、 重要な目標が実行されていない「実行不全」に陥っています。 実際に、フランクリン・コヴィーが独自で調査した結果によると、 世界平均の実行力指数は58にもかかわらず、日本の実行力指数は36.5と、 大幅に平均を下回っていることがわかりました。 なぜこのような結果に陥ってしまっているのでしょうか? それは、目標達成ができなか・・・・

  • 6/5(水)

    <このような課題をお持ちの人材育成担当の方にお勧め> ● リーダーたちが自己流リーダーシップやマネジメントに走りがちで、部門によって成果や育成に差が見られる。 ● 組織として1on1を根付かせたいが、なかなか定着しない。 ● メンバーに仕事をデリゲーションできず、プレイングマネージャーに徹してしまう。 ● 個人としては優秀だが、チームをまとめて率いる力が弱い。 ● 心理的安全性が低く、チ・・・・

  • 6/5(水)

    「◯◯ガチャ」という言葉をあなたも聞いたことがあるのではないでしょうか。 これは自分の努力ではどうにもならない運的な要素により、明暗が分かれることをカプセル式オモチャになぞらえて使われるようになった表現です。 ビジネスの面では、相性が悪く、業務の教え方に不満がある上司に対して「上司ガチャに外れた」と言いい、希望の配属部署や配属エリア以外に配属された時の嘆きに「配属ガチャに外れた」と使われて・・・・

  • 6/5(水)

    「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2023年」において、管理職層がマネジメント業務で難しいと思っていることは「メンバーの育成・能力開発をすること」が最多という結果が出ました。 (2023年6月株式会社リクルートマネジメントソリューションズ実施) 管理職の方々は、彼らの働きを認められて昇進してきたのになぜメンバー教育を課題に感じている人がこれほどまでに多いのでしょうか? ・・・・

  • 6/19(水)

    <このような課題をお持ちの人材育成担当におすすめ> ● 心理的安全性の高いチームをつくるリーダーを育成したい ● テレワーク下でも高い信頼関係に基づいたチームを築き上げて欲しい ● コロナ禍とその先を思い描いたビジョン構築力を身に付けさせたい ● 管理型マネージメントではなく、部下の潜在能力を引き出すコーチング力を身に着けて欲しい。 ● リーダーシップ教育を目に見えるビジネスインパク・・・・

  • 6/19(水)

    「心理的安全性」「社員エンゲージメント向上」「アンコンシャス・バイアス」 これらは昨今、人材開発の現場で特に注目されているキーワードであり、人事部門の担当者や経営層では、企業の文化を育て、社会に貢献し続ける上でとても重要なテーマではないでしょうか。 そして、これらは「信頼関係」があってこそ、機能していくものではないでしょうか。 「信頼」が重要だという事実は誰もが認識しています。中・・・・

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