株式会社ビズリーチ
執行役員 キャリアカンパニーCEO 多田 洋祐氏
世界から見ると、日本での採用活動は難しいと言われています。なぜ、日本の採用は非効率と見られているのでしょうか。今や、転職大国といわれるアメリカも、1980年代までは終身雇用が当たり前でしたが、グローバル競争の加速などによって、企業の考え方も変化していきました。ところが、日本では現在も終身雇用・長期雇用が主流とされています。その弊害もあって、優秀な人材が能力を発揮できる働き場所を得ることができなくなっています。そうした採用市場に風穴を開けるのがダイレクト・リクルーティングです。企業が能動的、積極的に主体性を持って働きかけていくことが、優秀な人材を獲得できる手法であると言っても過言ではありません。そこで、株式会社ビズリーチ執行役員で、キャリアカンパニーCEOの多田洋祐氏が、元トップ・ヘッドハンターならではの視点で人材獲得競争に勝ち抜くための秘策を明かします。
世界から見ると、日本での採用はコストが高く、難しいと言われています。グローバルにビジネスを展開している世界3万8,000社ほどの企業に、「採用が難しいと思う国はどこか」と聞いたアンケートを取ったところ、各国のアベレージは35％でしたが、トップは日本で、85％の企業が「日本は採用が難しい」と感じているという結果が出てきました。日本の採用はなぜ非効率なのか——。横浜国立大学で採用学の研究をしている服部泰宏准教授と分析したところ、２つの要因が挙がりました。それは、雇用慣行上の問題と、業界の構造上の問題です。
雇用慣行上の問題とは、日本は終身雇用・長期雇用が主流であることです。今や、アメリカは転職大国と言われていますが、1980年代までアメリカも終身雇用・長期雇用が当たり前でした。どうしてわずか30年で人材の流動化が起きたのか。これにも２つの要因があります。一つは急速に加速したグローバル競争です。アメリカも日本も、戦後は製造業が隆盛な時代でした。1980年代に至り、メーカーは労働力が安い地域に工場などを移転。これにより、80年代から90年代にかけて、製造業など第二次産業からサービス業などの第三次産業に労働力の移行が始まりました。もう一つは金融市場の後押しです。金融業界が労働生産性を厳しく求めるようになったことで、労働生産性が低い人には辞めていただいて、労働生産性が高い人にはなるべく長く在籍してもらうようになったのです。
1980年代にアメリカでは象徴的なことが起こりました。IBMが、汎用系のコンピュータからソフトウェアに移行したのです。製造業では、なるべく長く在籍して技術の習得に専念してもらえば、企業経営にはメリットがありました。しかし、ソフトウェアに移行したことでビジネスのライフサイクルが短くなり、グローバル競争に勝つために、企業は労働生産性を求められるようになりました。そこで、7年間で3回に分けて15万人の大量解雇を行なったのです。これにより、終身雇用・長期雇用が当たり前の時代は終わりを告げました。
では、なぜ日本だけが取り残されたのかということを、歴史を振り返りながら見ていきましょう。
実は、1900年代の日本では、平均勤続年数は1年未満というデータが残っています。当時は職人が全盛の時代ですから、良い環境を求めて、どんどん転職をしていったのです。ところが、1920年代から戦後にかけて、日本にもメーカーがたくさん創立され、労働者を抱えるようになりました。そこから終身雇用・長期雇用が当たり前の時代になったのです。ただし、アメリカでIBMが大量解雇を行なったように、日本でも不景気の時代には大量解雇がありました。1920年代に初めて大量解雇が行なわれましたが、日本では労働組合が強く、大量解雇は不当であると国に訴えたのです。すると、裁判所から簡単に解雇してはいけないという判例が出ました。企業からすると、大量解雇をすると労使交渉をしなければならないし、従業員の士気も下がる。それならば、製造業であれば技術を習得する期間として、終身雇用・長期雇用も悪いことではないということになったのです。戦後もその風潮は変わらず、オイルショックが起こっても大量解雇は行なわれませんでした。
しかし、日本の採用市場にも変化の兆しが見えています。日立製作所では年功序列の給与体系を廃止し、自分自身でキャリアを構築していかなければ給与が上がらない手法を採用すると発表しました。大手企業がこのような変革を起こしたということは、まさに労働生産性を高めなければ経営は成り立たない時代に突入したということです。人材獲得競争の波は迫ってきていると言ってもいいでしょう。
実は、採用市場で起こる未来について予言していた『ウォー・フォー・タレント』という本が、10年以上前にアメリカで出版されています。大手コンサルティングファーム、マッキンゼー・アンド・カンパニーがまとめた人材獲得・育成競争についての本で、日本語版は2002年に出ています。『ウォー・フォー・タレント』には、これまでは「自社の人材は自社で育てる」「空いたポストの適任者を探す」「伝統的な人材獲得源にアクセスする」「求職者に広告を出す」というやり方だったのが、これからは「すべての職位に外からの人材を入れる」「常に優秀な人材を追跡する」「できるだけ多様な人材獲得源にあたる」「顕在化している求職者でない人材にもアプローチする」というように変わっていくだろうと書かれていました。「産業の構造が変化しているので企業も変わらないといけない」「人材獲得の方法も変わらなければならない」「今後は人材獲得戦争が到来する」という論調でしたが、まさにこれこそ、日本でいま起こりつつあることだと思います。そこで必要となっていくことは、企業が能動的に採用活動をし、優秀な人材を「早く、安く、効率的に」採用できるダイレクト・リクルーティングです。
大学在学中よりヘッドハンティング会社で経験を積み、卒業後、副社長としてエグゼクティブ層に特化した人材紹介会社を立ち上げる。通算1,200社以上の採用コンサルティングと5,000人以上のキャリア相談にのる。 2012年、株式会社ビズリーチ入社。 管理職・グローバル人材に特化した会員制転職サイト「ビズリーチ」及び20代のレコメンド型転職サイト「careertrek（キャリアトレック）」のキャリア事業を統括。
