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次世代タレントマネジメントシステムってどうなる?

モデレーター
日本オラクル株式会社 クラウドアプリケーション事業統括 HCM営業本部 本部長
小野 りちこ 氏
パネラー 
株式会社ICMG ヒューマンキャピタルカンパニー代表  若林 豊 氏
エヌ・ティ・ティ・コムウェア株式会社 エンタープライズビジネス事業本部
第四ビジネス部 営業部門/開発部門 部門長 河本 倫志 氏

登壇者ご紹介

小野氏: 本ディスカッションは、「次世代タレントマネジメントってどうなる?」と題しまして、今日のタレントマネジメントと、これからのタレントマネジメントのあるべき姿について、人事業界に詳しいお二人の率直なご意見を伺っていきたいと思います。まず、自己紹介をお願いします。

河本氏: 15年来、人事の現場の効率化や人のアサインをスムーズするための人事システムに携わって参りました。ここ数年は、タレントマネジメントシステムを人事システムに導入し、日本の企業の力を高める取り組みをしております。特に、従来の日本型の人材マネジメントを捨てきれないような事情がある場合、タレントマネジメントの良さをうまく導入するという課題に取り組んでおります。

若林氏: 前職のPWCの時は、グローバルな制度的な枠組みを作ったり、制度的な枠組みを作ったり、タレントマネジメントシステムのクラウドを入れたりといったお手伝いをしていました。直前のプロジェクトでも、タレントマネジメント戦略とそれに基づいたクラウド導入のお手伝いをしてきました。現在は株式会社ICMGにおります。 ICMGは、エグゼクティブのトレーニングや海外の人材のトレーニングを行うなど、お客さんに寄り添って変革をしていくということを得意としている会社です。制度を作ることと、お客さんと伴走しながら人を育成するということ、この両方をやってみたいということで、今の会社に移ってお手伝いをしています。

世界で最もお客様を理解しているHCMベンダー

小野氏:さて河本さん、これまで「タレントマネジメントシステムって何?」と、聞かれたことがありますか?

河本氏:そうですね。当初は、まずタレントマネジメントとは何かという説明からしなくてはいけませんでした。日本の会社というのは、組織全体をタレントと考えて高めていこうという考え方が多く、個人個人に対応していくというタレントマネジメントの考え方には拒絶反応をもたれることも結構ありました。

小野氏:オラクルでは2002年以降、全世界で13,500社以上が導入しているシステムがあります。こちらのシステムの機能で、世界中のお客様が「この機能はみんなが使っている」という部分をより集めたものが「HCMクラウド」という製品になっています。HCM(Human Capital Management)を熟知して、どうすればグローバル標準になるのかと検討して作ったのがオラクルのHCMという製品です。
日本に入ってきたのが2013年からですので、実績という意味ではまだ導入事例は少ないのですが、実は扱っていただいているのがNTTコムです。NTTコムにはどんなナレッジがあって、お客さまはどんな利点があってNTTコムをパートナーに選ぶのでしょうか?

河本氏:NTTコムは、みなさんの電話や携帯電話を繋ぐためのシステム、ネットワークを構築してきた会社です。ここ数年はグループのノウハウをグループ以外に提供していく、あるいは外側で学んだことをグループの中に還元していくということを重要に活動しておりまして、HCMの分野では、NTTグループの基幹システムの構築をしております。またそのほかに数十万人規模の顧客のシステム構築も行い、人事システムの提供をしております。タレントマネジメントという言葉は使ってこなかったのですが、2000年頃から、人の本当の実力を管理して、それに適した人の配置を育成しなくてはといけないんじゃないかという取り組みを、お客様としてきています。

小野氏:NTTコムの強みというのは、NTTグループのタレントマネジメントを導入した時に最初から最後まで関わっていらして、ノウハウをたくさんお持ちである事ではないかと思っています。2009年頃からタレントマネジメントをご提案されてきた中で、「タレントマネジメントを導入しない」とおっしゃる会社さんも多数あると思います。躊躇されるポイントというのは、どんなところでしょうか?

河本氏:クラウドの観点でいうと、当時はタレント情報を会社の外部に持つということに関して、日本の会社はすごく慎重だったんだと思います。ところが2010年頃、メガバンクがナショナルスタッフの育成のためにクラウドのタレントマネジメントシステムを使い始めました。銀行のようなデータセキュリティに厳しいところが使い始めたので、これは大丈夫なんじゃないかという世の中の流れがでてきました。ただ、せっかくタレントマネジメントのシステムを入れても、次の手が打てていない会社が多いというのが印象です。システムを入れたら、次は育成施策や配置施策をどんどんやっていかないといけないのですが、グローバルで人材をどういう切り口で見るのかという部分が出来ていなかったり、人事にとって 「次はこれをやる」という時に見るべきデータと、何をどのように管理するのかについて、日本の会社は制御しきれていないようにお見受けします。
クラウドに対してのハードルは現状では低くなっていますが、導入したものを使いこなすというところでは今一歩という感覚です。

グローバル人材マネジメントの重要性が顕在化した第1世代のタレントマネジメント 

小野氏:すでにタレントマネジメントシステムを導入していただいた企業と、これから導入する企業に対して、なにが現状の課題で、こういうことを気をつけていくべきというお話をいただけますか。

河本氏:当初、クラウドということに対しての信頼感が必ずしも醸成できていない中で、リーマンショック後の経済状況がなかなか良くならない2010年に、様々な見直しがありました。なかでも、グローバルマネジメントに思い切り舵をきった年だと思います。今後は、発展していく国でビジネスをしていかない限りうまく成長していけないだろうという流れもあってか、限定的な人たちをターゲットにしてグローバルタレントマネジメントを使い始めるという流れがありました。
ビジネスの段階から見ると、グローバル化して中核人材を育てていくというのが重要な課題でした。各拠点の全員の従業員が見えるというところまでいっている状態ではなくて、重要な上の人をつかんで、育てていこうというところから始まりました。今後、世界で戦ってゆくためには、会社として全体の人材をマネジメントしていくということが必要になってきますし、「上の階層だけしかグリップしていない状況では勝っていけない」というのが日本の企業が突きつけられている現状だろうと思っています。

レポートはまだ続きます。気になる内容の続きはダウンロードしてお楽しみください。

提供:日本オラクル株式会社

小野 りちこ氏

日本オラクル株式会社
クラウドアプリケーション事業統括
HCM営業本部 本部長
小野 りちこ氏

国内大手ITベンダーを経て、シリコンバレーにてベンチャーの事業立ち上げ、組織開発に関わる。その後、ITベンチャーキャピタル株式会社サンブリッジにて国内、海外ジョイントベンチャービジネスに関わる。 2004年にはグループ会社にて人財開発に特化したサンブリッジヒューメトリクス取締役。 2010年度よりシカゴ本社のシルクロードテクノロジー日本法人副社長を経て2013年より現職。 *グローバルキャリアディベロップメントファシリテーター資格保持者

若林 豊 氏

株式会社ICMG
ヒューマンキャピタルカンパニー代表
若林 豊 氏

日立製作所(人事、経営企画)勤務後、デロイト・トーマツコンサルティング、ヒューマンキャピタル部門日本代表、プライスウォーターハウスクーパースHRS代表を経て2015年より現職。組織・人事戦略領域を中心に20年以上の幅広いコンサルティング経験を有する。事業再編、M&A、グローバル化推進などと関連して、組織設計、要員計画、人事制度設計、人事業務改革、チェンジマネジメントなどのプロジェクトを数多く経験している。近年は特にグローバル人材の育成、海外現地子会社の人材マネジメント基盤整備、グローバル・タレント・マネジメント、次世代リーダー育成、ならびにこれらを支えるクラウドを活用したIT基盤の整備など、日系企業のグローバル化支援に注力している。 近著:「グローバル経営におけるエグゼクティブ・マネジメント」(2013年中央経済社) 寄稿:「グローバル人材育成」(2012年日経産業新聞連載)、「人事実務」その他の人事専門誌、新聞等に寄稿・インタビュー記事等多数 その他:世界的クラウドサービスベンダーより、ベストコンサルティングアワード3年連続受賞(2012-2014)。

河本 倫志 氏

エヌ・ティ・ティ・コムウェア株式会社 
エンタープライズビジネス事業本部
第四ビジネス部 営業部門/開発部門 部門長
河本 倫志 氏

NTTコムウェアで人材システム開発に携わる。人事の現場の課題をITシステムの効果的な活用により解決をはかるスペシャリスト。国内社員の評価と育成、グローバル人材の採用・リテンションと育成の遅れといった課題に「日本型人材システムのメリットは踏襲しつつ、課題を解消する」ことを目指して、クラウドを使って社員のスキルを可視化する新人事システムの構築を主導している。人事、タレントマネジメントに関する講演や取材多数。