野球好きだからこそ、見えてきた「OSの限界」がある。
「次世代リーダーが育たない」「優秀な人材をリーダーにしたのに、組織が動かなくなった」——その原因は、リーダーの能力不足ではありません。能力（Doing）の高さだけを基準にリーダーを選んできたことにあります。
人の成長には2つの軸があります。知識・スキルを磨く「水平的成長（Doing）」と、視座・器を広げる「垂直的成長（Being）」です。Doingがいくら高くても、Beingが育っていないリーダーは「正解を出すことが自分の仕事だ」と抱え込み、良かれと思った行動が組織の自走を止める原因になってしまいます。
本講演では、この構造を「野球OS」と「サッカーOS」という2つのモデルの対比で解説します。
「野球OS」とは、ベンチのサインを受けて打ち、走る——つまり「上が正解を出し、現場がその通りに動く」世界です。精緻で強力で、だからこそ長く日本企業の標準であり続けてきました。ただ、これからの時代はどうか？OSに依存するあまり、正解を求めて上司・慣例・空気を待つ状態から抜け出せなくなってはいないでしょうか？
一方、サッカーOSのモデルとして提唱するのが「ボランチ的思考」です。ボランチの真価は技術（Doing）の高さではなく、監督の指示なしに自律（Being）の姿勢で動ける点にあります。
この考え方を組織に根づかせる3つのPhaseを具体的にお伝えします。「OSの限界」を起点に、リーダーシップを刷新するための実践的な40分です。
提供：株式会社dazzly
20年以上にわたり、IT関連の60以上のプロダクト／プロジェクトマネジメントに従事。新規事業・新サービス開発など前例のない困難なプロジェクトを数多く成功に導く。開発ベンダー・事業部門・IT部門の三者すべての立場を経験し、戦略立案から現場実装までを一気通貫で推進してきた。
その経験の中で繰り返しぶつかった壁は、リーダーと組織の器（Being）の問題。どれだけ優れた戦略やスキルを保持していても、自分の枠の外に出られない・不都合な現実に目を背ける限り、前に進まない。器（Being）こそが、プロジェクトの成否を分けるーー現場で繰り返し痛感した事実。
その確信をもとに、現在は組織変革の外部アドバイザーとして活動。スキルの習得（水平的成長・Doing）と、自己受容を通じた視座の拡大（垂直的成長・Being）を掛け合わせ、Being型リーダーシップの開発を専門とする。
金融・製造・Fintech・ITなど、大企業からスタートアップまで業種・規模を問わず、数多くの組織・リーダーの変革に伴走。即効の打ち手ではなく、現場に芽生えた変化の兆しが組織の自走へと根づくまで、その全工程に、実践者としてのリアリズムをもって伴走している。
この講演の「聴きどころ」「注目ポイント」
① 「できるリーダーが組織を止める」構造が言語化できる
「なぜあの人がリーダーになってから組織が動かなくなったのか」——多くの経営者・人事責任者が感じながらも言語化できていない問いに、明確な答えを提示します。原因は能力不足ではなく、DoingとBeingのズレにあります。
② 野球とサッカーの比喩で、自社の現状が診断できる
難解な理論ではなく、直感的な比喩を通じて、自社リーダーがどちらの状態にあるかをその場で把握できます。野球を愛するからこそ語れる、OSの強みと限界の話です。
③ 「器を大きくしなければ」という精神論ではない
自然体で発揮できるリーダーシップには、それに見合った器が必要になる——これはリーダー個人への要求ではなく、誰をどのポジションに配置するかという人材戦略の問いでもあります。
④ 現場20年のリアリズムに基づく具体的な打ち手
60以上のプロジェクト現場で繰り返し壁にぶつかった経験から導き出した3つのPhaseは、明日から自組織のリーダー育成に応用できます。