ブラック採用からホワイト採用へ

現在の新卒採用には、企業の曖昧な人材定義や学歴バイアスなど学生をふりまわす要因が数多く存在しています。一方で、多摩大学大学院教授の徳岡晃一郎氏は、「3割の企業が新卒社員に対する評価が落ちたと感じている。現在の採用市場は、学生にとっても企業にとっても不幸な状態」と指摘。就活評価ツール『GROW』は、そうした問題を解決するための新しい評価システムとして注目され、就活人気ランキング上位企業の数社がすでに導入しています。そこで今回は、新卒採用の現状や、ブラック採用から脱却するための鍵、『GROW』の有効性、日本の企業が進むべき方向性などについて、徳岡教授にお話を伺いました。

科学的アプローチの進む欧米の事例ゲーム形式で求職者の本質を探り出す
徳岡 人事の役割には評価や教育などさまざまなものがありますが、今の時代に最も重要なのは採用だと思います。自分の会社に本当に必要な人材を採用して、そのポテンシャルを伸ばしていく土壌がなければ、いくら評価しても、いくら教育しても意味がありません。しかし日本の企業は新卒一括採用を行っており、一斉に採用活動をスタートさせて、企業のブランド力で人をかき集めているので、自社にとっての必要性と個々人の本質をまったく見抜けていない。それが何よりも大きな問題だと思います。
福原 エントリーシートやSPIだけでは人を見抜くのは難しいとお考えですか?
徳岡 そうですね。企業側も学生側も、最初の入り口として形式的に行っているだけですから、どこまで本気で取り組んでいるのかわかりません。本当はエントリーシートやSPIの後の選考こそが重要なのですが、そこが暗黙知になってしまっているのも問題です。
福原 そもそも人材採用はなぜ暗黙知によって意思決定されることが多いのでしょうか?
徳岡 それには3つの要因があります。1つ目は、直感で判断しているため。2つ目は、基準がないため。鶏と卵の関係ではありませんが、感覚でやっているから基準が育たないし、基準がないから感覚でやっているとも言えるでしょう。そして3つ目は、個人個人がバラバラでやっているため、組織としての整合性が取れていないこと。結局こうした要因が、理由が判然とせず合否が決まったり、能力や適性がミスマッチなのに甘い言葉で入社させたりといういわゆる「ブラック採用」というものを引き起こしているわけです。では逆に真の適性を見極めて納得ずくで入社しその後も成長し続けられる「ホワイト採用」を実現している企業がどれだけあるのかと言うと、日本ではほとんどないのが実状だと思います。
福原 そうした中、私たちは個人の全人格的な部分をいかに評価するかという視点から、就活評価ツール『GROW360』を開発しました。私たちに限らず、こうした新しいテクノロジーの活用によって、ブラック採用をホワイト採用に変えることができると確信しています。近年、徳岡先生もHRテックの動向には大変興味をお持ちになられていますね。
徳岡 イノベーションを生み出す基盤は、知識創造にあります。そしてこの知識創造は、暗黙知と形式知によって起こるのです。人間は、さまざまな経験を通じて暗黙知を蓄え、さらに様々な暗黙知を持った人が集まり、それを互いに共有するために形式知化し、知を磨いていきます。決して暗黙知だけでは、知は発展しません。これまでの日本は終身雇用で中途採用も少なかったため、みんなで暗黙知を共有し、何も言わなくても分かり合える部分がありました。しかし変化の激しい時代になり、かつダイバーシティやオープンイノベーションが当たり前になってくると、暗黙知の共有は難しくなってきます。特に採用の面では、どういう資質が自社に向いているのか、能力のどういうバリエーションの豊富さが必要なのか、イノベーションにはどういうスキルセットがいるのか。こうした自社なりの「採用の知」を磨き、形式知化し共通の基準として運用していくことが求められます。そういう意味でもテクノロジーの活用はますます不可欠なものになっていくでしょう。
福原 有り難いことに弊社の『GROW』は今年のHRテクノロジー大賞でイノベーション賞をいただきました。徳岡先生も審査員のお一人として審査に携われておられましたが、『GROW』についてどのような点を評価いただけたのでしょうか?
徳岡 『GROW』に関しては、実は私も実際に使ってみたのですが、驚いたことに適性のある職業が大学教授と出ました(笑)。それですっかり信じましたし、やはりAIはすごいと実感した次第です。ある意味、採用は騙し合いの局面でもあるので、科学的に裏を取っていく必要があります。組織を成長させる、あるいは社員に成長してもらう、という観点から、果たしてどういう人材が自分たちの会社に向いているのかを客観化しなければなりません。それこそがホワイト採用の本質ではないでしょうか。そしてそのためにはテクノロジーが不可欠であり、なかでも『GROW』は私自身の経験も含めて、非常に信頼の置ける有効なツールであると感じています。
世界のシステムを変える人材を育てていくために
福原 まだまだ日本は年功序列や終身雇用が当たり前になっていますが、近年働き方改革が叫ばれている中、企業はどういう方向へ進んでいけば良いのでしょうか?
徳岡 年功序列や終身雇用は、社員にとっては安心できるし、長期的な見通しが利くので、多少のリスクは気にせず思い切り仕事ができます。結果、暗黙知も貯まっていくでしょう。また「2:6:2」の法則を考えると、真ん中の層の人たちを活かしていくためにも長期雇用は良い制度です。しかし長期的な見通しが利くと、そこに安住してしまい、努力をしなくなるというデメリットもあります。長期雇用のメリットを活かすためにも、社員には自分の能力をきちんと自覚させ、自分が何をしたいのか目標を明確にさせることが大事です。そういうことを考えさせながら働き方改革を進めないと、仕事の質は高まりませんね。
福原 私もある企業で「50代以上になると新しいことにチャレンジしない社員が多い」という話を耳にしたことがあり、まさにそれが終身雇用の弊害だと感じました。
徳岡 採用するときにきちんとした基準を設けず、単に協調性があって、やる気があって、明るい性格だからという理由だけで採ってしまうと、結果的に「言われたことだけをやる受け身の社員」が増殖してしまう。ここをどう変えていくかです。今後、人生100年・80歳現役というライフシフトの時代へと突入していきます。65歳になって慌てても手遅れですので、できるだけ早い時期から自分のセカンドキャリアのベースを築いておく必要があるでしょう。そういう意味では、『GROW』のような仕組みを40代くらいで活用するのも有効だと思います。
福原 それは面白いですね。40代でもう一度キャリアを棚卸して、今自分がどのレベルにいるのか、目標に達するためには何をしたらいいのかを見直すような仕組みは非常に重要だと感じます。では最後に、新卒採用も含めて、これからの日本の企業はどうあるべきか、どこへ進むべきか、ご提言いただけないでしょうか。
徳岡 これは以前福原さんから教えていただいたことですが、ハーバード大学の理念とは、「世界のシステムを変える人を作ること」であると。確かに大学はそういう人材を育てるべきですが、日本の場合は企業の力が強いので、企業もそういう大きな理念をもって、世界に羽ばたける人材を作らなければならないと思います。企業にとっては、それこそがビジネスモデル・イノベーションの基盤になるでしょう。しかし世界のシステムを変えるような人を育てるためには、やはり最初の採用の部分が肝心なわけです。自分たちの組織や事業の中で、そういう人材になれる資質とは何なのかをきちんと見極める。そして採用後もきちんとフォローし、本人にも自覚させ、成長を促していく。こうしたホワイト採用のサイクルを多くの企業が構築できれば、日本は間違いなく変わっていくと思います。
福原 そうしたイノベーターシップは『GROW』でも評価できる部分ですので、ぜひ何かお役に立てればと思います。本日は貴重なお話をいただき、誠にありがとうございました。