「ダイバーシティ」とは、多様性・相違点・多種多様性などを意味する。企業経営で「ダイバーシティ」という言葉を用いる際は、個人や集団の間に存在しているさまざまな違いと解釈されることが多い。近年、「ダイバーシティ」の推進を経営計画の中に掲げる企業も増えており、採用や組織風土の観点から、企業の人事担当者のなかでも関心が高まっている。本記事ではそんな「ダイバーシティ」の意味や課題、企業への効果、企業事例などを紹介する。

「ダイバーシティ」とは? 「インクルージョン」との違いは?

ダイバーシティとは、非常に広範な意味をもつ語源からビジネスの現場で使用されるようになった言葉のため、まずは「意味」と「定義」についてしっかりと押さえておこう。

もともと「ダイバーシティ」という言葉は、「多様性」、「相違点」、「多種多様性」といった意味である。転じて、ビジネスの現場では「個人や集団の間に存在しているさまざまな違い」といった意味でとらえられている。たとえば、年齢・性別・国籍(人種・民族)だけでなく、学歴・職歴・宗教・性的指向・性自認といった人材の多様性を認める。そのうえで、積極的に労働市場で採用、活用しようという動きも包括している。

そもそも「ダイバーシティ」という考え方は、アメリカで、国内のマイノリティや女性が差別のない採用活動、社会での公正な処遇を実現するための運動から広がった。日本では、「人権」や少子高齢化による労働力人口減少という社会課題に対応し、人材を確保するため、ダイバーシティが重要視されるようになった。現在の日本社会では、

・人種
・宗教
・価値観
・性別
・障がいの有無
・ライフスタイル


といった6つの観点で「多様化容認」への取り組みが広っている。

●「ダイバーシティ経営」や「インクルージョン」との違い

企業の間で活発に使用されるようになった「ダイバーシティ」という言葉だが、似た意味をもつビジネス用語もあるため、ここではその違いを確認しよう。なお、アメリカでは「ダイバーシティ経営」を、多様性を受容する「ダイバーシティ・インクルージョン」もしくは「ダイバーシティ・アンド・インクルージョン」と表記することが多いため、日本企業でもそれにならった表記が多く、両方ともほぼ同じ意味や文脈で用いられている場合がある。

・「ダイバーシティ経営」との違い
「ダイバーシティ経営(ダイバーシティマネジメント)」とは、「ダイバーシティ(多様性)を活かした企業マネジメントのアプローチ手法」のこと。つまり、企業や組織内における個人の多様性をマネジメントして、ビジネス市場で優位に立てるよう組織全体を管理する手法といった意味になる。多様性を生かすことが企業の成長と発展を促すとされている。

・「ダイバーシティ・インクルージョン」との違い
多様な人材を受け入れ、それらの人々が自身の多様性を活かしつ、最大限に能力を発揮できると感じられるよう戦略的に組織変革を行い、企業の成長と個人の幸福につなげようとするマネジメント手法のこと。ここでは、ダイバーシティを「同化・分離」、「インクルージョン」を「統合」と解釈している。


「ダイバーシティ」が重視されるようになった背景

欧米諸国とは地理的環境が異なり、企業文化も独特だった日本では、従業員や組織の「同質性」が高い方が企業はよりよくまとまると考えられており、多様性よりも同質性の重視・活用を目指す傾向が強かった。しかしその後、IT技術の進歩やグローバル企業の必要性が高まったことなどによって、日本企業もダイバーシティを積極的に取り入るように変化を迫られることになった。取り組みを行うようになった理由を具体的に見ていこう。

(1)企業のグローバル化

ダイバーシティの考え方を大きく広げる一因として挙げられるのが企業のグローバル化だ。国や地域を越えて、地球規模でさまざまなやりとりが行われるようになり、日本企業の海外進出と海外企業の日本進出の両方が進んでいる。これにより、国際競争の激化は、製造業以外のさまざまな業界に事業規模を問わず波及しており、多様な価値観を持つ世界中の顧客ニーズにマッチするような商品開発やサービス提供によって、世界規模での消費拡大を余儀なくされている。そのため企業は、多様な価値観の受容、国籍や人種を問わない優秀な人材の採用や育成に力を注ぐことになった。

(2)労働人口減少と労働人口構造の変化

人手不足の深刻化によって、企業は必要な従業員を確保できないことから操業できない可能性が出てきている。内閣府『平成28年版高齢社会白書』によれば、15〜64歳までの社会で働くのに適した人口(生産年齢人口)は、1995年をピークに、2015年には当時と比べて1,000万人ほど減少。2050年には、およそ2,000万人以上も減少すると予想されているという。そのため、慢性的な人手不足に陥っている日本では、多様性を容認した社会・組織を作り、人材を確保する必要にせまられている。

(3)雇用意識・価値観の多様化

従来の雇用意識や価値観は終焉を迎えたといえる。「仕事と私生活の両立」、「やりがい・達成感志向」、「能力や技術・個性の発揮の重視」、「帰属意識の希薄化」など、さまざまな雇用意識や価値観で仕事を捉えようとする人たちが増えている。また、女性の労働人口の増加によって、家事や育児などにおける男性の役割も変化してきている。自己の能力が活かせる企業の選択、ワークライフバランスを重視する働き方の選択が進む中で、企業側も多様化した雇用意識や価値観への対応、多様なニーズに対した柔軟なマネジメントを行い、個々の能力の発揮、モチベーションの向上、企業との信頼関係の構築を図ることが急務となっている。

(4)消費の多様化

日本の消費市場は成熟し、飽和状態にある一方で、個人の消費志向は多様化しているといわれている。さらに消費の意味も「モノの消費」から「コトの消費」への移行が進んでいる。これに対応するために、企業戦略の転換を求められ、同一性を尊重する組織の変革、柔軟な意思決定、自由な発想の創造などダイバーシティの要素を企業戦略へ積極的に取り入れなければ生き残れなくなってきている。消費行動の多様化にマッチする企業戦略を実現するためにも、多様な人材を企業の中に取り込むことは重要だ。

国としての取り組み

国としても、ダイバーシティ推進は働き方改革の柱でもあり、積極的に法令や施策を出している。

●厚生労働省:「女性活躍推進法」を改正し、厚生労働大臣の認定制度を策定

「働くことを希望する女性が活躍できる社会作り」を目指し、「女性活躍推進法」を同省が制定。301人以上の労働者がいる企業は、女性活躍に関わる状況を把握して、事業主行動計画の策定や届け出をおこない、女性の活躍にまつわる情報を公表するよう義務づけられていた(施行当時は、300人以下の企業に対しては努力義務)。その後、法改正が成立し、義務対象を301人以上の企業から101人以上へ拡大し、労働者301人以上の企業に対しては情報公表の項目も追加。近年は、女性の活躍推進に関する状況等が優良な事業主を認定する「えるぼし認定」よりも、水準の高い「プラチナえるぼし認定」を創設している。

●経済産業省:女性を含む多様な人材の確保

人手不足が加速する現状に危機感を持った経済産業省は、「女性をはじめとする多様な人材の活躍は、少子高齢化の中で人材を確保し、多様化する市場ニーズやリスクへの対応力を高める『ダイバーシティ経営』を推進する上で、日本経済の持続的成長にとって不可欠」と提言。女性を含む多様な人材の確保を推進するために、ダイバーシティ経営の先行事例を発信する以下のような取り組みを行っている。

・「新・ダイバーシティ経営企業100選」の選定・表彰
ダイバーシティ推進を経営成果に結びつけている企業を選定して表彰する。

・「なでしこ銘柄」の選定・発表
優良な女性活躍推進をおこなう上場企業を選定して発表する。

・幹部候補の女性を対象とする「リーダー育成事業」の推進
「ダイバーシティ2.0」検討会の提言を取りまとめた「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」の策定。
※「ダイバーシティ2.0」とは、多様な人材を活かし、それぞれの能力を最大限に引き出して付加価値を生み出し続ける全社的な企業経営の取り組みを指す。

2種類ある「ダイバーシティ」

「ダイバーシティ」には、表層的ダイバーシティと深層的ダイバーシティの2種類があるという。それぞれを解説しよう。

●表層的ダイバーシティ

自分の意思で変えることができない生来のもの、あるいは自分の意思で変えることが困難な属性を意味する。一般的に、多くの人が他人と自分を区別するために使っている特徴といえ、下記が該当する。

・人種
・年齢
・ジェンダー
・性的傾向
・障がい
・民族的な伝統
・心理的・肉体的能力
・特性
・価値観

●深層的ダイバーシティ

表面的には同じに見えるため大きな問題とは思えないが、内面的には大きな違いがあり、そのことがかえって問題を複雑にする側面を持ったもののこと。表面的には同じに見えるため観察することが難しく、見落とされがちで違いに気付かれにくい。深層的ダイバーシティをどう理解し、どう活用していくかは、組織マネジメントの大きな課題といえる。これに含まれるのは、下記のような事柄である。

・宗教
・職務経験
・収入
・働き方
・コミュニケーションの取り方
・受けてきた教育
・第一言語
・組織上の役職や階層

「ダイバーシティ」をどのように推進していくか

ダイバーシティをどのように推進していくか。多くの企業が課題として捉えているだろう。推進していくにあたっては、下記の要素をクリアする必要がある

(1)ワークライフバランスの充実

少子高齢化に伴う労働力不足への対応として、ワークライフバランスの実現に積極的に取り組んでいる中、働く女性のライフイベントへの対応や、多様な勤務体系の容認などの体制整備は不可欠である。

●育児休業・介護休業の充実、活用
「育児休業、介護休業等、育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」には労働者の権利として、以下の3点が盛り込まれている。

・「1歳未満の子」を養育するための育児休業
・「2週間以上にわたり常に生活補助を必要とする家族」を介護するための介護休業
・3歳未満の子を持つ労働者が利用できる「所定労働時間の短縮措置」


これらは企業に、「優秀な人材の確保」、「人材の採用や育成」、「女性の視点を生かした商品やサービスの開発」といった効果をもたらす一方で、「長時間労働を当然とする企業風土」、「職場復帰後のさまざまな不安」、「対象従業員と非対象従業員との不公平感」などが阻害要因となり、制度の活用は進んでいないのが実情だ。今後は、ハードの整備とともに、ソフト面をケアする対策も求められる。

●勤務体系の柔軟化(フレックス制、裁量労働制など)
勤務体系の柔軟化は、多様な人材を受け入れるうえで欠かせない施策だ。

・フレックス制
始業時刻と終業時刻に一定の幅をもたせて出退勤時間の判断を従業員各自に委ねる制度。業務効率の向上や通勤ラッシュによる疲弊の軽減が期待できる。

・裁量労働制
実際の労働時間とは関係なく、あらかじめ労使協定で決定した時間において労働したとみなす制度。この制度は、「新商品や新技術に関する研究開発」、「取材や編集、放送や映画関連のプロデューサーとディレクター」など高度な専門業務に限られており、「労働時間の分配」、「業務遂行に関する裁量」は労働者に一任されている。

・場所に縛られない勤務(リモートワーク)
IT機器の充実やコロナ禍の影響によって、オフィス以外での就業も当たり前になってきた。場所に縛られない働き方も、ワークライフバランスの充実に直結する。ただし、管理監督や評価、処遇といったマネジメントに関する課題もまだ多く、前もった体制の整備が必要である。

(2)経営層を含めた研修プログラムの整備

ダイバーシティの考え方は、一朝一夕で構築できるものではないため、企業文化レベルまで引き上げるには、マネージャーといった経営層を含めた研修プログラムの実施が不可欠だ。研修プログラムでは、下記を柱とし、組織を率いるマネージャーなどの経営層が、組織メンバーの意見を引き出すにはどういう思考を持った存在になるとよいのかなどを学べる。経営層の意識改革はダイバーシティの定着に大きな影響を与えるため、重要な取り組みといえそうだ。

・個々の人間が持つバイアスを認識
・バイアスがもたらす悪影響を認識
・それら悪影響を意思決定から排除する意識を形成
・すべての従業員が参加して意思決定できる職場づくりにするための行動

「ダイバーシティ」を推進することによる企業への効果は

・人材確保

従来の日本企業の「働き方」では、従業員は会社から指示に従うことが多く、組織による束縛が強い傾向があった。しかし、ダイバーシティを推進することで、「従業員が働きやすい労働環境を整えている企業である」と認知されるため、仕事と育児・介護の両立や、ワークライフバランスの重視を望む求職者にとっては魅力的な職場となり、多様で優秀な人材が応募しやすくなる。応募母数も増えるため、企業は優れた人材を確保しやすくなるだろう。

・新たなアイデアの創出

同一性を重視するばかりでは、革新的・創造的な発想は生まれない。ダイバーシティを推進することにより、年齢・性別・人種・価値観の異なる人材が集まるため、異なる視点によって、新しいアイデアが生まれやすくなる。多様な人材間での意見交換によって発展性が生まれ、課題の早期解決も期待できるだろう。

・離職率の低下によって企業価値が高まる

従業員の個性を重視する企業風土は離職率を低く保つ効果も期待できる。取引先としても、窓口担当者が離職によって変わってしまうことは良い印象ではないため、離職率が低い企業で担当者と密な関係を保てる方が、アピールポイントとなり、企業のイメージアップにつながるだろう。

「ダイバーシティ」を推進するうえでの課題

さまざまな効果が期待される一方、ダイバーシティ推進には課題もある。主なものは下記の4つに大別される。

・軋轢や対立:多様な価値観が混在することによる軋轢や対立、誤解
・コミュニケーションへの弊害:国籍や人種、第一言語などの違いによって起こる
・チームワークパフォーマンスの低下:多様な意見の調整難航によって発生
・ハラスメント:誤認識や無意識によって起こる


ダイバーシティ推進が必要となる以前の企業は、「同質性」や「均一の価値観」が重要視されており、組織・グループや従業員同士での意思伝達はスムーズで、上記は「課題」として表面化してこなかった。しかし、「ダイバーシティ」を重要視する世界では、そうはいかない。ダイバーシティを推進する際は、単なる多様な人材の採用と定着だけでなく、「多様な価値観を持った人材を受容する企業風土の創造」が不可欠だ。

●ダイバーシティへの取り組みの「5つの注意点」

上記の課題を解決し、ダイバーシティを実現させるために必要なポイントは5つ。注意点を確認しておこう。

・ダイバーシティ推進への取り組みの経営方針を明確にし、従業員に目的を共有
・公平な評価制度の導入
・全従業員と平等に接する
・職場巡回や個人面談の実施
・管理職が育児や介護についての理解をし、休暇等を申請しやすい環境にする

気になる企業の取り組み事例とは

大手企業では既にダイバーシティを推進する取り組みが行われ、一定の成果を出しているという。最後に、P&Gや資生堂、パナソニックなどの企業事例を紹介しよう。

●P&G

年々多様化する一般消費者の嗜好にマッチさせるため、多様な価値観から生み出されるイノベーションを製品作りに活かした。「企業文化、制度、スキルの相乗効果によって個々の能力と成果を最大化」、「多彩な才能とアイデアからのイノベーションの創造」、「多様な価値観を持った顧客を理解する企業文化の創造と製品開発」などを実現するため、ダイバーシティを推進。

【対応施策】
・毎年3月に全従業員を対象として「社外スピーカーによるダイバーシティとインクルージョンの重要性に関する講演会やセミナー」を実施
・管理職と新入従業員を対象とした研修を開催
・在宅勤務、フレックス制度、ワーク・アワー制度など働き方を選べる制度を設計
・毎月最大で5日間、ロケーション・フリー(オフィスや自宅以外での勤務を可能とする)を導入
・オフィスと自宅、両方の勤務時間を合計できるコンバインド・ワークを導入

【成果】
・多様なアイデアやイノベーションの誕生
・多様化した顧客ニーズにマッチした製品の開発
・全社的な生産性の向上
・有能な人材の確保につながる母集団のレベルアップ
・人材を最大限活用する企業文化の創造

●資生堂

コンプライアンス遵守と従業員が働きやすい環境整備の実現によって、企業イメージを高めている。女性登用を積極的に行っており、あらゆる差別や虐待、モラルハラスメントを許さない姿勢をとっている。全従業員の人格や個性、多様性を尊重し、最大限に能力が発揮できる環境や企業風土の創造、対話を通して従業員の成長を促進、公正な人事評価の実現、といった課題を設定し、ダイバーシティに取り組んでいる。

【対応施策】
・女性のリーダー任用と人材育成
・LGBTへの支援や社内セッションの開催
・同性パートナーの処遇に関する就業規則の改定
・障がい者を積極的に雇用
・海外の現地法人で直接外国人を採用
・希望者全員の再雇用に向けて「ELパートナー制度」、「シニア・サイエンティスト制度」を導入

【成果】
・2017年度に女性管理職比率30%を実現
・事業所内で保育所事業を行う合弁会社を設立
・長時間労働の削減と時間外労働半減の達成
・2016年度に国内資生堂グループ全体で障がい者の雇用率2.06%を達成
・2017年度に333名の定年後再雇用を実現

●パナソニック

「ダイバーシティによる個性と能力の発揮によるイノベーションの創造」、「個々の従業員による革新的な価値の創造」、「多様性が生きる企業風土の創造」といった課題を設定し、具体的な施策に落とし込んだ。家電製品の技術革新に向けて、ダイバーシティに関する取り組みにも積極的な姿勢をとっている。

【対応施策】
・次世代育成支援対策推進法への対応
・小学校就学直前まで取得可能な通算2年間の育児休業制度といったワーク・ライフ・マネジメント支援の整備
・介護や学校行事で利用できるファミリーサポート休暇を導入
・不妊治療専用にチャイルドプラン休業を導入
・女性リーダー向けキャリアアップセミナーを開催
・再雇用を希望する全60歳以降の従業員に就業機会を確保

【成果】
・2017年に女性管理職464人を実現
・2017年に女性役付者比率6.9%を達成
・イントラネットに「ワークライフバランス体験談コーナー」を設置
・介護融資制度の創設
・グローバル連結総従業員26万人を日本以外の多様な国籍メンバーで構成
「多様性」と一口に言っても、その受け入れには、さまざまな法令や企業の課題がからみ、一朝一夕に取り組めるものではない。きちんとした理解がないままダイバーシティ推進に取り組んだところで、多様な価値観同士の軋轢や対立、誤解を生み出してしまうおそれがある。このような問題が起こると、組織のチームワークは悪くなり、かえってパフォーマンスの低下を招いてしまうだろう。自分と異なる価値観や考え方を持つ相手を受け入れるのは簡単にはいかない。それぞれの人材がもつ言語や文化といった背景をきちんと把握し、管理職・経営層も含めた全従業員のダイバーシティに対する理解は必要不可欠だ。また、企業はこれらを解決するための体制整備や、社内コミュニケーション方法についても考える必要があるだろう。
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