グローバルリーダーの早期発見と育成 調査と事例に見る実践のヒント

HRサミット2019/HRテクノロジーサミット2019講演録

グローバル競争が激化する中、次世代リーダーの早期発見と育成は、企業の成功を左右すると言っても過言ではありません。本セミナーでは、リーダーシップ戦略の先進企業である日立ジョンソンコントロールズ空調株式会社、MSD株式会社の取り組みを紹介。さらに、世界54カ国以上、25,000人以上のリーダーから回答を得た調査結果に基づく人材育成のグローバルトレンドを紹介。実践上のヒントを提供しました。

講師


  • 戸村 玲子

    戸村 玲子氏

    MSD株式会社 人事部門 タレントマネジメント部 ディレクター

    大学卒業後、日系重工メーカーに就職し、本社及び工場で人事の経験を積む中で、人事のキャリアを加速させたいと考え、英国大学院で人事マネジメントを修了する。帰国後、GEの人事のリーダーシッププログラムに入社し、様々な人事業務を経験する。家族の都合でカナダに移住するが、帰国しGEに再入社し、HRビジネスパートナーとして事業の買収・売却業務に携わる。2016年より現職にて、タレントプログラムの企画運営、D&Iの推進、採用など、幅広く人財・組織開発業務を担当する。CRR Global認定 Organization & Relationship Systems Certified Coach。



  • 山崎 唯

    山崎 唯氏

    日立ジョンソンコントロールズ空調株式会社 人事本部 グローバル人財開発部 兼 カルチャー推進部 部長

    大学卒業後、人事アウトソーシング業務に従事。その後、海外大学院にて経営学を修了。 帰国後は、日系・外資系企業にて主に人事ビジネスパートナーや人事責任者として人事戦略や組織開発を推進。2017年より日米合弁企業の日立ジョンソンコントロールズ空調に入社し、グローバルでの組織人材開発を担当。



  • Ken Graham, Ph.D.

    Ken Graham, Ph.D.氏

    DDI Japan(Development Dimensions International, Inc.)General Manager

    ケンはキャリアの大半を日本市場に重点を置いたコンサルティング業務を行い、DDIの日本担当として5年間の駐在経験を有し、DDIの長年のパートナーであるマネジメント サービス センター(MSC)とともにサービスを提供している。産業・組織心理学博士課程、および経営学修士課程修了(M.B.A)。リーダーシップ開発やサクセッション・マネジメント、その他の人材施策において、20年以上にわたり、大手多国籍企業を支援。複雑なグローバル・タレント・マネジメント・プログラムの設計・実施における専門家であり、エグゼクティブ・コーチとしても豊富な経験を有する。


適切な人材を、適切な場所に、適切なタイミングで供給するための「タレントマネジメントサイクル」
日立ジョンソンコントロールズ空調株式会社 人事本部 グローバル人財開発部 兼 カルチャー推進部 部長 山崎 唯氏


当社は、日立アプライアンス(現:日立グローバルライフソリューションズ)の空調事業と、ジョンソンコントロールズが2015年に設立した合弁会社です。総合空調機器の開発・生産・販売をしており、グローバルで17,000人の従業員がいます。従業員の構成は、9割が元日立出身、1割が元ジョンソンコントロールズあるいは中途入社です。しかしマネジメント層はまったく逆の構成です。つまり全社でタレントが把握しきれておらず、しかも「優秀な人材」の定義もバラバラという課題がありました。

ビジネスで勝つには、「適切な人材を、適切な場所に、適切なタイミングで供給する」ことが不可欠です。そこで当社は2年程前より、タレントレビュー、能力開発、パフォーマンスマネジメントといった「タレントマネジメントサイクル」を回すことで、社内のタレントパイプラインの強化に努めてきました。

まず、タレントの早期発見を行うために、当社が実施しているのは「タレントレビュー」です。ここでのポイントは、「(1)トップタレントの特定」、「(2)キーポジションの後継者計画」、「(3)後継者の育成計画」の3点です。
(1)に関しては、具体的にはパフォーマンス×ポテンシャルの2軸で社員を9つに分類する、いわゆる「9BOX」を使っております。タレントの分類は、タレントマネジメントサイクルの基礎となりますので、ここは丁寧に議論を重ねています。
(2)については後継者計画を立てるにあたり、そのポジションに対するレディネスを図るツールに「ポジション・プロファイル」というものを使っております。これは各キーポジションの人材要件定義書のようなものですが、ポジションでの役割、職責だけではなく、このポジションで成功するために必要な要素を具体的に記載していることが特徴です。この「ポジション・プロファイル」と後継者候補のスキル・知識・経験・コンピテンシーを照らし合わせて、その人物のレディネスを測定します。
(3)は、(2)の結果に基づいて、次のポジションに就くために足りないところをどう育成していくのか、詳細な計画を立てます。ここでいう育成とは、研修を受けることだけではありません。人の成長には、チャレンジングな経験が不可欠です。そこで「業務上どういうアサインをしてどんな経験を積ませるのか」を育成計画に取り込むようにしています。
また、「タレントレビュー」は全社員に行っているのではなく、現在は課長職以上を対象に実施しています。課長以上を国ごとに、部長以上をリージョンごとに、そしてヘッドクオーターでは本部長以上を議論します。そうすることで、グローバルでどこにトップタレントがいるのかを、可視化できる状態にしています。
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著者プロフィール

HRサミット2019/HRテクノロジーサミット2019 講演録

2019/9/18-9/20開催

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