マネジャーに求められる3つの「ビジョニング力」とは? 企業のビジョンを現場に落とし込み、中期経営計画を実現させよう(前編)

特別読み切り

「ミッション」「ビジョン」「バリュー」が組織にもたらす強い効果

では、ビジョンを共有できる組織づくりを実現するためには、どうすればいいのでしょうか。過去の組織は一般的に傘の骨型のピラミッド構図でした。しかし現在は、ミドルマネジャーが「中間」管理職ではなく「中心」の存在となり、社内メンバーや社外の人とネットワークを組む、網目型のコミュニケーションへと変化しています。つまり、意思決定権限は限られていても、チームとしてのミッションは、ミドルマネジャーが指針を示していかなければならないということです。

これを体現したのが、2015年ラグビーワールドカップ(WRC)に出場した日本代表チームです。日本代表は初戦で、「絶対に勝てない」といわれた優勝候補の南アフリカを撃破しました。試合終了間際のラストプレーで、ヘッドコーチが着実に同点を狙うキックを指示したにも関わらず、円陣を組んだ時に木津武士選手が「同点じゃ歴史は変わらない」と一言放ち、キャプテンがその場でトライを取りに行くことを決断。メンバーの想いは固まり、わずかな時間で勝負をかけ、勝利できたのです。この勝因は、「目的」「目標」「計画」がチームで語られて共有され、一貫して実行されてきたことにあります。共通認識を持っていたからこそ、選手たち自身は最適な判断をできたのです。
ビジネスの世界でも、同様に革新的な事例があるのでご紹介しましょう。例えば、不可能といわれた米国マスキー法(排気ガス規制法律)を世界で初めて達成した、本田技研工業の低公害「CVCCエンジン」開発プロジェクトチーム。彼らは開発期間わずか2年で、排ガスレベルを従来の10分の1にまで削減しました。その背景には、当時アメリカで排気ガスにより空気が汚染され、健康被害も出ていたことがあります。彼らには、「子どもたちに青空を取り戻す」という使命があったのです。

また、同じく下記の「他社の仕事の革新例」の通り、キリンビールや旭山動物園も、使命を持っていたからこそ目標を達成し、革新を起こすことができました。
これらに共通しているのは、「活動の目的」、つまり「Why」や「What for」が共有されていたことです。脳科学の視点から見ても、人間の脳は活動の目的が語られ、共有されると、情動を司る大脳辺縁系が刺激されてハイ・モチベ―ション状態になりやすいことが解っています。

このように、「ミッション(使命)」、「ビジョン(目指す姿)」、「バリュー(価値観)」によって個々人のエネルギーが活性化されると、組織としてのベクトルも上がります。そして、その組織に属しているというプライドが高まるため、チャレンジが起こり、イノベーションに結びつきやすくなります。そうした効果は、企業の実例からも、脳機能の面からも証明されています。

著者プロフィール

リ・カレント株式会社

リ・カレントでは、リーダーシップ×フォロワーシップの相乗効果により、チームワークの最大化をベースにした人材組織開発アプローチを行っています。

組織開発、人材育成など、人材組織開発のご担当者のみなさまへ、ヒアリングや研修の場を通して得られた様々なお役立ち情報をお届けします。
公式サイト

関連リンク