HRプロとは
ケース(1)を考える＿難易度の高いことをさせる場合
部下のことを多角的に考える
依頼内容の難易度が高かったデータに限定して分析したところ、2つのルートが現れました。1つは、半ば脅しのようなものです（このルートは図示していません）。その行動を取らなければ仕事上不利になることをちらつかせ、仕方なく受け入れさせる方法です。確かに動かすことはできますが、望ましい方法とはいえません。そこで、図表1-3に示すもう1つのルートです。
「喜んで受け入れたい」と思ってもらうために、「内容の魅力・共感」に訴えるところまでは、直前に説明した図表1-2と同じです。しかし、その源泉が異なります。難易度が高い依頼の場合は、「多面的な事前検討」が鍵になります。これは、思いつきや表面的なものではなく、様々な側面から検討されていることです。つまり、どれだけ部下のことを考えた上で依頼したのかということです。「人柄の良さ」や「日頃の献身的行動」は重要ですが、難易度が高い依頼の場合にはその効果は限定的です。部下の成長など、いろんな側面から真剣に考えることこそが、部下の共感を誘うのです。
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富士ゼロックス総合教育研究所では、1994年より人材開発問題の時宜を得たテーマを選択して調査・研究を行い、『人材開発白書』として発刊しています。
2011年から4年間にわたり、「なぜ戦略は実行されないのか」という問題意識のもと、ミドルマネジャーの役割に焦点を当て、6種類の定量・定性調査を実施しました。分析結果は、各年の『人材開発白書』で報告され、また『戦略の実行とミドルのマネジメント』（同文舘出版）にまとめられています。
本コラムは、これらにもとづいて書かれています。なお、『人材開発白書』のバックナンバーは、弊社のホームページ（http://www.fxli.co.jp/）よりダウンロードできます。
富士ゼロックス総合教育研究所では、1994年より人材開発問題の時宜を得たテーマを選択して調査・研究を行い、『人材開発白書』として発刊しています。
2011年から4年間にわたり、「なぜ戦略は実行されないのか」という問題意識のもと、ミドルマネジャーの役割に焦点を当て、6種類の定量・定性調査を実施しました。分析結果は、各年の『人材開発白書』で報告され、また『戦略の実行とミドルのマネジメント』（同文舘出版）にまとめられています。
本コラムは、これらにもとづいて書かれています。なお、『人材開発白書』のバックナンバーは、弊社のホームページ（http://www.fxli.co.jp/）よりダウンロードできます。
