日本企業に求められているのは、実行サイクルのスピードを上げ適材適所で勝てる組織をつくること（2ページ目）

正しいゴールさえ示せれば、ほとんどの問題は解決していく

八木　GEではジャック・ウェルチが「リーダーは4つのEを持つ必要がある」と語っています。当初は「Energy（仕事を成し遂げる熱意）」「Energize（周囲を元気づける）」「Edge（困難な問題にも決断を下す）」の3つだったのですが、3つを行動に移す力がなければ何も生まれないと考えて、Execute（実行力）」を付け加えたと聞いています。

竹村　GEはシックスシグマを実践していますので、実行が組織文化として根付いているところがあるのかなと思いますが。

八木　実は、GEの経営というのは難しいものではないんです。シックスシグマに関して言えば、私はGEでHealthcare Asiaにいた時、ブラックベルトのさらに上のクオリティリーダーをやっていました。ただ、シックスシグマは難しいので、コンセプトを導入するくらいならいいのですが、実行という観点から言えば、普通の社員が楽しんでやれるくらいのものの方がいいですね。シックスシグマの実践を通して学んだことは、組織は正しいゴールさえ示せば、それだけでかなり改善は達成されるということです。“first things first（大事なことを第一にしておこう）”で、問題のほとんどは解決するのです。

竹村　『7つの習慣®』で言えば、「大きな石を先に入れる」ということですね。

八木　翻って日本企業は当たり前のことができていません。ある会社の役員なんて、「部下のコーチングは人事がガイドラインを作ってくれないとできない」なんて言うんですからね。

『実行の4つの規律』の成り立ちに関するお話の後は、いよいよ、日本人の特徴に触れながら、なぜ当たり前のことが当たり前にできないのか、その心理的ハードルの秘密に迫っていきます。八木氏の言う「ハートを入れる」とは、いったいどういうことなのでしょう？　続きをご覧ください。

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【対談】株式会社people first 代表取締役株式会社ICMG 取締役八木洋介
フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社取締役副社長竹村富士徳

株式会社people first 代表取締役株式会社ICMG 取締役八木洋介（左）
1955 年生まれ。株式会社people first 代表取締役／株式会社ICMG 取締役。1980 年京都大学経済学部卒業後、日本鋼管株式会社に入社。主に人事などを担当した後、National Steel に出向し、CEO を補佐。1999 年にGE に入社し、Healthcare Asia、Money Asia、GE Japan において人事責任者などを歴任。1992 年、MIT Sloan School にてMaster of Science 取得。2012 年に株式会社LIXIL グループ執行役副社長兼株式会社LIXIL 取締役副社長執行役員に就任。CHRO（最高人事責任者）を務め、同社の変革を実践。グローバル化、リーダーの育成、ダイバーシティの促進など、戦略的人事を推進した。
著書に『戦略人事のビジョン　制度で縛るな、ストーリーを語れ』（光文社新書、共著）がある。

フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社取締役副社長竹村富士徳（右）
1969 年生まれ。フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社　取締役副社長、国立大学法人筑波大学　客員教授。1995 年、旧フランクリン・クエスト社の日本法人に入社。経営企画、経理全般、人事、プランナー関連商品の開発、販売、物流など多岐に渡って担当する。同社の売上高向上および利益改善に大きく貢献し、1998 年コヴィー・リーダーシップ・センターとの合併に伴い、フランクリン・コヴィー・ジャパンにて最年少で取締役に就任。米国本社との折衝はじめ、日本国内における同社事業の再構築の指揮を執り、2000 年取締役副社長に就任。「あらゆる人々と組織の大いなる力を解き放つ」というフランクリン・コヴィー社のミッションを現場で押し進め、経営に携わると同時に講師としても活躍。実践に裏打されたコンテンツへの深い理解が、ファシリテーションの強力なバックボーンとなっている。