【無料WEBセミナー】～人事評価制度運用を人材育成に活かすポイント～

人事評価制度の運用について、評価は絶対評価とし、上司がしっかりと部下育成に向き合うことが大切と考えています。
相対評価の場合、直属の上司は「良くがんばった」とフィードバックしてくれたが、評価結果はＣだったなど、実質的に部下個人のがんばりに処遇を反映し切れないケースが多くなります。
一方、絶対評価で障壁となるのが部門間で甘辛が生じることや、昇給原資（賃金原資）には枠があるといった課題です。このため上司は人事考課者研修や部門間の評価調整会議等で意見交換を充分に行うなど、評価に対する価値観を共有することが必要となります。最終的には評価の価値観を共有した管理職が各々、絶対評価に基づき部下の動機づけと育成に臨む制度と運用を目指して行きたいところと考えております。
部下の育成や動機づけにおいては直属の上司が見識と責任を持って評価に臨みフィードバックしていくことが最重要と言えます。ただし、そのためには評価の価値観を全管理職が共有することが必要です。また、そのためには人事評価者研修を重ねて議論を深めることや、評価の一次二次調整会議などで「なぜこの部下の評価がＡなのか…」といった意見交換を充分に行うことが必要です。そこまで評価に対する全管理職の価値観を共有することは相応の取り組みや風土改革にまで対応が及ぶケースがあります。このため、どうしても部門間の評価の甘辛が看過できない状況であれば、絶対評価を行ったうえで、最終的には相対的な調整を行うことは妥当な対応かと考えられます。ただし、相対評価の結果を１次評価者にフィードバックし、部下に対するフィードバックにも活かしていくと共に、全社としての相場感を共有することなどは必要と言えます。

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  梶屋 宣之氏

  一般社団法人中部産業連盟部長上席主任コンサルタント

  大手自動車部品メーカー、上場金属メーカー、上場橋梁鉄鋼メーカー、中堅食品メーカーなど主に製造業の人事制度革新における支援コンサルティングを多数実施。また、組織風土改革、管理職対象のアセスメント研修、考課者研修、アクションラーニング研修など人材開発にも実績多数。