ProFuture× サムトータル・システムズ共催セミナー 世界で勝つためのタレントマネジメントと人材育成

講演レポート 2016.12.14

目次

基調講演「これからの日本企業に必要とされる人材育成とは」

慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科
特任教授 高橋 俊介氏

講演「真のグローバル化を実現する最新のラーニング」

サムトータル・システムズ株式会社
代表取締役 平野 正信

これからの日本企業に必要とされる人材育成とは

慶応義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授
高橋 俊介 氏

21世紀に入って人の育ち方、キャリア形成の仕方が変わりました。人がなかなか育たないのです。昔の日本では、人は職場で着実に成長していきました。多分、職場の上司も人事も、「人材育成」をそれほど意識していなかったのに、人は勝手に一人前になったのです。なぜいま人は育たなくなったのでしょうか。育たない理由と育てる仕組みづくりについて、慶応義塾大学大学院 特任教授の高橋俊介氏に語っていただきました。

1997 年を潮目にして人材育成の危機が生じた

「人が育たない」という悩みを多くの企業が抱えています。しかし昔から人が育たなかったのかというと、そうではありません。昔は変化が少なく安定しており、人は現場組織に任せておくだけで健全に育ち、日本経済も力強く成長したのです。

いつ潮目が変わったのでしょうか? 日本経済の潮目は、バブル経済が崩壊した1990年代のはじめです。しかし、バブルが崩壊してもしばらくはそこそこ安定した状態が続いていました。本当に潮目が変わったのは1997年だと私は思います。この年に山一證券、北海道拓殖銀行、日本長期信用銀行が相次いで経営破綻しました。
ITの導入もこの頃から盛んになり、職場の風景を大きく変えました。そして「人材育成」に危機が訪れます。安定した社会で人は健全に育っていましたが、変化が激しい時代になり、人は昔のように育たなくなったのです。現在の課長職が40歳代だとすると、その管理職が育った時と同じようにしても人は育てられないのです。やり方を変える必要があるのです。

背伸びを与えない管理職、IT 化でわかりにくい職場

人材育成がうまく行かない理由を分析してみましょう。まず、管理職に余裕がありません。現代の管理職は業績に加えてリスク管理業務に追われています。人材を育成するには背伸びした目標を与えなくてはなりません。しかし、背伸びにはリスクが付きまといます。だから部下に背伸びをさせる余裕がないのです。
次に、職場のIT 化と専門性の細分化です。誰が何をやっているのかがわかりにくくなりました。この現象は新興のIT 系企業で顕著です。みんながPC に向かって黙々と作業しています。電話を使っていれば、何となく耳に入ってくる電話の声で何をやっているのかがわかりますが、メールをはじめIT 化した職場ではミスが見えません。

失敗がなくなれば学びの場は減少する

3 つ目は、失敗や故障が減少し、学びの機会が少なくなったことです。私は新卒で国鉄(現・JR)に入社しました。
当時の電車はかなり故障しましたが、故障の原因は見ればわかり、自分たちで修理しました。いまはどうかというと、VVVFインバータ制御の交流モーターが使われており、故障することはまずありません。しかし、故障しないということは学習の機会がないと言うことでもあります。

自動車でも同じことが起きています。衝突防止装置が高度化すると、衝突事故が減ってボディが凹むことがなくなります。そうすると板金工が腕を磨く機会も少なくなります。
自動車整備士も消滅する可能性があります。電気自動車でも交流モーターが使われていますが、ほとんど故障しません。仮に故障したとしても整備士が修理できるような故障ではありません。メーカーに修理依頼をするしかないのです。

タテ型OJT が機能しない

4つ目は、ビジネスモデルやテクノロジーなどの変化が激しく、昔からのタテ型OJT が機能しないことです。タテ型OJT とは、上司や先輩が若手や後輩に教え、教えられた若手が成長して、また若手や後輩を指導する日本型教育システムです。
タテ型OJTで重視されたのは人間関係です。医療業界のMRがその典型です。MRは病院を頻繁に訪れて医師と親しくなり、接待によって絆を強めて医薬品を買ってもらっていました。「お客様にかわいがってもらう」「信頼関係を築く」ことは日本型営業の基本でした。
ところが、現代ではこのような手法が通用しません。例えば、厚生労働省はMR が医師を接待することを禁じています。昔の人間関係重視のビジネスモデルは破綻し、顧客に提供する情報やソリューションの質が重要なのですが、ところが上司は接待漬けの営業しか知らないので部下を指導できないのです。

若者に社会性が欠けている

これらの変化が同時に進行し、若者の孤立が起こっています。社会性の低い若者が、年齢層が高齢化した職場に配属され、難易度が上がったエントリー業務を抱え込んで孤立しているのです。
若者に欠けている社会性のひとつが感受性です。
感受性とは、観察分析の習慣です。多くの若者が周囲を観察する習慣を持っていません。だから顧客との関係でも相手が望んでいることに気づけないのです。
応用力を欠如させている原因のひとつに正解主義があります。日本では何か事故があると、事故対応のマニュアルを作ろうとします。想定外の事故を想定すれば、正解のマニュアルが作れると考えているのです。
この正解主義の蔓延は若者に大きな影響を及ぼしています。なんにでも正解があるとする社会で育った若者は、失敗しても「だって教わってなかった」と弁解します。「やり方を教えてもらっていたらできたはず」であり、自分自身が失敗して試行錯誤を繰り返すのは時間のムダ、損だと考えているのです。

職場コミュニケーションの再構築

若者の育成に必要なのは、職場のコミュニケーションを再構築することです。ネガティブになりがちな上司からのコミュニケーションだけでなく、斜め上の上司、同僚からのポジティブフィードバックが若者を育てます。顧客からのほめ言葉はとくに効果的です。
上司とのフィードバックは半期に一度というじっくり型になりがちです。そういうフィードバックも必要ですが、周囲の人たちからのその都度のフィードバックも、大切な気づきになります。

上司の役割は、教える以上に学び合い刺激し合う場を作ることです。そして、必要な時に精神的支援を行えばいいのです。「背中を見られている」と感じれば若者は安心することができます。
ある介護業界の大手企業では、入所者が亡くなられた後に「お見送りのあとの会」を定例化しています。自分が介護してきた入所者が亡くなることは、経験の少ない若者にはとても深刻な経験です。「お見送りのあとの会」では最後の数カ月間に何をしてあげたのか、もっと別の何かをしてあげられたのではないかを話し合います。こういう内容は心に強く刺さって刻まれ、成長のきっかけになっているそうです。

仕事プロセスの可視化

若者が育たない理由のひとつは、ITによって職場でだれが何をやっているのかわからなくなったことです。ならば見えなくなった職場をIT で見えるようにすればいいのです。誰がどんな仕事をしていて、今どこまで進んでいて、何が課題になっているのか。それを周囲のみんなが把握できる仕組みをlTで作ればいいのです。やろうとすればすぐにできます。また似たような仕組みはすでにあります。例えば、目標管理を取り入れている企業は非常に多いのですが、なぜかそのデータは非公開になっていることがほとんどです。

仕事プロセスの可視化では、成功しても失敗しても必ず振り返りの機会を設け、普遍性の高い学びを得ることが大切です。失敗があっても罰してはダメです。大事なのは再犯の防止です。失敗しても責めるのでなく分析、うまく行っても分析。そうすればラーニングが“見える化” してきます。

仕事の奥深さの可視化

昔のキャリアモデルは、第一線の仕事を単純化して、やる気で成果を上げ、一定の経験を積むと管理職に昇進というキャリアを形成していました。営業なら「客をたくさん訪問して仲良くなれ」というわけです。こういうやり方でも成果は上がります。ところが、こんなモデルはすでに過去のものであり、部下を持てる地位に昇進できる人は限られています。
高齢化時代に求められているのは、誰もが生涯を第一線で働き、価値を生み続ける働き方、組織、仕事デザインです。これは海外で常識的な働き方です。そのために必要なのが専門の職務能力を定義し、可視化することです。

例えば営業職です。営業の仕事は奥が深いものであり、次の4ステップに分けることができるでしょう。最初の段階では、基礎的なスキルが身についていない、仕事のルーチンの習慣化ができていないので相手にされません。
次の段階では、対人関係の感受性や他者の立場の理解、感情表現や意思伝達に問題があり、相手が押しつけと感じて気分を害します。
3番目の段階では、応用力に乏しく、ワンパターンのやり方に終始しており、多様な顧客に対応できません。
4番目の段階は、自身の幅広い見識と持論展開や人間力で顧客から一目置かれる存在にまでなれていない状態です。
人を育てるためには自分がどのレベルなのかを自覚させ、次の成長のステップを意識させることで、背伸びさせることができます。

「キャリア自律」が基本

人材育成のために必要なものとして、職場コミュニケーションの再構築、仕事プロセスの可視化、仕事の奥深さの可視化という施策を述べてきました。これらの施策の基本に位置づけられるのが「キャリア自律」です。キャリア自律とは、企業内におけるキャリアを自身で推進することです。そしてこの自己理解ベースに基づくキャリア自律を支援することが人材育成の基本です。

キャリア自律では、目標より習慣を重視します。その理由は、予定した目標通りにキャリアは作れないからです。
良い習慣がその人らしいキャリアに導くのです。
若者は往々にして功利的な仕事観を持っていますが、そういう効率重視の考え方を放置しては本人のためになりません。効率がいいとは無駄が少ないことであり、無駄がなければ予期せぬ変化に耐えられません。回り道がキャリアを強くするのです。

ミドル層の希薄な仕事観も重大な問題です。彼らが自身に向き合い、65歳、70歳現役時代にキャリア自律のコミットメントを引き出す施策も重要となってきます。

高橋 俊介 氏
慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授

東京大学工学部航空工学科卒業、日本国有鉄道勤務後、プリンストン大学院工学部修士課程修了、マッキンゼーアンドカンパニー、ワイアット社(現在Willis Towers Watson)を経て、ピープルファクターコンサルティング設立、2000年5月から慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科教授を務め、2011年11月より現職。

真のグローバル化を実現する最新のラーニング
Self-Developing Organization

サムトータル・システムズ代表取締役社長
平野 正信

主要国を中心に生産年齢人口が年々減少し、世界的に労働人口の確保が難しくなることが予想されています。この難問を解くカギは、グローバル化と人材の有効活用にあり、新たなラーニングシステムやタレントマネジメントシステム、ビッグデータなどの活用が不可欠となります。このソリューションを提供するのが「自ら・開発する・組織(Self-Developing Organization)」を提供する独立系サムトータル・システムズです。真のグローバル化を実現する最新のラーニングについて、代表取締役社長・平野がお話しいたしました。

人口と生産労働人口が減少する日本と世界

日本では人口増加が続いてきました。江戸幕府成立の頃が1227万人、明治維新の頃が3330万人、終戦時が7199万人、そして2000 年には1 億2700 万人と右肩上がりに増え続けてきました。しかしこれからは、今をピークに減少し続け、2030年には1億1662万人、2060年には8674万人、2060年には8674万人になり、高齢化率も4 割と予測されています。そして2100年には5000万人になるといわれています。
総人口とともに生産年齢人口の減少はより深刻な問題で、生産年齢人口は2060年に50%台に低下すると予測されています。

労働力不足を移民の受け入れで解消しようという議論もありますが、生産労働人口の減少は世界的な現象なので、受け入れによって簡単に解決できるような単純な問題ではありません。世界的に労働力の確保は難しくなり、先進国同士で人の取り合いになるのです。

グローバル化という解決策と課題

生産労働人口の減少にいかに対応するか? その解決策がグローバル化です。欧米企業や日本企業がグローバル化する理由を整理してみましょう。
まず新たな市場に進出して、売上・利益を獲得するという目的があります。またグローバル化によって製造・開発・サポート拠点も分散され、効率化も達成できます。部品調達や人材確保もグローバル化によって対象が広がるのでやりやすくなります。さらにグローバル化が進むと、国や地域の特性に合わせた会社機能の再配置が行われます。
サムトータルの歴史は1984年に遡り、Microsoft社の共同創立者だったポール・アレン氏が設立した会社です。もともとは欧米系企業ですが、現在はグローバル企業です。本社はアイルランドにあり、ここには20人くらいの社員しかいません。会社機能は再配置されており、開発・サポートはインド、マーケティング拠点は米国、法務はオーストラリア、営業支援はシンガポール、人事機能はインドにあります。
このようなグローバル化には人事課題が付きものです。外国人採用では言語や習慣の異なる社員の待遇と労働環境も整備しなくてはなりません。複数拠点で業務が遂行されるので、どの拠点の製品でも品質を同じにするためにサービスや処理プロセスも均質化が求められます。そのために重要なのが、社員の能力の把握と底上げです。

中国、インド、東南アジア諸国の台頭

現在進行中のグローバル化で目立つのは中国経済の台頭です。中国は13億人の人口を背景に巨大市場を形成しました。この市場に世界中の企業が進出し、2010 年の名目GDP は日本を抜いて世界第2位になりました。
中国の台頭とともに2000年代に入ってから新興国が急速に台頭しました。特に目立つのは東南アジア諸国です。
インドと東南アジア諸国が新たな市場を形成し、ASEAN10カ国とインドのGDP は7兆ドル、人口の合計は20億人になります。この巨大市場を目指して欧米企業と日本企業のグローバル化が進んだのです。
サムトータルでもインドの重要性が増しています。現在のサムトータルの社員は約3000名ですが、その50%がインド国籍です。私が日本法人の社長に就任したのは5 年前。その頃の社員は欧米人が多かったのですが、この数年で急速にインド増えた理由のひとつが給与水準です。欧米の約3分の1と安いのです。インドの役割は、主としてソフトウェア開発、導入支援、クラウド管理などです。現地に赴かなくてもできることで、遠隔(リモート)でできることはすべてインドの拠点でやっているのです。
労働力不足を移民の受け入れで解消しようという議論もありますが、生産労働人口の減少は世界的な現象なので、受け入れによって簡単に解決できるような単純な問題ではありません。世界的に労働力の確保は難しくなり、先進国同士で人の取り合いになるのです。

日本の現状と日本企業の付加価値の構成

ではここで改めて日本のビジネスの現状を確認してみましょう。財務省の「年次別法人企業統計調査」によれば、日本企業の売上高と経常利益の推移は、2008 年9月のリーマン・ショックの影響で2009年から2010年あたりがボトムになっていますが、その後、売上はほぼ横ばいだったものの、経常利益は右肩上がりに回復してきています。
これらの利益の還元先としては、そのほとんどが設備投資に充てられています。
次に同じ財務省の統計調査から、日本企業の付加価値の構成を見てみましょう。経済の付加価値とは、ある製品から原料代を差し引いた分の価値のことを言います。具体的には、人件費+支払利息等+動産・不動産賃借料+租税公課+営業純益です。この調査によりますと、全体の付加価値のうち約7 割は人件費となっています。ざっくり言うと、商品の価格の7割は人件費ということになります。もし人件費を減らすことができれば、その分が利益ということになります。そういう意味からも、人材の活用と設備投資が日本企業の重要な課題と言えるでしょう。

品質管理の基本はノウハウ標準化とマニュアル化

日本企業が浮上するために必要なものはなんでしょうか。今まで述べてきた背景を踏まえると、それは、今いる社員を大切にし、一人ひとりの生産性を向上させ、より効率な利益を追求することです。
最近の成功事例で言うと、生産性の向上のために必要なのが、ノウハウの標準化とマニュアル化です。これらの情報資産は大部分がその会社にとって普遍的と言ってもよく、いったん蓄えると、継続的に使え、効率化の根幹となるものです。
ところが、日本では伝統的に「職人」や「技」がモノづくりで重視され、手段を極めることを良しとしてきました。
つまり、共通化・平準化を重視するのではなく、限られた個人の能力に多くの人がぶら下がるという形態です。グローバル化の推進には、この考え方から脱却しなければなりません。
品質管理は「技」ではなく「手法」です。「技」は長い時間をかけて極めるものですが、「手法」は短期間に学べるものです。一人の「技」に依存したグループはその技を失うと瓦解しますが、「手法」の習得により底上げされたグループは一人が抜けても補充が効くのでリスクがありません。誰が作っても品質に差が出ないようにできます。
品質管理で世界的に有名なのがトヨタの「KAIZEN」です。売れるものを開発し、売れるときに、売れる数だけ生産するというのが「KAIZEN」であり、無理・無駄・ムラを省いて最小のコストで最大の効果を得る品質管理手法です。
欧米では「KAIZEN」の研究から、共通化・平準化の手法を編み出しました。その典型的な例が米国のアップル社です。
アップルはiPhoneの成功をファブレス化で実現しました。自社工場を持たず、マニュアル化した工程を徹底させ、中国での生産を行っています。iPhone の成功により、中国製は品質が悪いという過去のイメージは完全に払拭されたと言えるでしょう。
こうした考え方は製造だけでなくサービスでも適用できます。サービスの標準、基準、手順を決め、顧客への接し方、声かけの仕方などの行動手順を完璧にマニュアル化します。完璧なマニュアル化によって、どこで誰が仕事をしても同じ品質、同じ雰囲気、同じサービスを顧客に提供できるのです。典型的な例は多くありますが、スターバックスやマクドナルドが有名でしょう。この例では、世界のどの地域の店でも期待通り、同じような店の雰囲気を味わうことができ、店員の対応や商品、サービスも期待通りのものとなっており、不安感がありません。
このようなマニュアル化を進めるためには、働いている人の情報資産(製品スペック、プロセス、人材に蓄積する知識・経験など)をきちんと残し、データベース化して共有する仕組みを作らねばなりません。そのために欠かせないのが、教育(ラーニング)と人材管理(タレントマネジメント)なのです。

自発的に学ぶ仕組み、自ら・開発する・組織

ここでサムトータル・システムズの製品を紹介させていただきます。私たちのスローガンは「自ら・開発する・組織(Self・Developing・Organization)」の実現であり、「使いやすさ」を追求しています。時間のあるときにログインして自分からやりたくなり、従業員の自己開発能力をタイミング良く刺激することによって、自発的・継続的に人材が育成されるシステムです。さらに詳しく説明すると、次の3 つのポイントが挙げられます。

①個人ごとに最適化された今後の推奨キャリアパスを示しながら、自己開発の機会を明確に設け、それを簡潔に実行できる教育環境を提供する。
②チームと密に連携・協力関係を築きながら、継続的・生産的にビジネスを推進する深い洞察力を備えたリーダーを育成する。
③今までの枠に囚われない革新的なアプローチにより、組織が注目する機動性、発展性、促進性を実現しつつ、成果に対する報奨をコミットし、従業員との信頼関係を構築する。

本年度製品(Winter 2016)における新機能の特長

本年度製品(Winter 2016)に実装した新機能の特長は、スマートフォン対応を基本にビジュアルを刷新したことです。次世代を見据えたユーザー・エクスペリエンスによって簡潔な操作性を実現しました。操作は自明でわかりやすく、マニュアルがなくても問題ありません。また、最初から最後まで面倒を見るラーニング推奨機能とコンテンツ推奨機能を搭載しています。そして、統一されたタレント・プロファイルによるラーニングとタレント機能の完全な結合などが挙げられます。
これまでのラーニングやタレントマネジメントのシステムは「役に立たない」と社員に考えられ、あまり利用されませんでした。その理由は、システムの利用の前提としてパソコンが想定されており、入力が面倒で若者にとって「古すぎる」のです。「役に立つ」と若者が受け入れるシステムなら、放っておいても学びたくなるはずです。

人事データベースのビッグデータ化

サムトータル・システムズは、ビッグデータを非常に重要視しています。ビッグデータの特徴は、単にデータ量が多いだけでなく、データに必ずしも関連性がないことです。ビッグデータは、WEB、インターネットの世界に広がるさまざまなデータを検索、分析するために開発、発展してきました。
このビッグデータを、企業のITシステムにも応用していこうというのが、最近の流れです。人事領域では社員情報をビッグデータ化するということです。社員は人間であり、人間の持つデータ量は一個人であっても、それ自体が「ビッグデータ」なのです。したがって、人材開発、人材育成におけるビッグデータの扱いが重要となるでしょう。
当社の製品は、IBMワトソン研究センターと連携して、そこで蓄積されたビッグデータ・テクノロジーのノウハウを反映させています。さらに、1兆のオーダーを超えるさまざまなデータをもとに、あいまい検索機能、コンテンツ推奨エンジン、スキル・キャリアパスに応じた推奨が可能なパーソナライズド動的カリキュラムが可能となっています。

成功のカギは人事が握る

現代は変化の時代です。ビジネスモデルもテクノロジーも次々と変化し、新手法を編み出す競争相手が登場します。ビジネス環境は厳しさを増しているのです。
また、スマートフォンの登場で、パソコンは古いツールになりました。ツールの交代に合わせて、2000年以降に成人になった新世代が職場で多数派になりつつあります。また生産労働人口が減少するので、人の増員は困難になりつつあります。
このような時代における最大の経営課題は労働力の質をいかに上げるかです。CEO に対するアンケート調査でも人事課題への関心が高まっています。事業戦略や経営戦略よりも「人事戦略が組織の成功のために必要」とする回答が多いのです。
このような関心の強さを背景に労働生産性を向上させるためのIT システムのマーケットは大きく伸びようとしています。世界のLMS(ラーニングマネジメントシステム)市場は現在40億ドル(5000億円)ですが、2020年には110億ドル(1 兆3200億円)と予測されています。
世界のTM(タレントマネジメント)市場は現在50億ドル(6000億円)ですが、毎年17%の成長が見込まれています。
世界のeラーニング市場は、2010年に320億ドル(3兆8400億円)だったのですが、現在1070億ドル(12兆8400 億円)にまで成長しました。
この市場成長の予測は人事の重要性を物語っていると言えます。企業の成功に必須なのが労働力の質の向上であり、そのカギを握っているのが人事なのです。

平野 正信
サムトータル・システムズ株式会社 代表取締役社長

IBMの開発エンジニア、日経マグロウヒル社(現日経BP社)記者、ハイペリオン日本法人代表、レッドハット・アジア担当VPなどを経て現在に至る。記者としての人脈、ソフトウェア全般、会計、人事などのITソリューションなどの豊富な経験を生かし、業界のビジョナリーとして活躍。明快な説明に定評がある。

サムトータル・システムズは、最新のIT技術を利用して、企業や組織におけるプロフェッショナルな人材を育成するための環境とノウハウを提供するグローバル企業です。
事業活動に必要な各種のビジネス・スキル、プロジェクト・マネジメント・スキル、IT スキルなどの育成と、プロフェッショナルとしての模範的行動(コンピテンシー)や法令遵守(コンプライアンス)の習得を体系的、計画的に管理する仕組みを提供することにより、組織が期待する最適な人材育成・評価ソリューションを実現します。また、運用に必要となる具体的なコンテンツがあらかじめ6 万タイトル以上用意されており、システムとコンテンツのどちらの側面からの支援も可能です。
大規模でスケーラブルなシステムから、中小規模まで、世界ナンバーワンの実績を持つサムトータル・システムズにいつでもご相談ください。

会社概要
商号:サムトータル・システムズ株式会社
英文社名: SumTotal Systems Japan
設立: 2001 年
所在地: 〒150-0002 東京都渋谷区渋谷1-4-2 アーバンプレム渋谷4 階
代表者: 代表取締役社長 平野 正信
米国本社: 米国 SumTotal Systems, LLC.
お問い合わせ: Tel : 03-6823-6400  Fax : 03-6823-6401
E – m a i l: marketing@sumtotalsystems.co.jp

【著者プロフィール】
「ラーニング・イノベーションLABO」編集部
人事領域において人材開発やDX・ITにおけるクリティカルな情報をお届けします。
また、人事担当者の方々が日々抱える人材育成、人材開発における課題を整理し解決していくメディアを目指しています。
人材開発の先にある、社員の方一人一人の自己開発型人材の実現を目指し気づきと学びを提供するべく情報をお届けしていきます。
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