人材育成を行う際に気を付けたいポイントとは? 人材育成の課題や企業の成功事例についてご紹介

会社が長期に渡って事業を展開していく上で、人材育成はとても重要です。
自社の事業や成長に合わせて活躍できる人材がいるかによって、企業の事業展開上、大きな差が生まれてきます。
その一方で昨今、多くの企業で人材不足が叫ばれています。
限られた人材を自社で活躍できる優秀な社員として育てることの重要性は、ますます高まっていると言えるでしょう。

本記事では、そもそも人材育成とは何なのか、人材育成を実施する上での課題や注意したいポイント、また企業の成功事例について解説します。

目次

1.改めて考える、人材育成の「本質」

人材育成とは、その名のとおり「人を育てる」ことです。
それではなぜ、企業が人を育てる必要があるのでしょうか。

企業は、従業員が業務の遂行に必要な知識と技術を身につけられるよう、教育・訓練を施します。
こうした取り組みは、狭義で「人を育てる活動」と言えます。別の言葉で表すと「人材の戦力化」と言い換えられるのではないでしょうか。

ですが人材育成の「本質」は、人材の戦力化ではありません。
「本質」を理解するためには、企業にとって「人材とは何か」を正しく認識したうえで、人材育成を捉える必要があります。

経済産業省では、グローバル化、デジタル化、人手不足が進むなかで、日本企業の経営力強化の対策として、「人材力強化」を掲げています。
具体的には、これからの時代を勝ち抜くために、従来の集団的能力による日本型人材マネジメントから脱却し、多様な人材、イノベーション創出をリードする人材、自発的貢献意欲を持つ人材、自発的キャリア構築意識を持った人材の強化が提案されています。

参考:経済産業省 変革の時代における人材競争力強化のための9つの提言

現在から将来に向けて、企業に必要な人材は、経営力強化のための経営戦略を自発的に実行していくことができる人物と言えます。
ゆえに企業にとっての人材育成とは「経営戦略を自発的に実行し、成果を残せる人材を育てること」と言えるでしょう。

ドラッカーは著書「マネジメント」の中で、企業が成果を上げるためには、自社の事業を定義し、目標に具体化し、目標実行のための戦略計画を立て実行するマネジメントが必要であると説いています。

経営戦略を実行する目的は、経営計画の達成であり、ひいては経営理念の実現です。
つまり人材育成の本質とは「経営理念の実現に貢献できる人材を育てること」なのです。

人材育成の本質とは? 考え方と成功のポイントについて解説 キャリアデザイン

2.日本企業に求められる人材育成の3つのポイント

グローバル化、デジタル化、人手不足など、日本企業を取り巻く環境はスピーディーに変化しています。

そんな中、企業が現在から将来に向けて勝ち残っていくためには、ポイントをふまえた人材育成が必要です。

経団連が2020年3月に発信した「Society5.0時代を切り拓く人材の育成」の中では、次の3つのポイントが奨励されており参考になります。

意識と組織文化の変革
意識改革には経営トップが企業理念とビジョンを従業員に浸透させ、経験の機会の提供やキャリアアップを積極的にフォローする点、多様化を重視した人材育成方針を明示します。
企業理念とビジョンの浸透には、経営トップと従業員が語り合う機会を設け、部門においてどのように実務に反映させるか議論を重ねていきます。

組織文化の改革に向けては、イノベーション創出できる組織に向け社内外の人材のコミュニケーションを向上させるために、多様な人材の交流機会を設けるようにしていきます。
また、従業員のスキルアップと自己啓発を習慣化します。

自律的なキャリア形成の支援
従業員の自律的なキャリア形成を向上させることも、これからの人材育成には重要です。
そのためには、経営トップや上司、人事部門から、自律的なキャリア形成を自社が重視することを従業員に積極的に伝播していく必要があります。
人材配置は、従業員のキャリアビジョンを確認したうえで柔軟に対応したり、従業員の意向をふまえた選択制を採用するような工夫も必要です。

また、業務経験によって人材を成長させるOJTも人事育成の重要な取り組みのひとつです。
OJTは育成担当者から従業員に向けての一方的な教育ではなく、相互のコミュニケーションをとることで、キャリアアップへの方向性を一致させます。

デジタル改革を担える能力の開発
人材育成に求められる大きなポイントのひとつに、従業員にデジタル化に対応できる能力を身につけさせる点があります。
まずは、自社のデジタル改革に対する経営戦略を従業員に明確に伝え、能力開発のための人材育成の取り組みを計画的に実行していくことが重要です。

・人材育成の本質とは? 考え方と成功のポイントについて解説

3.コロナ禍における人材育成のポイント


ここでは、コロナ禍における人材育成で注意したいポイントについて解説します。

3.1 コロナ禍における人材育成の課題

コロナ禍ではさまざまな課題が企業にもたらされていますが、顕在化した人材育成の主な課題は次の2つになります。

①「社内失業者」の存在
コロナ禍により有効求人倍率は減少し、令和2年9月の有効求人倍率は1.03倍と、9か月連続で前の月より低くなっており、これは6年9か月前の2013年12月以来の数値です。

コロナ前は労働人口の減少や、残業時間の短縮等により、人手不足が問題となっており、採用は売り手市場となっていました。
しかし、コロナ禍で企業の業績は悪化し、一部の大手企業では早期退職の募集をかけるなど余剰人員の最適化を図っています。

「社内で仕事がない・解雇されていない社員」が企業にいるのが実情なのです。
いわゆる「社内失業者」は増加しており、企業として社内失業者をそのままにせず、また、解雇という最悪の結果を招く前に、活躍できる人材に変えることが急務となっているのです。

②働き方の変化
感染予防の外出自粛のために、企業は在宅勤務の対応を迫られました。
在宅勤務自体は、コロナ以前より人手不足の解消のために「多様な働き方」を実現する手段として、一部の企業では実施されていましたが、コロナによる在宅勤務の普及によって、オフィス勤務とは異なる変化が表面化してきています。

たとえば、仕事はチーム制ではなく、完全な個人のタスクとなり、タスクに対しアウトプットが求められるようになりました。
さらに、新入社員のOJTについては、横について仕事を一緒に行いながら、その人の理解度や到達度を見て適切なアドバイスを行うということができない事態が発生しています。

企業はこれらの働き方の変化に対して、在宅勤務でも対応可能な「求められるスキルの教育」「最適な教育体制」を構築する必要が出てきたのです。

3.2 コロナ時代に必要なコミュニケーションスキルとセルフマネジメント

在宅勤務が標準化していくなかで社員に必要なスキルは、「デジタルコミュニケーション」「セルフマネジメント」の2つになります。

デジタルコミュニケーションとは、PCやオンラインツールを扱うITリテラシーを含めた、オンライン上でのコミュニケーションスキルです。
また、セルフマネジメントとは、在宅勤務でも自律して働き結果を出す力、プロセスが見えづらくなる中で自分の成長を数字で表せる力、マイクロマネジメントがなくても自分が何をすべきか考え実行できる力など挙げられます。

特にデジタルコミュニケーションは、テキスト上でのミスコミュニケーションが起きやすく、また、雑談といったカジュアルなコミュニケーションが減少している中で、そのスキルの必要性は高まっています。

リクルートマネジメントソリューションズの調査によると、今後、必要度が高まると考えられるスキルに、「文章で、人に情報や要望を、分かりやすく伝えること」(79.0%)がトップとなっています。

同調査では、次に「集中力を保ち、自己を律すること」(66.3%)、「仕事の計画を自分で立て、進捗を管理すること」(65.1%)、「上司や関係者への報告を適切に行うこと」(62.6%)といった、セルフマネジメントスキルを高める項目が続きました。

また、自他をケアするスキルも回答者の半数以上が選択しています。

3.3 育成の仕組みのオンライン化のポイント

人材育成担当者に求められているのは、今後社員に求められるデジタルコミュニケーションとセルフマネジメントを高めながら人材育成をしていく仕組みを構築することです。

研修設計においての工夫
研修の設計においては、さまざまな工夫ができます。 たとえば、研修時間を45分に区切り、受講者の集中力を継続させるだけでなく、タイムマネジメントスキルの向上を図る取り組みなどがあげられます。

また、アウトプット力をつけるために、研修前に事前予習部分をつくり、研修終了以降もいつでも閲覧できるように、オンライン対応した講座内容へ変更することで、その後の研修効果の効率化と最大化を図ることができます。

マイクロ・ラーニングと学習管理システムの活用
デジタルコミュニケーションとセルフマネジメントを高めながら人材育成をしていく仕組みの構築にはテクノロジーを積極的に活用したいところです。
具体的にいうと、マイクロ・ラーニングと学習管理システム(LMS:Learning Management System)です。

マイクロ・ラーニングは従来OJTで行っていた人材育成の一部を補完する働きをします。
最初のつまずきを乗り越えたり、効率を高めたりするコツやヒントをまとめたようなコンテンツを、1回5分の短い時間で手軽に学習します。

学習管理システムは、一般に学習教材の配信、学習者の受講状況、成績などを管理する統合型のプラットフォームであり、オンライン化における進捗管理・効果検証という役割が期待できます。
また、在宅勤務において、各人のスキルレベルを現場任せにすることなく会社として担保できるようになります。

社員とのコミュニケーションを強化
オンライン化によって研修場所の調整が不要となり、移動経費や手間などが削減できた一方で、社員のモチベーションを維持するような交流や、コミュニケーションが不足する可能性もあるといえます。

集合して研修を行っていたときには気軽に行えていた疑問点への質問なども、オンライン上では「タイミングが難しい」などの課題も考えられるでしょう。

そのような課題の解決策として、研修の効果向上のために、双方向のやりとりを意識し、リアルタイムに即コミュニケーションが取れる仕組みの強化が必要となります。

自主的に行動できる社員の育成を目指す
オンライン化により、社員にはこれまで以上の「自己管理」が求められます。
「研修したことが浸透しているか」「実践できているか」などが、企業における評価基準の大きな要素となっていくでしょう。

そんな課題の解決策として、以下の取り組みが考えられます。

・高いビジョンを持って、自主的に行動できる社員の育成を目指す
・デジタル時代における企業の評価制度として「成果主義」へのシフトを検討する

3.4 企業の理念を社員と共有

人材育成に活用できるスキルアップ研修や企業内研修の種類はさまざまです。
各企業がそれぞれの目標を設定し、自社に合わせた研修を行うことがポイントです。

企業側が「何のために、なぜ研修をするのか」というメッセージを常に発することで、オンライン研修を受ける側の目的意識を高めることができます。

これからの時代は、企業と社員の方向性を一致させ、エンゲージメント(帰属意識)を高めることが重要です。
雑談のようなフリートークの場を設けたり、オンラインミーティングの回数を増やしたりするなど、これまで以上のコミュニケーションや理念の共有が必要でしょう。

・人材育成のポイント~コロナの時代に求められる効果的な育成方法とは?

・【2021年度最新版】コロナ禍での企業の人材育成の課題と解決策について徹底解説

4.人材育成のコスト管理

人材育成を実施する際は、コストと成果を一緒に考える、すなわち費用対効果が重要になります。

人材育成のコストが適切かどうかは「かけたコストを上回る効果(育成の結果自社にもたらされた利益)が得られたかどうか」が判断基準になります。

新型コロナウイルスの影響によってライフスタイルやワークスタイルが大きく変化し、企業にはさまざまな施策が求められています。

このような変化の中にあっては「費用対効果が低い/よくわからない取り組み」というのは優先順位が下がる可能性が高いでしょう。

また、変化の影響により研修のスタイルそのものを変化させていかなければなりません。
オンラインでもオフラインでも人材育成は費用対効果が見えにくいと考えられがちです。
しかし一方で、変化の求められる時代であればこそ、成功すれば企業活動に大きなメリットをもたらす取り組みでもあります。

そんな時代だからこそ、人材育成の費用対効果を明らかにし、コスト管理を行っていくことが一層大切になると言えるでしょう。
そのためには以下のことが必要です。

・目標設定・KPI管理を適切に行う
・5W1Hを踏まえた効果測定を行い、それを踏まえたPDCAサイクルを回していく
・コストが適切か判断し、コストダウンできないか検討する

それぞれについて、詳しく解説していきます。

4.1 目標設定・KPI管理における注意点

人材育成の際には、明確な目標設定をすることが大切です。
目標が曖昧であった場合は費用対効果が明確にならず、コストが適切かどうかの判断も難しくなってしまうからです。

人材育成の目標設定においては以下の点に気をつけましょう。

経営課題を踏まえたものにする
人材育成の効果は、その企業が抱える経営課題の解決に対し、どの程度貢献できたかによって決まります。
逆に、経営課題とは無関係な目標を立ててしまった場合、目標が達成できたとしても費用対効果は少ないと判断されるでしょう。

なるべく数字に換算できる目標にする
もう1点、目標はなるべく数字に換算するのがよいでしょう。
数値化することで進捗を客観的に把握できますし、関係者間での共有もしやすくなるからです。
それ以外にも、人材教育の施策を実施した前後で比較や効果測定がしやすくなります。 以下に人材育成の目標の設定の仕方(例)をあげましょう。

【人材育成の目標の設定の仕方(例)】
・人材育成全体…スキル保有人数・増加率・増加数、1人あたりの研修時間、1人あたりの研修コスト、研修満足度、育成プラン達成度など

・新人研修の場合…取得すべき知識・スキル、態度や行動・価値観・考え方の変化など

・営業研修の場合…訪問件数○件増加、新規開拓数○件増加、提案件数○件増加、売上高○円増加など

・管理職研修の場合…該当部署やチームの売上高○円増加、管理職にふさわしい態度・行動・コミュニケーションの量や質、上級管理職への登用など

また、人材育成は期間が長くかかるものも多いです。そのため最終目標以外に中間目標としてKPI(Key Performance Indicator)を設定するのがよいでしょう。

4.2 効果測定は5W1Hを設定して行う

人材育成で目標を立て、施策を実施したら、効果測定を行うようにしましょう。
その際は、以下の5W1Hを設定することが有効です。

5W1Hは、When(いつ)、Where(どこで)、Who(だれが)、What(なにを)、Why(なぜ)、How(どのようにして)という問いを巡回させて思考を整理し、効率的に行動するためフレームワークです。

5W1Hの順番は、使用するケースによってパターンを変えていきます。

効果測定の場合は、上記の表のように、Why(なぜ)、What(なにを)、Who(だれが)、When(いつ)、Where(どこで)、How(どのようにして)のパターンが適しています。
効果測定ができたら、その結果を踏まえてPDCAサイクルを回していきます。

4.3 コストが適切か判断し、コストダウンできないか検討

効果測定ができたら、その効果に対してコストが適切かどうかを見極めます。
そして、より低いコストで同等以上の成果を得るための改善ができないかどうか検討してください。

たとえば、研修を依頼する講師やベンダーを変える、研修の回数を減らす、研修時間を変更する、グループサイズを変更する、オンラインの研修にするなど、コストを下げても研修の効果が下がらない方法があるか考えてみましょう。

・人材育成のコスト管理〜目標設定やKPI管理、効果測定で注意すべきポイントとは

5.人材育成の成功例

ここでは人材育成に成功した企業に関して、それぞれの成功例における企業の人事育成の取り組み・成果を紹介します。

5.1 人材育成に成功した企業の成功例

スターバックスコーヒージャパン
スターバックスコーヒージャパンには注目すべき人材育成の2つの取り組みがあります。

1つ目はOJTです。スターバックスコーヒージャパンではOJTを4つの段階に分けることで社員個人の考えを尊重し、目標を考え実行していく成果を出しています。

2つ目は、社員の価値観を共有する「価値感ワーク」*という試みを通して、社員同士が尊重しあい共感できる機会を作っています。
*価値観に関する単語80以上の中から3つ選び、何故それを選んだかをグループで議論する

ニトリホールディングス
ニトリホールディングスは、人材育成において、社内に大学をつくったり、インターンシップの企画に商品開発を取り入れたり、多岐にわたる取り組みを行なっている企業です。

ニトリホールディングスの人材育成の取り組みは「社員に企業を旅してもらう」イメージで考えられ、社員の価値観が社会の課題解決に活かせる仕組みづくりを作り出す成果を出しています。

サントリーホールディングス(トレーニー制度の導入・次世代リーダー抜擢のための取り組み)
サントリーホールディングスの人材育成で注目すべき取り組みは「トレーニー制度」と「次世代リーダー抜擢」です。
トレーニー制度とは、若手社員を海外に派遣する制度で、グローバル人材育成に成果を出しています。

「次世代リーダー抜擢」では、グループ企業間の垣根を超えた人材発掘で次世代リーダー発掘の成果を出しています。

キヤノン
キヤノンでは、グローバル優良企業を目指すための主要な戦略として、グローバル人材の育成をかかげ、グローバル場面でリーダーシップが取れる人材の育成を強化しています。

また、「研修型キャリアマッチング」や「学び方改革」といった取り組みを通して社員のチャレンジをサポートし、社会環境の変化に対応した人材育成に成果を出しています。

ユニ・チャーム
ユニ・チャームでは社員の人材育成にOODA-Loopの考え方を取り入れています。
OODA-Loopとは、現代のような、先の読めない社会環境の中で企業が成果を出すための意思決定方法で、 OODA-Loopを理解して業務で実践できるような行動と意識を変える施策を導入することで、社員が継続して思考し、アクションを起こすスキルを取得させる成果を出しています。

ヤフー(1on1ミーティングの導入)
ヤフーの人材育成は「社員が才能を解き放って成長する機会を増やす人財開発企業」という目標に沿って実施されています。

その目標に向かう育成の仕組みとしてヤフーの人材育成で注目すべきなのは、「1on1ミーティング」です。

1on1ミーティングで上司と部下が相互にコミュニケーションをとることで、自主性のある人材を増加させる成果を得ています。

ソフトバンクグループ(30代・40代向けキャリア研修)
ソフトバンクグループの人材育成で注目すべきなのは「30代・40代向けキャリア研修」です。

キャリア研修というと若手社員を思い浮かべますが、ソフトバンクグループでは30代・40代の中堅社員に向けても研修を行い、意欲的な社員にチャンスの機会を与える成果を出しています。

5.2 成功例に見られる共通ロジックとは?

前述した7つの企業の成功例には下記の共通点が見られました。

・人材育成の目的が明確化されている
・明確化された目的に適した方法が採用されている
・育成方法の設計は、自社の社員のレベルや社風を踏まえて行われている
・社員一人ひとりの主体性の向上・発揮を促し、サポートしている
・社員の意欲・情熱・才能を尊重し、学びや対話の機会を作って背中を押している

このような人材育成を行うことで社員の中に意識改革が起き、結果的にただマニュアルに従うのではなく、自社のために自主的に動ける社員が育っていると考えられます。

・人材育成に成功した企業の取り組み事例に学ぶ共通したロジックとは?

6.まとめ

本記事では、企業が人材を育てる要となる人材育成について解説しました。
人材育成を実施する際には、コスト意識を持って目的を明確にし、効果的な施策の実施を心がけることが重要となります。
またリモートで人材育成を行う際には、働き方やコミュニケーションの変化も踏まえた研修設計を行う必要があるでしょう。

人材育成の仕組みの導入を考えている企業担当者の方は、上記の企業の成功事例などを参考にして、自社にあった人材育成の体制を構築してみてはいかがでしょうか。

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