第2回 「生産性×健康経営」について考える【前編】

2018.09.03 
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みなさんこんにちは。
このコラムでは「健康経営」というキーワードを中心に、人事関連の様々なトピックスについて考えていきます。

前回の第1回(前・中・後編)では「健康経営で本当に何かが変わるのか?」という問いについて考えてきました。

「健康経営で本当に何かが変わるのか?」(前編)はこちら
「健康経営で本当に何かが変わるのか?」(中編)はこちら
「健康経営で本当に何かが変わるのか?」(後編)はこちら

健康経営の取り組みは、人事だけではなくて経営陣がコミットするべき案件です。
人員過剰や「リーマンショック」クラスの不況になっても継続しなければなりません。
一度健康経営の取組みを開始したら、その取り組みに対する従業員の高まった期待値を下げないようにする必要があります。
その意味で、経営陣や管理職の経営手腕と覚悟が問われることになるでしょう。

・・・というメッセージをお伝えしました。

さて、前回のコラムで「生産性」の話が出てきました。
今回はこのままの流れで、「生産性」と「健康経営」のかかわりについて考えていきたいと思います。
第2回も前編・中編後編でお送りします。例によって、学術的というよりは少しカジュアルな、軽いタッチで進めていきます。

実は私自身の中で、「生産性」は思考停止ワードです。
分かったような分からないような、説得力があるような無いような、そんなモヤモヤ感が残る言葉です。

世の中には思考停止ワードがたくさんあり、個人的に興味深いのは「イノベーション」「人間力」「戦略人事(!)」などですが、個人的には「生産性」もかなり上位に来ます。
なので、まず現時点で私の頭の中にある「生産性」についての概念を、そのままザックリ書き出してみようと思います(注1)

健康経営ラボ コラム内

色々な文献等でよく見かける枠組みですね。
4がわずかに計数畑の研究者っぽい感じでしょうか。

ここからさらに、製造業やサービス業などの業態別に分かれていくのですが、全部お話すると複雑になるので、今回は意図的にこの抽象的なレベルで止めておきます。
皆さんがお勤めの組織だとどうなるか、思い浮かべながら眺めてみてください。

以下、図に示した項目について簡単に説明いたします。

1.生産性の階層

健康経営と生産性の関係性について話をする際には、その生産性がどこの階層のものなのかをはっきりさせる必要があると考えています。
なぜならば、階層によって生産性向上のためのドライバーが異なるからです。

まず、企業全体の生産性ということであれば、規模と業態にもよりますが、その生産性はインフラ投資と仕組みで決まることが多いでしょう。
いかにして自動化するか、リードタイムを極小化するか、工程のボトルネックを修正していくかがカギになります。
これは製造現場だけの話ではなく、バックオフィスや営業チームにもあてはまります。例えばRPAの導入などによる入力作業の極小化等が考えられるでしょう。

また、チームレベルの生産性ということだと、「管理職のマネジメント」や「コミュニケーション」「業務フロー」などが論点になってくるでしょうし、個人レベルの生産性だとまさに「健康」や「モチベーション」、「スキル」などが主要なテーマになってくると思われます。
読者の皆さんからするとよく聞く気づきかもしれませんが、私はこの分類を絵にかいてみて初めて、いろんな「生産性」を混ぜこぜにして考えていたことに気づきました。

2.生産性の定義

これは色々なところで出てくるので、今回は説明を省略します。ここからどう因数分解して関連要素を分けていくかがポイントです。

3.生産性の上げ方

価値を上げることをVE(Value Engineering)、コストを下げることをCD(Cost Down)と言ったりもします。結局この2つに尽きると思います。
とはいえ、「価値を上げる」といってもなかなか難しいですよね。
また、取り組みやすいのも結果が出やすいのもコストダウンの方のように思われますが、どうもここには落とし穴がありそうです。これらについては次回の「中編」で少し触れたいと思います。

4.価値(アウトプット)とコスト(インプット)の内訳

どちらも概ね「(平均)単価」×「数量(人数や個数など)」で表すことができそうです。
価値を上げるのであれば、例えば製品1個あたりの価格やサービス1時間当たりの報酬をより高くすることが考えられます。
もちろん「価値向上」や「増加コスト転嫁」など、顧客を納得させられるだけの根拠は必要です。
そして、コストを下げるということについては皆さんのご想像の通りかと思います。例えば人件費だと、ザックリ「人件費=(平均給与+1人当たり福利厚生コスト)×従業員数」です。
そこからの考え方は、もうお判りでしょう。

今回紹介した枠組みは、みなさんご自身の組織におけるサービスや業務について考える際に、どこに課題があるのかを整理するのに結構お役に立つかもしれません。

また、全ての経済活動が「単価×数量」で表現できるのか?「価値」とはいったい“誰にとって”の「価値」を指すのか・・・?
このあたりについても言及していません。
理由は、これは私が考えることではなく、読者の皆さんが考えるべきことだと思うからです。
お時間がおありの際に、この枠組みでご自身の組織の現状とあるべき姿を振り返ってみるのも良いのではないかと思います。

HRの領域は、これまで各組織が積み重ねてきた取り組みや活動の歴史にかなりの部分を依存する、極めて経路依存的な特性があります。
従いまして、ある企業の成功事例が別の企業で必ずしも成功するとは限らないと個人的には思っています。
したがってその場合、その成功事例は一般的な「成功“法則”」にはなり得ません。
雑誌やウェブサイト等で紹介されている成功事例を見るときは注意が必要です。
参考にするのは大いに結構ですが、みなさんがご自身の組織の文脈で、しっかり考え抜くことが極めて重要なのではないかと考える次第ですが、いかがでしょうか。

少し長くなりましたが、前編はここまでです。
中編では、「生産性」を考える上で考慮すべき論点についてちょっとだけ掘り下げていきます。

それではまた次回!

第2回 「生産性×健康経営」について考える【中編】はこちら
第2回 「生産性×健康経営」について考える【後編】はこちら

※本コラムは執筆者個人の考えに基づく論考であり、特定の企業や団体の意向を代表するものではありません。

(注1)このトピックについては様々な書籍やウェブ記事が出ていますし、私の話と内容が被る部分もあると思います。
詳しく知りたい方はそれらの書籍も併せてご参照ください(例えば伊賀泰代さんご執筆の『生産性』(2016年, ダイヤモンド社)などがあります)。

新改敬英 (Takahide SHINKAI)
慶應義塾大学大学院経営管理研究科 大学研究員

大手国際会計事務所等にて会計監査・M&Aアドバイザリーに従事したのち、
外資系メーカーおよび国内系医療・介護グループを経て研究者に転身。
民間企業在籍中は一貫して経営企画業務に従事し、
経営戦略立案、組織マネジメントから財務分析、人材採用までオールラウンドに手掛ける。
現在は九州大学大学院の博士課程に在籍し、会計学・組織マネジメントについて研究する傍ら、
慶應義塾大学大学院経営管理研究科(慶應ビジネススクール)の研究員として、
企業との共同研究・アドバイザリーに従事。(2019年3月現在)

参考リンク

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