内定承諾の決め手は「仕事内容」がトップ【図表3-1】

27卒学生の内定承諾の最大の決め手は「仕事内容」（文系64％、理系68％）で、「給与・待遇」（同58％、67％）、「勤務地」（同46％、54％）が続いた。理系では「福利厚生」（50％）や「初任給」（49％）も文系（いずれも40％）を大きく上回り、待遇面の納得感が承諾条件になっている様子がうかがえる。決め手の上位に並ぶ項目はいずれも募集時点から開示できる内容であり、選考終盤の口説き文句ではなく募集段階での具体的な情報提示が承諾の土台を左右するといえる。

なお、最大の決め手となった「仕事内容」については、文系・理系で評価する中身に違いがある。理系では「自分の強み・専門性が活かせる」「専門性が高い」が文系を上回る一方、文系は「裁量が大きい」、「チームで働ける」、「長く続けられる」を重視する傾向が見える。この詳細な内訳（図表3-2）は本編レポートで確認できる。


調査レポート本記事の「【図表3-2】文理別　内定承諾の決め手となった「仕事内容」の詳細（上位15項目）

大手志向は大学区分でくっきり二極化【図表2】

大学区分別に見ると、志望企業規模への意識には明確な差がある。「最初から大手志望で一貫」は早慶大クラスで82％、上位私立大78％、旧帝大クラス75％に達する一方、その他私立大では34％にとどまり、逆に「企業規模は問わなかった」はその他私立大41％、その他国公立大37％と高い。中堅・中小企業にとっては、企業規模にこだわらない層や志望途中で方針が変わり得る層こそが現実的なターゲットになる。

志望度を上げたのは「一人の人間として向き合われた」体験

採用形式にも文理差、理系はジョブ型が過半数【図表3-3】

採用形式の選好にも文理差が表れる。理系はジョブ型採用での承諾が55％と過半数に達し、「総合職採用」（42％）を上回った。専門性を活かせる職種確約型の採用形式が、理系学生の志望度を高める有効な選択肢になっている。

給与・安定性・仕事内容という「開示可能な情報」の納得感に加え、選考中の対話の質が、知名度や採用ブランドを補う武器になり得る。長期化する就職活動の中で、企業がどの局面にリソースを配分し、どのような情報を開示していくかが、内定承諾率を左右する鍵になるだろう。

学生の本音、人事のホンネ――27卒 就活川柳・採用川柳

データの裏側にある学生・人事双方のリアルな本音は、ユーモラスな一句からもうかがえる。

就活川柳の部では最優秀賞に「"素直さ"を　五パターンほど　生成中」（東京都・ぱこさん）が選ばれ、生成AIで自己PRを最適化する現代就活生の姿を鋭く風刺した。採用川柳の部では「初任給　アップで先輩　モチベダウン」（東京都・ARK太郎さん）が最優秀賞に輝き、初任給引き上げが既存社員に与える複雑な影響を軽妙に描いている。

採用動画は「会社説明」が最多。応募や企業研究の判断にも活用

新卒採用において、企業情報を伝える手段の一つとして採用動画を活用する企業も多いだろう。会社概要や事業内容、社員の働き方などを映像で紹介できる採用動画においては、視聴する学生がどのような情報を求めているのかを把握することも重要なポイントとなる。日常から動画視聴に慣れ親しんだZ世代は、採用動画をどのように視聴し、どのような内容を求めているのだろうか。


「視聴したことがある採用動画の種類」を尋ねたところ、「会社説明動画（会社概要や事業内容の紹介）」が63.7％で最も多かった。続いて、「社員インタビュー動画（入社理由や働き方の紹介）」が48.9％、「社員座談会・対談動画（複数社員によるトーク形式）」が30.2％となった。

また、採用動画がある企業について、就職活動における判断や行動に役立ったかを尋ねたところ、「応募・エントリーするかの判断」が32.4％で最多となった。以下、「採用サイトなどをさらに詳しく調べるかの判断」が32.2％、「自分に合う企業かどうかの判断」が29％と続いている。

採用動画については、企業の全体像や社員、職場の雰囲気を知るために視聴されているほか、応募・エントリーや採用サイトをさらに調べるかどうかなど、就職活動中の判断材料にもなっているようだ。

「採用サイト・ホームページ経由」が最多。動画への導線もポイントに

視聴端末は「スマートフォン」が78.3％。視聴タイミングは“在宅時”が多数に

採用動画をどの端末で視聴したかを尋ねたところ、「スマートフォンのみ」が42.9％、「スマートフォン・パソコン両方」が35.4％となった。両者を合わせると、78.3％がスマートフォンを利用していることがわかる。

一方、採用動画を視聴することが多かったタイミングでは、「自宅で、就職活動や企業研究に集中しているとき」が65.5％で最も多かった。そのほか、「電車・バスなどで移動しているとき」は20.6％、「自宅でリラックスしているとき（ベッドやソファなど）」は19.6％だった。

「再生前に長さを確認」が36.7％。不満は「広告的に感じる」など

採用動画を視聴する際の行動については、「再生前に動画の長さを確認する」が36.7％で最も多かった。続いて、「タイトルや概要を確認し、視聴するかどうかを判断する」が35.2％、「目次やチャプター、再生位置の移動などを使い、興味のある部分だけ視聴する」が20.2％となった。

また、これまでに視聴した採用動画について不満に感じたことを尋ねたところ、「良い面ばかりが強調され、広告的に感じる」が24.3％で最も多かった。以下、「知りたい情報が動画内のどこにあるか分かりにくい」が22.8％、「見たい動画をどこで見られるのか分かりにくい」が19.9％、「知りたい情報が含まれていない」が18.3％となっている。

採用動画については、企業の良い面が強調されていることに加え、知りたい情報の場所が分かりにくいことや、必要な情報が含まれていないことなども不満に感じられやすいようだ。

採用動画に期待することは「分かりやすさ」が最多に

企業が発信する採用動画に期待することについて尋ねたところ、「説明が分かりやすく、内容を理解しやすいこと」が36.8％で最も多かった。以下、「情報量が充実しており、企業について深く理解できること」が31.8％、「短い時間で、重要なポイントが簡潔にまとめられていること」が30％と続いている。

この結果から、Z世代の採用動画に対する期待について、“動画の短さ”だけではなく、費やした時間に対して企業理解を深められる内容かどうかも重視されていることがわかる。

5項目中4項目で「動画で得たい・どちらでも良い」が過半数

各採用情報について、どの方法で得たいと感じるかを尋ねたところ、5項目中4項目で「動画で情報を得たい」と「どちらでも良い」を合わせた割合が過半数となった。なかでも「会社概要・事業内容」については、「動画で情報を得たい」が41.7％となり、「社員に直接会って情報を得たい」の36.9％を上回った。

一方、「成長環境」や「働く環境・待遇」については、「社員に直接会って得たい」とする回答の割合が高くなった。“動画で得たい情報”と“社員から直接得たい情報”には、違いがあるようだ。

本調査では、採用動画に「分かりやすさ」や「情報量」を求める回答が多く、動画の長さだけでなく、内容の伝わりやすさも重視されていることが分かった。また、会社概要・事業内容は動画、成長環境や働く環境・待遇は社員との直接の接点など、情報の種類によって求める取得方法にも違いがみられた。今後は、採用動画を単に短くするのではなく、伝える情報に応じて動画と対面でのコミュニケーションを使い分ける企業が増えていくのではないだろうか。

出典：【Z世代1,003名調査】採用動画は「短いほど良い」とは限らない。タイパ世代は「分かりやすさ」と「情報量」を重視｜PR TIMES

採用サイトの閲覧開始は大学3年生4～6月がピーク

新卒採用の早期化に伴い、学生が企業の情報を収集するタイミングも早まっている。採用サイトは、仕事内容や制度、企業理念などを学生に伝える場の一つであり、企業研究を進めるなかでどのように利用されているのかを把握することも重要だ。新卒学生は採用サイトをどのように閲覧し、どのような情報を確認しているのだろうか。

採用サイトの閲覧を始めた時期については、男女ともに「大学3年生の4～6月」がピークとなった。全体では大学3年生の12月までに6割以上の学生が閲覧を始めており、大学2年生以前から採用サイトを閲覧する学生も増加傾向にあるという。

文系は早期、理系は大学3年生10～12月がピーク

約75％が検討企業の採用サイトを「半分以上」閲覧

検討を進めた企業の採用サイトについて、約75％の学生が「半分以上のページを閲覧した」と回答した。また、3割以上の学生が「ほぼ全てのページを閲覧した」としている。

75％以上の学生が採用サイトを複数回訪問

採用サイトへの訪問回数では、「2～3回」が36.9％で最も多かった。また、75％以上の学生が複数回訪問している。

求める情報は「福利厚生・ワークライフバランス」など

採用サイトに求める情報では、「福利厚生、ワークライフバランス」に加え、「企業理念、トップメッセージ」への関心もみられた。学生は採用サイトで、福利厚生や働き方などの条件面に加え、企業理念やトップメッセージといった企業の価値観に関する情報も確認しているようだ。

約95％が採用サイトによって「志望度に何らかの影響あり」

採用サイトを閲覧することで志望度に影響があるかを尋ねたところ、95％近くの学生が「何らかの影響がある」と回答した。同社は、採用サイトの情報の新鮮さや整備状況などが、志望度に影響する要因になると分析している。

興味のある企業では95.8％が採用サイトの動画を視聴

採用サイトに動画が掲載されている場合、「必ず見る」または「できるだけ見る」と回答した学生は67.5％だった。

また、興味のある企業については95.8％の学生が「動画を視聴する」と回答した。

今回の調査では、学生の採用サイト閲覧開始時期や訪問回数、閲覧ページ数、求める情報などの利用実態が明らかになった。検討を進めている企業の採用サイトについては、約75％が半分以上のページを閲覧し、75％以上が複数回訪問している。また、採用サイトの閲覧が志望度に影響すると回答した学生は95％近くに上り、動画についても興味のある企業では95.8％が視聴している。

出典：【新卒採用サイトの利用動向調査】75%以上の学生が複数回訪問、動画の視聴にも積極的｜PR TIMES

人的資本開示は「書く」から「戦略とつなげる」段階へ

人的資本開示の取組みが企業に浸透し、人材に関する情報を開示すること自体はすでに一般化している。一方で今後問われるのは、「どのような人材を必要とし、どのような施策を講じているのか」を、事業や経営の方向性と結び付けて説明できるかどうかだろう。

人的資本開示の制度面でも、2026年3月期からは、経営方針・経営戦略等と関連付けた人材戦略や、それを踏まえた従業員給与等の決定方針について開示が求められるようになった。単に「人材が重要である」、「人材育成に取り組んでいる」と記述するだけではなく、事業戦略を実現するためにどのような人材が必要で、そのためにどのような人事施策や制度を設計しているのかまで示すことが重要になっている。

「事業戦略と人事を仕組みまで接続」はわずか1.6％に

今回の調査で組織人事総合研究所は、各社の有価証券報告書における人材関連の記述について、事業戦略との結び付きの深さを5つの型に分類している。

その結果、最も深い「D 仕組み接続型」に該当したのは34社で、全体の1.6％にとどまった。このうち、すでに仕組みとして運用している企業が27社、導入を公表している企業が7社だったという。

一方、「A 独立記述型」は827社（38.6％）、「B 言葉接続型」は460社（21.5％）、「C 取り組み接続型」は819社（38.3％）となった。また、「F 外部参照型」は該当企業がなかった。

「取り組み」までは38.3％。しかし「仕組み」で大きな壁

分類結果を見ると、事業戦略と人事の関係を一定程度説明できている企業は少なくないようだ。「C 取り組み接続型」は38.3％を占めており、事業の具体的な内容を示したうえで、それを踏まえた人材の確保・育成などの取り組みを説明している企業は一定数存在する。例えば、事業で必要となる技術や市場への対応を理由として、人材の採用や育成施策を位置付けるような記述が該当するとのことだ。

しかし、そこからさらに進んで、具体的な人事制度や組織の仕組みまで事業戦略と結び付けて説明している企業は1.6％にとどまった。「この事業を進めるために、このような人材が必要である」という説明から、「そのために、この評価・報酬・等級・育成・組織設計の仕組みを採用している」といった内容まで、一貫して記述できている企業はまだ少ないことがうかがえる。

人材施策を実施しているかどうかだけではなく、「事業戦略→必要な人材→人材施策→人事制度・組織の仕組み」というつながりを示せるかが、人的資本開示における一つの課題となっている。

「人材について書く」だけでなく“戦略との接続”が問われる

今回の調査結果からは、人的資本開示をめぐる企業間の違いが、「人材について記述しているかどうか」だけでは捉えにくくなっていることも見てとれる。「A 独立記述型」が38.6％を占める一方、「C 取り組み接続型」も38.3％に達していることから、人材の重要性や人材育成について記述する段階から、事業上の必要性を踏まえて人材施策を説明する段階へと進んでいる企業も少なくないことがわかる。その一方で、最終的に人事制度や組織の仕組みまで接続して説明する企業は1.6％にとどまっている。

調査を実施した組織人事総合研究所はこの数字について、個々の企業の人事の優劣を示すものではなく、「事業戦略と人事のつながりを文書として示すこと自体が、現時点ではまだ一般的ではない」ことを示すものと説明している。

また、今回の調査は有価証券報告書上の記述を対象としているため、記載がないことが「実際にその企業で人事施策が行われていない」ことを意味するわけではない。ただし、投資家など外部のステークホルダーにとっては、文書として示されていない戦略と人事の関係を把握することは難しい。

この点は投資家だけでなく、求職者にとっても同様である。事業戦略と人材戦略、さらに人事制度までのつながりを説明できれば、「なぜこの会社で働くことが事業の実現につながるのか」という企業で働く意味を伝えることにもつながるだろう。人的資本開示は、資本市場だけでなく採用市場における企業の説明力という観点からも、重要性が増していくと考えられる。

人的資本開示の焦点は、「人材について何を書くか」から「事業戦略と人事をどう結び付けて説明するか」へと移りつつある。今回の調査では、東証スタンダード・グロース市場の上場企業2,140社のうち、事業戦略と人事の仕組みまでを具体的に接続して記述していた企業は34社、わずか1.6％だった。今後は、人材施策を個別に紹介するだけでなく、事業戦略から必要な人材を定義し、その人材を生かすための制度や組織までを一貫して説明できるかが、人的資本開示における重要なテーマとなりそうだ。

出典：事業戦略とつながった人事を記述で示せた上場企業は1.6%——東証スタンダード・グロース上場2,140社の有価証券報告書を全数調査｜PR TIMES

総合商社は根強い人気。伊藤忠商事が2位に浮上

学生の就職先選びをめぐる価値観や志向が変化するなか、企業側にも業界の人気動向を踏まえた採用戦略が求められている。特に難関大学層では、複数の業界・企業を比較しながら就職先を選ぶ学生も多く、これまで人気を集めてきた業界や企業が今後も同じように支持されるとは限らない。28卒の就職活動において、学生から支持を集めている業界・企業にはどのような変化が表れているのだろうか。


28卒の就職人気企業を業界別に見ると、最も人気を集めたのは総合商社だった。中でも、前年に続いて首位を維持したのが三菱商事。2位には伊藤忠商事が入り、前年3位から順位を一つ上げている。一方、三井物産は前年2位から3位となった。上位5社の顔ぶれは前年から変わっておらず、総合商社大手への支持が引き続き強いことがうかがえる。

また、上位5社以外にも順位を大きく伸ばした企業がある。豊田通商は前年の41位から21位、双日は37位から22位、兼松は52位から37位へと上昇した。総合商社という業界そのものの人気に加え、5大商社以外にも志望先の選択肢を広げる動きが見られる。

一方、人気業界2位のコンサルティング・シンクタンクでは、野村総合研究所が首位を維持したものの、上位企業の順位には変化があった。野村総合研究所、PwCコンサルティング、アクセンチュア、デロイトトーマツ コンサルティングのうち4社が前年から順位を落としている。その一方で、三菱総合研究所、日本総合研究所、ベイカレントは順位を上げており、コンサルティング・シンクタンク業界内でも企業によって明暗が分かれる結果となった。

食品・不動産は安定した支持。総合デベロッパーにも人気集まる

運輸はJR東海などが上昇。ITは大手企業の順位下落が目立つ

人気業界5位の運輸では、JR東海が業界首位を維持しながら、全体順位を前年19位から12位へと伸ばした。全日本空輸と日本航空も順位を上げており、鉄道や航空、海運など幅広い運輸企業が上位に位置している。

一方、人気業界6位のITでは、上位企業の順位下落が目立った。NTTデータは15位から17位、富士通は42位から49位、Googleは62位から69位、日本IBMは51位から70位となり、上位4社がいずれも前年から順位を落としている。また、IT業界全体の人気シェアも低下しているという。ITはこれまで学生から高い関心を集めてきた業界の一つだが、今回の調査では、少なくとも旧帝大・早慶層において、上位企業を中心に人気に一服感が見られる結果となった。

化学は上位メーカーが躍進。消費財は企業間で明暗

人気業界7位の化学では、上位企業の順位上昇が目立った。富士フイルムは前年17位から15位、旭化成は27位から18位、AGCは35位から26位へと、業界内上位3社がそろって順位を上げている。さらに、積水化学工業も79位から64位、信越化学工業は190位から95位へと大幅に順位を上げた。

一方、人気業界8位の消費財では、企業によって明暗が分かれた。業界首位の花王は前年27位から23位へと順位を上げた一方、P&Gジャパンは23位から33位、資生堂は31位から52位へと下落している。業界として一定の人気を維持しながらも、企業単位で見ると学生からの支持に変化が生じていることがうかがえる。

銀行はメガバンクが堅調。電子・電気機器は上位企業が苦戦

人気業界9位の銀行では、メガバンク3行が引き続き上位を占めた。そのなかでも三菱UFJ銀行は前年13位から10位へと順位を上げ、業界首位となった。銀行業界では各社が概ね前年より順位を上げており、堅調な人気を見せている。

これに対して、人気業界10位の電子・電気機器では、上位企業の順位下落が相次いだ。ソニーグループは前年11位から19位、日立製作所は32位から34位、パナソニックグループは33位から67位へと順位を落としている。業界を代表する企業の順位下落が重なり、今回の調査では電子・電気機器業界の人気に逆風が吹く結果となった。

同じメーカー系の業界でも、化学が上位企業を中心に順位を伸ばしているのに対し、電子・電気機器では上位企業が苦戦しており、学生の人気が業界単位で一様に動いているわけではないことが分かる。

本調査から、28卒の旧帝大・早慶層において、総合商社が引き続き最も高い人気を集める一方、業界によって学生からの支持に変化が生じていることが明らかになった。特にコンサルティング・シンクタンクやITでは、これまで上位に位置していた企業の順位下落が目立つ一方、化学や銀行では上位企業の順位上昇が見られた。また、総合商社では大手5社の人気が続くなか、豊田通商や双日、兼松などの順位上昇も見られている。

28卒採用では、過去の人気や業界イメージだけを前提とするのではなく、ターゲットとなる学生層が現在どの業界・企業に関心を向けているのかを把握し、自社の採用上の立ち位置を見直すことが重要になりそうだ。

出典：【28卒 最新業界別人気企業ランキング〈人気業界TOP10編〉】 総合商社は伊藤忠商事が2位浮上などトップ5を独占。コンサル・ITは上位陣が軒並み順位を落とし向かい風｜PR TIMES

企業選びの基準、「安定性」が12ポイント上昇【図表1-1】

応募先企業を探す際に重視するポイントは「給与・待遇」が55％で26卒同様に最多だが、2位以下の顔ぶれが様変わりした。「安定性」は26卒の38％から27卒では50％へと12ポイント上昇し、「教育制度・キャリアアップ」（14％→25％）や「社会貢献内容」（12％→24％）も10ポイント以上増加している。

一方で「休日・休暇・残業」（40％→25％）、「勤務時間・フレックスへの対応」（26％→16％）、「転勤の有無・範囲」（27％→19％）など働き方に関わる条件面は軒並み下落した。初任給引き上げや働き方改革の広がりを背景に、労働条件は「差がつくポイント」から「満たされていて当然の前提」へと変わりつつあるようだ。

就活サイト勢力図、3月調査から6月調査でどう変わったか

大学区分別では「就活会議」が13〜30％と偏りなく多様な学生に使われる一方、「マイナビ」は「その他私立大」で59％、「早慶大クラス」で6％と対照的、「ワンキャリア」は上位大学クラスで高いという特徴も見える。

図表詳細は調査レポート本記事の「【図表2-2】最も活用した就活サイトTOP3　大学区分別得票率ランキング」にて確認できる。
HR総研×就活会議：2027年新卒学生の就職活動動向調査（6月）　結果報告　【就職活動編】

第一志望の決め手は「インターンシップ」【図表3-2】

第一志望（群）を意識した時期は秋から3月にかけて分散しており、理系は「2025年6月・9月」に早めに固まる傾向、文系は「2026年3月」にも意識が高まる山があり、選考が進む中での入れ替わりが起きやすい。きっかけとしては「就職活動を始める前から知っていた」（30％）が最多だが、就活中の接点では「インターンシップ・仕事体験」（26％）が最多で、「会社説明会・セミナー」（20％）が続く。

無名企業が選ばれる条件は「納得できる情報開示」【図表4-2】

知名度が高くない企業が志望企業として選ばれる条件は、「給与・待遇が納得できる」（文系57％・理系62％）と「仕事内容が魅力的である」（同56％・59％）が上位を占め、いずれも特別な魅力よりも「納得できる情報」の開示を求める内容だ。

3月調査で見えた「超早期化」の実態は、6月調査で「安定性・情報開示重視」という企業選びの質的な変化として続きが明らかになっている。図表の詳細データとあわせて、就活会議×HR総研の本編レポートで27卒の実態を確かめてほしい。会員登録（無料）で全文閲覧が可能だ。

現場の熱狂を生む経営改革とは？ 澤田貴司氏が語る「不確実性を突破するリーダー」

企業変革を進めるうえで、経営層にはどのようなリーダーシップが求められるのだろうか。「実践から学んだ経営改革の要諦　～現場の熱狂を生む経営改革と、不確実性を突破するリーダーの条件～」では、株式会社ロッテベンチャーズ・ジャパン取締役会長の澤田貴司氏が登壇する。

不確実性が高まり、企業が従来の成功パターンをそのまま踏襲することが難しくなる中、経営改革を現場の行動につなげるためには何が必要なのか。経営と現場をどのようにつなぎ、変革へのエネルギーを組織の中に生み出していくのかがテーマとなる。

人事にとっても、制度や施策を導入するだけでなく、経営が目指す変革を現場の行動にどう落とし込むかは重要な課題だろう。経営改革の実践から得られた知見を、人事が組織変革を支援する際のヒントとして捉えられる講演となりそうだ。

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「人財マネジメント改革」から企業変革へ―アサヒグループの挑戦

人事が企業変革を主導するには、どのような人材マネジメントが必要なのだろうか。「人財マネジメント改革から始まる企業変革　～アサヒグループの挑戦から考える、次世代に残すべき組織とリーダーシップ～」では、アサヒグループジャパン株式会社常務執行役員Chief People Officerの黒川華恵氏と、HRエグゼクティブコンソーシアム代表の楠田祐氏が登壇する。

人材を取り巻く環境が変化する中で、企業変革と人材マネジメントをどのように結び付けるのか。次世代に向けて、どのような組織やリーダーシップを残していくべきなのかを、アサヒグループの取り組みを通じて考える内容だ。

スポーツ組織から考える「自律型組織」。先が見えない時代に、人と組織をどう動かすか

不確実性の高い環境では、すべての判断を経営や管理職が担うのではなく、現場が自律的に動ける組織づくりも重要になる。

「先が見えない時代における経営と組織　～スポーツから学ぶ自律型組織のつくり方～」では、公益財団法人日本バドミントン協会会長・世界バドミントン連盟理事の村井満氏と、ProFuture株式会社代表取締役社長・HR総研所長の寺澤康介が登壇する。

同講演では、スポーツ組織のマネジメントという視点から、環境変化の中で組織をどのように動かし、個々のメンバーの力を引き出していくのかを考える。「指示を待って動く組織」から「自ら考えて動く組織」へ。自律型組織の構築を目指す企業にとって、スポーツという異なる領域から組織づくりを捉え直す機会となりそうだ。

「キャリアの正体」とは？ 楠木建氏が考える、これからのキャリア

組織だけでなく、働く個人の側でもキャリアの捉え方は変化している。一橋ビジネススクール特任教授の楠木建氏による特別講演「キャリアの正体」では、“そもそもキャリアとは何なのか”というテーマを掘り下げる。

キャリア自律や人的資本経営など、個人のキャリア形成をめぐる議論が広がる一方で、「自律的にキャリアを考える」とは具体的に何を意味するのか、企業はどこまで支援すべきなのかという問いも残されている。キャリアという言葉を当たり前のものとして使うのではなく、その本質を捉え直すことで、人材育成やキャリア支援について新たな視点を得られる講演となりそうだ。

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「越境」の起きる組織をどうつくる？ 山口周氏が考える組織とキャリアの関係

組織の中だけで経験を積むのではなく、異なる環境や領域に身を置くことで、新たな視点や能力を獲得する「越境」も、人材育成やキャリア形成を考えるうえで注目されている。

「『越境』の起きる組織と構造をデザインする」では、株式会社ライプニッツ代表・独立研究者・著作家・パブリックスピーカーの山口周氏が登壇する。

個人の意思や意欲だけに頼るのではなく、組織の中で「越境」が生まれる構造をどのようにつくるのか。人材の成長を促すだけでなく、組織に新しい知識や価値観を取り込むという観点からも、越境の意味を考える内容となっている。キャリア自律や人材の流動性が注目される中、社員の成長機会をどのように設計するかを考える人事にとっても、参考となる視点が得られそうだ。

経営・組織・個人、それぞれの変化をどうつなげるか

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」では、AIやHRテクノロジーだけでなく、経営改革、組織変革、自律型組織、キャリア、越境など、これからの企業と働く人を取り巻く幅広いテーマが扱われる。

今回紹介した講演に共通するのは、変化の時代において「人」と「組織」をどう動かしていくのかという視点だ。経営改革を現場の行動につなげること、人財マネジメントを企業変革につなげること、自律的に動ける組織をつくること、そして個人のキャリアや成長を支えること。それぞれのテーマは別々に見えても、企業が持続的に変化していくためには相互に結び付いている。

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」は、9月2日（水）、3日（木）、8日（火）、9日（水）にライブ＆ストリーミング配信を実施する。9月16日（水）から10月21日（水）までは、一部講演を除きアーカイブ配信も予定している。経営・組織・人材のこれからを考える機会として、関心のある講演をチェックしてみてはいかがだろうか。

▼「HR SUMMIT 2026 ONLINE」の講演一覧・詳細・お申し込みはこちら

27卒採用の課題、「母集団形成」から「接触後のつなぎ止め」へ

新卒採用では、学生との接点をいかに増やすかだけでなく、接触後に関係を維持し、志望度を高めて本選考・内定へつなげることが重要になっている。特にインターンシップなどによって早期から学生と接点を持つ企業が増えるなか、「集める」だけでは採用成果につながらなくなっているといった事情もあるようだ。27卒採用を企業はどのように振り返り、28卒採用に向けて何を見直そうとしているのだろうか。


27卒採用活動において苦労した点を企業に聞いたところ、「インターンシップ参加者のつなぎ止め」が最も多かった。また、「内々定後に辞退される」、「選考途中に辞退される」といった項目も挙がっており、学生との接点をつくった後の“歩留まり”に課題を感じる企業が少なくないことがうかがえる。

一方、前年に最も多かった「母集団が確保できない」は減少した。学生を集めることそのものが引き続き重要である一方、27卒採用では、集めた学生との関係を維持し、選考や内々定につなげる段階に課題の重心が移っているとみられる。

インターンシップは「集客」だけでなく“志望度を高める場”へ

28卒採用広報、すでに過半数が見直し・強化に着手

こうした27卒採用の課題を踏まえ、28卒採用に向けた動きも始まっている。

調査では、28卒採用に向けた採用広報の見直し・強化について、「すでに検討・着手している」と回答した企業が最多となり、過半数を占めた。27卒採用と並行して、次年度の採用活動に向けた準備を進める企業が多いことがわかる。

また、採用広報を見直す理由としては、「応募者の質を高めたいから」と「母集団形成を強化したいから」が上位となった。以下、「企業理解・仕事理解を深めたいから」「志望度を高めたいから」が続いている。

単純に応募者を増やすだけではなく、ターゲットとなる学生を集め、自社や仕事への理解を深めてもらい、志望度を高めるところまでを採用広報の役割として捉える企業が増えているようだ。

本調査から、27卒採用において企業の課題が「学生を集めること」から、接点を持った学生との関係維持やマッチング、本選考への移行といった「接触後の歩留まり」へ広がっていることがうかがえる。インターンシップの活用が定着し、学生との接点が早期化するなか、今後は接点の数だけでなく、その後にどのように企業理解や志望度を高め、採用につなげるかが問われそうだ。28卒採用では、こうした27卒の振り返りを踏まえ、採用広報やインターンシップを含めた学生とのコミュニケーション設計をどう見直すかが、採用成果を左右するポイントの一つとなるだろう。

出典：28卒対応はすでに開始。見直し理由は「質の向上」と「母集団強化」が上位に｜ワークス・ジャパン【27卒・28卒】振り返り調査＜企業編＞｜PR TIMES

約6割が障がい者雇用の「職域確保・拡大」に“難しさ”実感

法定雇用率が2024年4月に2.5％へ引き上げられ、2026年7月からは2.7％となるなど、近年は障がい者雇用を取り巻く環境が変化している。また、AIやRPAの普及によって、これまで障がい者雇用の中心となってきた定型業務のあり方も変わりつつあり、企業には雇用数の確保だけでなく、継続的に活躍できる職域をどのように設計するかが求められている。こうした中、障がい者雇用の実務では、どのような課題が生じているのだろうか。


障がい者雇用における職域の確保・拡大について尋ねたところ、「非常に難しくなっている」、「やや難しくなっている」と回答した企業は合わせて約6割となった。法定雇用率の引き上げによって障がい者の雇用拡大が求められる一方、企業側では、雇用した人材が継続的に能力を発揮できる業務や職域を確保することに難しさを感じていることがうかがえる。

障がい者雇用の中心は「定型業務」。事務補助やデータ入力などが多数

障がいのある従業員が現在担っている業務のうち定型業務が占める割合を尋ねると、「6割以上」と回答した企業が85.2％を占めた。

なお、具体的な業務としては「事務補助」、「データ入力」、「書類スキャン」などが多く挙げられ、オフィスにおける定型的なサポート業務が障がい者雇用の中心となっている実態が示されている。

AI・RPAによる障がい者雇用への影響、「現時点ではなし」が8割超

こうした中、AI・RPAの活用が障がい者雇用に与えている影響について尋ねたところ、8割超の企業が「影響はない」もしくは「あまり影響はない」と回答した。現時点では、AIやRPAの導入が障がい者雇用に直接的な影響を及ぼしている企業は限定的と言える。

ただし、障がい者雇用の中心が定型業務であることを踏まえると、今後テクノロジーの導入が進むにつれて、担当業務の再設計が必要となる可能性がある。そのため、現在の業務への影響だけでなく、将来的な業務の変化を見据えて職域を検討することが重要になりそうだ。

職域確保の最大の課題は「業務創出」。本人の特性を踏まえた業務割り当ては約1割に

現在の障がい者雇用における課題を尋ねたところ、最も多かったのは「業務の創出（切り出し）」で61.3％、次いで「現場理解」が48.8％となった。

さらに、創出した業務を従業員に割り当てる方法については、「配属先の部署・担当者が主導して業務を割り当てている」と回答した企業が約7割に上った。一方、「本人の特性やスキルを踏まえて調整している」とする企業は約1割にとどまった。

これらの結果から、障がい者雇用における職域確保が「企業側にどのような仕事があるか」という業務起点で進められる一方、「その人がどのような業務で力を発揮できるか」という人材起点での設計は、まだ十分に進んでいない可能性がうかがえる。法定雇用率への対応として職域を広げるだけでなく、本人の強みや特性、希望などを把握したうえで業務とのマッチングを図る仕組みが求められそうだ。

今後強化したいのは「現場業務」や「サポート業務」など既存領域

今後強化したい部門・職種については、「清掃・軽作業・物流などの現場業務」や「サポート業務（庶務・バックオフィスなど）」が上位となった。新たな職域を積極的に開拓するというよりも、まずは既存業務のなかで障がいのある従業員の活躍機会を広げようとする企業が多いことがうかがえる。

本調査から、障がい者雇用では法定雇用率の引き上げによって雇用拡大が求められる一方、企業側では「どのような仕事を用意するか」という職域確保が大きな課題となっていることがわかった。また、現在の障がい者雇用では定型業務が中心となっている状況も示された。ただし、AI・RPAの普及によって業務内容が変化する可能性もある。今後は既存業務の切り出しだけではなく、テクノロジーによる業務変化も踏まえた職域設計が求められそうだ。

出典：障がい者雇用、約6割が「職域確保」に課題～今後は本人の強みや特性を生かす業務の設計が鍵に～｜PR TIMES

世界的HRアナリストJosh Bersin氏が語る「AIスーパーエージェント時代」の人事と組織

今回の「HR SUMMIT 2026 ONLINE」で特に注目される講演の一つが、The Josh Bersin Company CEOのJosh Bersin氏による特別講演だ。

「世界的HRアナリスト Josh Bersin氏が語る、AI主導で進化するHR　～AIスーパーエージェント時代のスーパーワーカー組織と人事の未来～」と題し、Josh Bersin氏がAIによって変化する人事・組織の未来について解説する。株式会社HRファーブラ代表取締役の山本紳也氏も登壇する予定だ。

同講演のキーワードとなるのが、「スーパーワーカー」。AIが人間の仕事を単純に奪うという捉え方ではなく、AIを活用することで一人ひとりの能力を拡張し、新たな働き方や組織をつくっていくという視点から、AI時代のHRの役割を考える内容となっている。

AIエージェントの進化が進むなか、人事に求められるのは単なるAIツールの導入支援なのか。それとも、人材・組織そのものを再設計する役割なのか。世界のHRの潮流を知るうえでも注目される講演となりそうだ。

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AI時代のリーダーに必要なのは「AI能力」だけではない？

AIによって業務の一部が代替・自動化される一方、組織を動かすリーダーにはどのような能力が必要になるのか。この問いを正面から扱うのが、東京女子大学特別客員教授・早稲田大学名誉教授の内田和成氏による特別講演だ。

同講演は「AI時代のリーダーシップ―“主観”で人と組織を動かす　リーダーが身につけるべきスキルはAI能力より人間力」と題し、AI時代におけるリーダーシップについて考察する。

AIによって情報収集や分析、資料作成などの能力が高度化するなか、リーダーには何が残され、何が新たに求められるのか。「人間力」に焦点を当てながら、AI時代に人と組織を動かすためのリーダーシップを考える内容となっている。AI活用を進めるだけではなく、AIを使う人間側の意思決定や組織への働きかけをどう強化するかという観点から、人事・管理職育成を考えるきっかけとなりそうだ。

AI時代のリーダー育成、「問いの設定力」と「決断力」をどう伸ばすか

リーダーシップそのものに加え、次世代のリーダーをどのように育成するかも重要なテーマとなる。「AI時代のリーダー育成を再設計する　～求められる『問いの設定力』と『決断力』～」では、株式会社グロービスの鳥潟幸志氏が、AI時代におけるリーダー育成を取り上げる。

AIが大量の情報を処理し、一定の答えを提示できるようになるほど、人間には「何を問うのか」「どのような判断をするのか」といった能力が重要になると考えられる。

同講演では、こうした変化を踏まえ、リーダーに求められる能力をどのように捉え直し、育成施策に落とし込むのかがテーマとなる。管理職・次世代リーダー育成に取り組む人事にとって、従来の研修で培ってきた能力要件や育成方法を見直すヒントとなりそうだ。

「読解力」がAI時代の人材育成の鍵に？ 新井紀子氏が考える人間の能力

AI時代に人材育成を考えるうえでは、「AIを使うスキル」だけに目を向けることはできない。国立情報学研究所社会共有知研究センター長・教授の新井紀子氏による特別講演「なぜ今『読解力』が必要なのか？　～AI時代に問われる人材育成の本質～」では、AI時代における人材育成の本質を「読解力」という観点から考える。

生成AIによって文章作成や情報整理などの業務が効率化される一方、AIが生成した情報を理解し、適切に判断するためには、人間側にも情報を読み解く力が求められるだろう。AI活用を前提とした新人・若手育成を考える際にも、単にAIツールの操作方法を教えるだけではなく、AIが出した情報をどう読み、判断し、仕事につなげるのかという能力をどう育てるかが重要になるのではないだろうか。

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HRテクノロジーに翻弄されず、AIを使いこなす人事へ

AIの進化は、人材育成だけでなく人事業務そのものにも影響を及ぼしている。「AI時代のHRテクノロジーと、人事の役割の変化　～翻弄されるのではなく、AIを使いこなす人事となるために～」では、HRテクノロジーの進化によって人事の役割がどのように変わるのかを取り上げる。

講演には、HRテクノロジーや採用DX、人材マネジメントなどに関わる複数の専門家が登壇予定。AIを導入すること自体を目的とするのではなく、AIを人事戦略や業務にどう組み込み、人事自身がどのような役割を担っていくのかを考える機会となりそうだ。

Josh Bersin氏の講演が「世界のHRの潮流」という大きな視点からAI時代の人事を捉えるものだとすれば、こちらはより実務に近いところから、AIを使う側としての人事のあり方を考える講演といえる。

生成AI時代、新人・若手の育成はどう変える？ 320社の調査から考える

AIによって仕事の進め方が変われば、新人・若手社員が仕事を通じて経験を積むプロセスも変化する可能性がある。

「NEXT HR LABO」では、「生成AI時代に、新人・若手をどう育てるか～320社の人事担当者への実態調査から考える、これからの育成施策～」と題した講演も予定されている。生成AIの普及によって、仕事の進め方や経験の積み方、上司・先輩による指導・フィードバックのあり方に生じている変化を、320社の人事担当者を対象とした実態調査をもとに読み解く内容だ。

特に、新人・若手社員が生成AIを日常的に使うようになった場合、従来であれば仕事を通じて自然に身につけていた能力や経験を、どのように補完するのかが課題となる。

AI時代の新人・若手育成について、「何を教えるか」だけでなく、「どのような経験をさせるか」「上司・先輩はどこまで介入するか」といった観点から考えられる講演となっている。

AI時代の人事・人材育成を考える機会に

AIの普及によって、人事を取り巻く課題は「AIを導入するかどうか」という段階から、「AIを前提に、人材や組織をどう変えていくか」という段階へ移りつつある。「HR SUMMIT 2026 ONLINE」では、Josh Bersin氏による世界のHRの潮流から、リーダーシップ、人材育成、HRテクノロジー、新人・若手育成まで、AIと人・組織の関係を多角的に考える講演が予定されている。AIを単なる業務効率化のツールとして捉えるのか、それとも人材・組織のあり方を変える契機として捉えるのか。これからの人事戦略や人材育成を考えるうえで、各講演から得られる視点を活用してみてはいかがだろうか。

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ES受付開始は「3年生の3月」が最多も、年内開始の企業が増加

新卒採用の早期化が進むなか、企業の採用開始時期は、学生との接点をどの時期に確保し、どのように母集団形成から選考、内定承諾までつなげるかという戦略上の重要なテーマになっている。多くの企業にとって、従来は「3年生の3月」が採用活動の大きな起点となっていたが、インターンシップを起点とした早期選考が広がるなか、その構図は変わりつつある。では、27卒採用では企業の採用スケジュールにどのような変化が起きたのだろうか。


調査によると、「エントリーシート（ES）の受付開始時期」については、「3年生の3月」が19.1％で最も多かった。ただし、前年からは10ポイント近く減少している。一方、「3年生の10月」が14.4％、「同12月」が13.9％となり、年内にESの受付を開始する企業も増えているようだ。

なお、2026年卒採用では「3年生の3月」が突出していたのに対し、27卒採用では「3年生の10月」、「同12月」、「同3月」に山が分かれる形となった。この結果について学情は、インターンシップ等からの早期選考も今回の数字に含まれるとしており、夏季インターンシップ等を経て10月、秋のインターンシップ等を経て12月にES受付を始めた企業が多かった可能性を指摘している。採用広報解禁時期を一つの起点とするのではなく、インターンシップ等を通じて早い段階から学生との接点を持ち、その後の選考へつなげる企業が増えているとみられる。

ES提出期限も前倒し。「3年生の3月」への集中が弱まる

面接開始は「3年生の10月」が最多に。採用活動は“一斉型”から“分散型”へ

27卒採用で特に大きな変化がみられたのが、「面接などの選考開始時期」だ。

最も多かったのは「3年生の10月」で13.4％。続いて「同3月」が13.2％、「同12月」が13％となり、3つの時期がほぼ同じ水準となった。前年は「3年生の3月」が突出していたことから、27卒では採用活動の開始時期が大きく分散したといえる。

さらに、1～2年生の時期も含めて「3年生の12月まで」に選考を開始した企業は56.1％と、6割近くに達した。一方で、「3年生の3月」や4年生以降に選考を始める企業も存在していた。このことから、採用市場全体で一律に前倒しされているのではなく、早期に選考を始める企業と従来型のスケジュールを維持する企業に分かれ、採用活動の早期化と長期化が同時に進んでいる状況と考えられる。

内々定出しのピークは「3年生の12月」に。年内の人材確保が加速

採用スケジュールの変化は、「内々定出しの開始時期」にも表れている。最も多かったのは「3年生の12月」で18.5％。次いで「同3月」と「4年生の4月」がそれぞれ15％、「3年生の1月」が12.3％、「同2月」が8.3％となった。

なお、前年は「3年生の3月」が最多で、「同12月」がもう一つのピークとなっていたが、27卒ではこの2つの山が入れ替わる形となった。内々定出しのピークが3ヵ月前倒しされたことになる。学情によると、この背景には人材獲得競争の激化があると考えられるという。インターンシップ等から早期選考につなげた企業が、年内の段階から内々定を出して人材を確保しようとする動きが広がった可能性があるようだ。

「3年生の3月」を待って一斉に選考を始める従来型の採用から、夏から秋にかけてのインターンシップ等を起点に、年内の選考・内々定出しまで進める採用へと変化している。27卒採用では、企業側の採用活動そのものが大きく変わったといえそうだ。

本調査から、27卒採用では「3年生の3月」を起点とする従来型の採用スケジュールが崩れ、夏から秋にかけてのインターンシップ等を経て、年内に選考や内々定出しを行う企業が増えていることが明らかになった。一方で、すべての企業が同じタイミングに前倒ししているわけではなく、早期選考を進める企業と3月以降に選考を始める企業が併存している。採用市場では、早期化だけでなく、採用活動の分散化・長期化も同時に進んでいるといえる。

28卒以降の新卒採用においても、インターンシップ等を起点とした学生との早期接点の確保が重要になると考えられる。企業にとっては、自社の採用ターゲットや採用競争の状況を踏まえながら、どの時期に学生との接点を持ち、選考・内々定までどのようにつなげるのか、採用プロセス全体を見直すことが求められそうだ。

出典：企業の採用スケジュール、一気に早期化し「3年生の3月一斉スタート」の時代終わる。「夏秋インターン等→年内選考・内々定出し開始」が主流に【27卒振り返り調査】｜PR TIMES

テーマは「HR Leadership for the Future」。これからの人事・組織のあり方を考える

AI・テクノロジーの急速な進化や事業構造の変化、人材不足、働き方の多様化など、企業を取り巻く環境は大きく変わりつつある。こうした変化に対して、人事は従来の制度運用や人材支援にとどまらず、経営や組織の変革をどのように主導していくべきだろうか。変化への対応だけでなく、その先にある人事の役割を考える機会として、今年も「HR SUMMIT」が開催される。

「HR Leadership for the Future―破壊的変化の時代、HRが未来をリードする」をテーマに掲げる「HR SUMMIT 2026 ONLINE」では、経営課題・戦略的人事、人材育成、組織開発、人事評価・目標管理、採用、HRテクノロジー、ダイバーシティ、健康経営・メンタルヘルス、働き方など、幅広い講演テーマでお送りする。人事部門だけでなく、経営層や事業部門の管理職・マネジメント層も対象としている点が特徴だ。

AIをはじめとするテクノロジーが、人事業務そのものだけでなく“働き方”や“組織のあり方”にも影響を及ぼすなか、人事がどのように経営・事業と接続し、変化を前向きに捉えていくかが、多くの講演で扱われるテーマとなっている。

世界的HRアナリスト・Josh Bersin氏が登壇。AI時代のHRを考える

今回の注目講演の一つが、The Josh Bersin Company CEOのJosh Bersin氏による特別講演だ。

「世界的HRアナリスト Josh Bersin氏が語る、AI主導で進化するHR～AIスーパーエージェント時代のスーパーワーカー組織と人事の未来～」と題し、AI時代における人材と組織、そしてHRの役割について取り上げる。同講演では、AIによって人の仕事を単純に代替するという見方ではなく、一人ひとりがAIを活用して能力を拡張する「スーパーワーカー」という考え方を軸に、これからの人事・組織のあり方を考える。

そのほかにも、AI時代のリーダーシップや人材データ活用、生成AIを前提とした新人・若手育成など、AIと人材・組織の関係を扱う講演が複数予定されている。

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「経営」・「組織」・「キャリア」など多様な視点からHRの未来を考える

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」の特徴は、AIやHRテクノロジーだけにテーマを限定していない点にもある。

一橋ビジネススクール特任教授の楠木建氏、独立研究者・著作家・パブリックスピーカーの山口周氏、文芸評論家の三宅香帆氏、東京大学名誉教授の養老孟司氏、国立情報学研究所教授の新井紀子氏、東京女子大学特別客員教授・早稲田大学名誉教授の内田和成氏といった顔ぶれからも分かるように、経営・社会・教育・テクノロジーなど異なる領域の多数の専門家が登壇予定だ。

人事制度や人材施策といった個別のテーマだけでなく、経営や組織、人間そのものについて考える視点を取り入れることで、変化する環境のなかでHRが果たす役割を多角的に捉えられる構成となっている。

調査・研究をもとにした専門的なテーマを扱う「NEXT HR LABO」

専門性の高いコンテンツを扱う「NEXT HR LABO」も、HR SUMMITの特徴の一つだ。

「NEXT HR LABO」では、一般的なセミナー形式の講演に加え、産学連携による共同調査・研究発表や、HR分野の専門家による調査・研究発表など、人事領域をより深く掘り下げる講演を展開する。具体的には、「“なんとなくうまくいかない組織”はなぜ生まれるのか」、「生成AI時代に、新人・若手をどう育てるか」、「新卒採用における“不平等”の正体」など、現場の人事課題を研究・データの視点から捉えるテーマが予定されている。

企業の事例やノウハウを知るだけでなく、人事・組織に関する課題を構造的に考えたい人事担当者にとっても、参考となるコンテンツと言えそうだ。

9月2日から4日間配信、見逃した講演はアーカイブで視聴可能

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」のライブ＆ストリーミング配信は、9月2日・3日・8日・9日の4日間にわたって行われる。一部の特別講演を除き、事前に収録した講演をタイムスケジュールに沿って配信する形式だ。

また、9月16日13時から10月21日17時までは、一部講演を除いてアーカイブ配信を実施する。ストリーミング配信で見逃した講演も期間中に視聴できるほか、ストリーミング配信後やアーカイブ配信期間中も新規申し込みを受け付ける。同一時間帯に配信される複数の講演にも申し込めるため、リアルタイムで視聴できなかった講演を後から確認できる点も、オンライン開催ならではの特徴といえる。

なお、すべての講演が参加費は無料で、人事部門・経営層・事業部門の管理職／マネジメント層を対象としている。

HRが担うべき役割を考える機会に

AI・テクノロジーの進化や人材を取り巻く環境の変化によって、人事には従来の制度運用や人材支援を超え、経営・組織の変革を担う役割が求められつつある。

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」では、AI、人材戦略、組織開発、採用、キャリア、リーダーシップなど幅広いテーマを取り上げ、各分野の専門家がこれからのHRについて考える講演を予定している。

日々の人事課題への対応策を探すだけでなく、変化の時代にHRがどのような役割を担うべきかを考える機会として、各講演を活用してみてはいかがだろうか。

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年収800万円以上の転職者の約6割が「キャリアの悩みや自己分析」を生成AIで整理

株式会社OurStoryが発表した「キャリアと転職活動の実態調査」によると、キャリアや転職に関する目的で生成AIを利用したことで「キャリアの悩みや自己分析について考えを整理できた」と回答した割合は、年収800万円以上で58.6％、600万〜800万円未満で44.9％、600万円未満で24.3％だった。年収が高い層ほど回答割合が高い傾向がみられ、800万円以上と600万円未満では約2.4倍の差となった。

総務省「令和8年版情報通信白書」でも、日本における生成AIの利用経験率は2024年度の26.7％から2025年度は58.8％へと倍増しており、個人利用の急拡大という大きな潮流の中で、転職候補者の自己理解のあり方そのものが変化し始めていることがうかがえる。

「具体的な求人が見つかった」は、年収800万円以上でも2割

転職者は「経歴を読まずに送られたと感じるスカウト」を多くが経験

既存の転職サービスに対する不満も、年収が高い層ほど大きい傾向がみられた。直近の転職活動で「明らかに経歴を読まずに送られたと感じるスカウトが来た」と回答した割合は、年収800万円以上で54.5％だったのに対し、600万円未満では39.5％だった。経験やスキルが豊富な層ほど、画一的なスカウトに対して「自分を理解されていない」と感じやすい傾向がありそうだ。

生成AIで自己分析を深めた候補者ほど、自身の強みや志向を明確に言語化できている分、テンプレート的なアプローチとの落差に敏感になっているとも考えられる。

面接に進んでからも「思っていたのと違う」というギャップを感じている

応募・面接に進んだ後に「業務内容やポジションが、求人情報から想像していたものと違った」とした割合は、年収800万円以上で53.5％。600万円未満の29.2％と比べ、約1.8倍となった。求人票の記載だけでなく、面接の場でのやり取りを通じても、ハイクラス層ほど期待値のズレを感じ取っている実態がうかがえる。

役割や裁量、期待される成果が転職の決め手になりやすいハイクラス採用では、募集要項の文言だけでなく、面接官が語る仕事の実態や評価基準の説明が、候補者体験を大きく左右する要素になりそうだ。生成AIで自己分析を重ねた候補者ほど「自分に何を期待されているか」への感度が高まっている分、面接時の説明の粒度が入社後の納得感にも直結しやすいと考えられる。

今回の調査では、年収が高い層ほど、生成AIをキャリアの悩みや自己分析の整理に活用している傾向が示された。その一方で、具体的な求人探索への活用は限定的で、ハイクラス層ほどスカウトの質や、面接を通じて感じる求人情報とのギャップに不満を抱く傾向もみられる。企業側には、候補者一人ひとりの経験を踏まえた採用コミュニケーションに加え、面接の場で役割や裁量、期待成果をより具体的に伝える工夫が求められそうだ。

出典：キャリアのAI活用、年収で2.4倍の差 ～ 800万円以上58.6%・600万円未満24.3%～｜PR TIMES
参考：令和8年版情報通信白書（概要）｜総務省

管理職就任前に感じる「壁」、ロールモデルとの接点にも課題

森永製菓が2025年5月29日～6月13日に正規従業員を対象として実施した社内アンケートでは、キャリア意識や将来展望、昇格意欲について年代や性別による違いが見られたという。特に管理職就任前では、女性は男性と比べて管理職へのハードルを高く認識する傾向が確認されている。一方、就任後の管理職継続意欲については男女差が見られず、職務にやりがいを感じ、前向きに捉える様子もうかがえたとのことだ。

また、20代では昇進・昇格意欲に大きな男女差がないものの、30代以降になると「管理職になることをあきらめた経験」がある割合は女性のほうが高い傾向にあったといい、その背景として「家庭との両立への不安」や「ロールモデルの不在」が挙げられている。加えて、30～40代の女性は男性と比べ、キャリアについて相談・対話できる機会や、多様なロールモデルとの接点を求める傾向も強かったようだ。

こうした課題認識を踏まえ、森永製菓とエスエス製薬は、社内外それぞれの視点からキャリア形成を支援するメンタリングプログラムを開始。企業の枠を越えた対話によって自身の可能性を広げる「クロスメンタリング」と、自分らしいキャリアの解像度を高める「社内メンタリング」を組み合わせるとしている。

「Gempower PROGRAM」の一環として、企業の枠を越えた対話へ

森永製菓は2026年1月より、ジェンダー平等の実現を目指し、性別にかかわらず誰もが自分らしく目標を描き、挑戦し続けられる組織風土の醸成に向けた「Gempower PROGRAM」を推進している。今回のメンタリングも、その取り組みの一環となる。

森永製菓・経営戦略部ダイバーシティ推進室の西澤美保氏は、同社がD&Iの推進を経営戦略の中心に位置づけ、「一人ひとりの個を活かす」というD&Iポリシーのもとで取り組んでいると説明。また今回のプログラムにおける期待として、社外メンターとの対話を通じて新たな視点や価値観に触れて自身の可能性を広げることに加え、社内メンターとの対話によって実際のキャリアや経験にも触れ、自分らしい挑戦をより具体的に描く機会になることを望んでいるという。

社内だけでは接点を持ちにくい異なる企業やバックグラウンドを持つ人材との対話と、自社の実情を踏まえた対話を組み合わせることが、今回の施策のポイントと言えそうだ。

「クロスメンタリング」と「社内メンタリング」を組み合わせて実施

今回のプログラムは、「クロスメンタリング」と「社内メンタリング」の2つを並行して実施される。

クロスメンタリングのテーマは、「自分のキャリアの“可能性”を拡張する」。森永製菓のメンティ6名と、エスエス製薬で管理職を務めるメンター6名が参加し、企業の枠を越えた対話を行うという。

一方、森永製菓内で行う社内メンタリングのテーマは、「自分らしいキャリアの“解像度”を高める」。メンティ8名、メンター8名が参加する。

これらのテーマのもと、8月6日には、森永製菓22名、エスエス製薬6名の計28名が参加するキックオフワークショップが実施されている。

前半では「BeliEVE PROJECT」や森永製菓のD&I施策、今回のプログラムの意義について説明したほか、メンタリングの心構えやトークテーマに応じた具体的な会話スキルを学んだようだ。また、後半ではメンターとメンティが顔合わせを行い、今後の目標や期待について共有したという。

今後は約6ヵ月にわたって月1回、全6回のメンタリングを実施。プログラムには、メンタリング支援の知見を持つ株式会社Mentor Forの監修のもと開発された「BeliEVE Mentoring Program」を活用する予定だ。

参加者からは「異なる視点を刺激に」との声

キックオフワークショップに参加した人からは、企業や立場の異なる相手と対話することへの期待を示す声が寄せられた。

参加者の一人は、「お互いの業務内容や背景を把握した上で対話を進められたため、より実践的で深みのあるメンタリングが期待できると感じる」とコメント。また、「仕事や家族など大切にしたい軸において共感できる点が多くあった一方、異なる視点も確認できた。それぞれの違いを刺激に変え、相互に良い影響を与え合えればと思う」との声もあったようだ。

さらに、「共通点と全く異なる個性を互いに共有し、違いがあるからこそどのように支え合えるかについて、実りある意見交換ができた」とする参加者もいたという。

共通点を見つけるだけでなく、異なる経験や価値観そのものを対話の材料にしていることが、参加者のコメントからもうかがえる。

D&I施策を社内だけで完結させない、企業間連携という選択肢

今回の取り組みで注目されるのは、女性従業員のキャリア形成支援を、自社内だけで完結させていない点だ。

森永製菓では、まず社内アンケートによって、管理職を目指す上での心理的なハードルやロールモデルとの接点、キャリア対話の機会といった課題を把握。そのうえで、社外メンターとのクロスメンタリングと社内メンタリングを組み合わせた。

社外との対話では、異なる環境や価値観に触れることで自身のキャリアの「可能性」を広げる。一方、社内での対話では、自社で働く人のリアルな経験に触れながら、自分らしいキャリアの「解像度」を高める。双方を組み合わせることで、視野を広げることと、自社でのキャリアを具体的に考えることの両面を支援する設計となっている。

女性活躍推進やD&I施策を進める企業の中には、社内だけで多様なロールモデルやメンターとの接点を十分に用意することが難しいケースもあるだろう。企業の枠を越えて人材や知見をつなぎ、社内施策と組み合わせる今回の取り組みは、キャリア支援の選択肢を広げる一例となりそうだ。

出典：https://www.nikkei.com/article/DGXZRSP710968_X00C26A8000000/

人事部の生成AI活用は39.2％。「情報漏洩への不安」が課題に

人事領域における生成AIの活用は、すでに「検討段階」から「業務の必須インフラ」へと完全にシフトしている。パーソル総合研究所の調査によると、正規雇用者の生成AI業務利用率は2025年10月の41.9％から2026年5月には54.3％へと12.4pt増加し、週4日以上のヘビーユーザーも15.6％から21.1％へと拡大している。

一方、人事部内でのAI活用は約4割（39.2％）にとどまり、活用業務は「一般的な事務・デスクワーク」が中心となった。議事録・翻訳・メール下書きなどの定型業務から活用が広がり、人事評価・タレントマネジメント、研修・人材開発へと波及しているようだ。

なお、人事業務での生成AI活用の課題として最も多かったのは「情報漏洩・プライバシー保護への不安」で66.7％にのぼった。また、人事部が主導するAI活用の取り組みについて「取り組みは行っていない」が45.6％に上り、約5割の人事部は企業のAI推進に関与していない実態も明らかになった。

賃上げ判断基準は「業績」から「人材確保」へ

賃上げの実施状況を見ると、「引き上げ予定／済」の企業は2022年の61.8％から、2026年には73％に拡大している。これに対し、「改定を実施しない」は25.5％から7.8％へ大きく減少した。

では、賃上げを実施・検討する企業は、どのような要素を判断材料としているのだろうか。賃上げ判断のための要素を見ると、「物価動向」が29.7％で最も高く、次いで「従業員の離職防止（26.2％）」、「優秀人材の採用強化（24％）」が続いた。4年前と比較すると、「予算達成度や業績の良し悪し」の要素が大きく減少しており、賃上げ判断基準が「業績」から「人材確保」へ転換している実態が明らかになった。

人事の課題として「人員不足」・「専門性不足」が深刻に

人事部の課題として、「人員不足」（45.2％）、「専門性不足」（44.6％）、「企画構想力の低さ」（39.3％）などが上位に挙がった。人事部は実務運用（採用・人事考課など）では高い関与を示した一方、経営戦略やDX・AI推進など戦略領域への関与は低水準だった。

本調査では、2026年の人事領域を象徴する3つのトレンドが浮き彫りになった。一つは、生成AIが「特別なもの」から「インフラ」へ変化し、業務効率化と意思決定の精度向上に貢献している点。二つ目は、賃上げ判断基準が「業績」から「人材確保」へ転換し、物価動向・離職防止・優秀人材の採用強化が重視される点。そして三つ目が、人事部自体が人員不足・専門性不足に悩んでいる点だ。人事担当者は今後、自社のAI活用状況と人材確保戦略を再点検し、戦略人事への転換を加速させる必要があるだろう。


出典：https://rc.persol-group.co.jp/news/release-20260730-1000-1/

就活生から284作品、採用担当者から118作品が寄せられる

生成AIの急速な普及や採用活動の早期化、初任給の引き上げなど、近年の就職・採用市場は大きく変化している。こうした変化は、就活生と採用担当者それぞれの目にはどのように映っているのだろうか。日々の就職活動や採用業務のなかで感じた違和感や戸惑い、時代の変化を、短い言葉で切り取った作品からは、現在の就活・採用市場の一面を読み取ることができた。

今回の企画では、2027年卒の「就活会議」会員を対象とした「2027年卒 就活川柳・短歌」と、2027年卒採用を実施した企業の採用担当者を対象とした「2027年卒 採用川柳・短歌」を募集。就活生から284作品、採用担当者から118作品の計402作品が寄せられ、それぞれ11作品、10作品が入選した。

なお今年度の作品の特徴として、生成AIを活用した就職活動や、企業の採用活動の早期化、初任給の引き上げなど、2027年卒の就職・採用市場を取り巻く環境の変化を題材としたものが多く見られている。

【就活生部門】「生成AI」や「採用早期化」を風刺する作品が入選

【採用担当者部門】「初任給」や「AI」、「辞退」などがテーマに

「2027年卒 採用川柳・短歌」の最優秀賞には、「初任給　アップで先輩　モチベダウン」が選出された。

人材獲得競争を背景に新卒初任給を引き上げる企業が相次ぐ一方、既存社員との待遇差が新たな課題となり得る状況を、「アップ」と「ダウン」の対比で表現した作品だ。


優秀賞には、「鉄壁の　AI防御に　隠れてる　君のペルソナ　どこに捜せば」が選出。

生成AIの普及によって応募書類の完成度が高まるなか、採用担当者が学生本来の個性や人物像をどのように見極めるかという課題を詠んだものになっている。


佳作には、「辞退率　大谷の打率　超えそうで　胃薬片手に　メールを打つ日」や「早期化で　大学一年　もう標的」など、採用辞退や採用活動の早期化を題材とした作品も選ばれた。

また、「お互いに　AI駆使し　相対す　人間力で　判断しあう」のように、就活生と企業の双方がAIを活用することで、最終的には人間同士の価値を見極める必要があるという、AI時代の採用活動を象徴する作品も見られた。

川柳・短歌から見える、2027年卒就活・採用の変化

今回寄せられた作品には、単なる就活や採用活動の苦労だけでなく、現在の市場環境そのものを捉えた作品が多く見られた。

就活生側では、生成AIによる応募書類の作成や、採用活動の早期化による大学生活との両立、親世代との価値観の違いなどが題材となった。一方、採用担当者側では、初任給の引き上げに伴う既存社員とのバランス、生成AIによる応募者理解の難しさ、内定辞退への対応などが描かれている。

立場は異なるものの、双方の作品に共通しているのは、従来の就職・採用活動のあり方が変わりつつあることへの戸惑いや模索である。生成AIをはじめとする新たな技術の活用が進む一方で、「人らしさ」や相互理解といった従来から重視されてきた要素をどう捉えるかも、引き続き重要なテーマとなっている。

今回の「2027年卒 就活川柳・短歌／採用川柳・短歌」では、就活生と採用担当者それぞれの視点から、生成AI、採用早期化、初任給、内定辞退など、現在の就職・採用市場を象徴するテーマが数多く詠まれた。就活生と採用担当者では立場や見えている景色が異なる一方、作品を通じては、急速に変化する就職・採用環境への戸惑いや、変化に適応しながらより良いマッチングを目指そうとする姿勢もうかがえる。

入選21作品と審査員による寸評・解説は、「2027年卒 就活川柳・短歌／採用川柳・短歌」オフィシャルページで公開されている。

●「2027年卒 就活川柳・短歌／採用川柳・短歌」 入選作品発表｜HR総研


また、今回の「2027年卒 就活川柳・短歌」の入選作品は、2026年8月6日付の「東洋経済オンライン」でも紹介され、生成AIや就活の早期化など、現在の就職活動をめぐる変化を映した作品として取り上げられている。

●「早期化で秋より先に飽きがくる」「AIで自己の強みも生成中」…《就活川柳・短歌》から読み解く《学生のホンネ》｜東洋経済オンライン

「補助金活用」への関心は約5割。事業展開や設備投資の資金確保に一定のニーズか

物価高や人手不足が続くなか、中小企業では設備投資やDX推進、生産性向上に向けた取り組みが重要な経営課題となっている。こうした投資を後押しする制度として補助金への期待は高いものの、制度は多岐にわたり、申請手続きも複雑だ。企業は補助金を十分に活用できているのだろうか。

まず、全国の中小企業経営者・役員を対象とした事前調査では、今後の新たな事業展開や設備投資（IT導入を含む）における補助金活用について、「強く関心がある」が16.9％、「やや関心がある」が30.6％となり、合わせて47.5％が関心を示した。

一方、「あまり関心がない」、「全く関心がない」は計46.4％となっており、補助金に対する意識は二分される結果となった。それでも約半数が関心を持っていることから、補助金は中小企業の成長投資を支える資金調達手段として一定のニーズがあることがうかがえる。

関心はあっても「申請未着手」が8割超。具体的な行動に移せない企業が多数に

「補助金活用に関心がある」と回答した経営層300人を対象に、現在の準備状況を尋ねたところ、「具体的な行動はまだ起こしていない」が43.7％で最多となった。これに「情報収集の段階」（24.7％）、「活用したい補助金の目星はついている」（12.7％）を合わせると81.1％となり、多くの企業が申請手続きに至っていないことが分かった。

一方、「申請に向けた準備・手続きを進めている」は15.3％にとどまり、関心があっても実際の行動へ結び付いていない実態が浮き彫りとなった。

最大の壁は「自社に最適な補助金が分からない」。採択後の事務負担も懸念

申請手続きに進めていない理由では、「どの補助金が自社に最適か判断できない」が38.7％で最多となった。以下、「採択後の手続き（実績報告など）が煩雑」が24.3％、「手続きに割く時間や人員が不足している」と「申請要件（自己資金など）を満たせるか不安」がともに21％で続いている。

調査では、制度選びの段階で迷う企業が多いことに加え、採択後の実務負担への不安も、申請をためらう要因となっていることが示された。

求められるのは制度の簡素化と「最適な補助金」を判断できる支援

補助金を活用しやすくするために必要な支援を尋ねたところ、「制度や申請手続き自体の簡素化」が34.7％で最も多かった。以下、「自社に最適な補助金の診断や情報提供」が32％、「申請書類作成のサポートや業務代行」が27％、「気軽に相談できる専門家や相談窓口の拡充」が25.3％となった。

制度そのものの改善に加え、自社に適した制度を選ぶための情報提供や伴走支援へのニーズも高いことがうかがえる。

本調査から、中小企業の約半数が補助金活用に関心を持ちながらも、その多くが申請手続きに着手できていない実態が明らかになった。背景には、制度選びの難しさや申請・採択後の事務負担への不安がある。物価高や人手不足への対応、DXや設備投資の推進が求められるなか、補助金を有効活用することは企業競争力の向上にも直結する。制度の簡素化や情報提供の充実、専門家による伴走支援などを通じて、企業が利用しやすい環境を整備していくことが今後の課題となりそうだ。

出典：https://btobee.co.jp/cms/sme-executive-subsidy-survey/

内々定率は7月末時点で84.8％。早期選考後の「二極化」が進行か

インターンシップを起点とした採用活動の早期化が定着する一方、採用市場では学生の動きも多様化している。内々定を得た後も就職活動を継続する学生への対応や、採用後半戦における母集団形成など、企業には従来とは異なる採用戦略が求められている。採用活動の終盤を迎えるなか、企業はどのような学生動向を踏まえて採用活動を進めるべきだろうか。


27卒生の7月末時点における内々定率は84.8％となり、前月から2.5ポイント上昇した。一方で、前年同時期（87.8％）を下回る結果となり、前年割れは5ヵ月連続となった。

同社によると、今シーズンはインターンシップなどを経由した早期選考の影響で、2月末までは過去最高水準で推移していたものの、3月末以降は前年を下回る状況が続いているという。こうした結果から、「早期に内々定を獲得する学生」と「春以降に本格的に活動を始める学生」の二極化が進んでいる可能性がうかがえる。また、売り手市場が続く一方で、企業が春以降は採用活動をやや慎重に進めている可能性もありそうだ。

文系「80.9％」に対し、理系「92.7％」。文理間で内々定率の差が拡大

“就活終了”は7割に到達も、文系はなお3人に1人が活動継続

「就職活動をしている」と回答した学生は27.9％となり、前月から8.6ポイント低下した。一方で前年同時期よりは3.5ポイント高く、依然として前年以上の学生が活動を続けている。

一方、「内々定を獲得し就職活動を終了した」と回答した学生は70％となり、前月より9.4ポイント増加したものの、前年より4.1ポイント低い水準だった。

文理別では、文系の就職活動率は32.6％と、前月から10ポイント以上低下したものの前年より6ポイント高く、約3人に1人が活動を継続していた。内々定を得た後も、複数社を比較検討する学生が一定数存在すると考えられる。

一方、理系の就職活動率は18.3％と2割を下回り、前年も下回った。内々定率は前年をやや下回るものの、活動終了率は高く、早い段階で就職先を決定する学生が多いようだ。

本調査から、27卒採用は内々定率こそ8割を超えて終盤戦を迎えているものの、前年を下回る状況が続いていることが明らかになった。また、早期選考の浸透を背景に、学生の動きは「早期終了」と「継続活動」の二極化が進み、特に文系では就職活動を続ける学生が依然として多い実態も浮かび上がった。採用活動を継続する企業にとっては、追加募集や選考機会の提供に加え、内々定後も比較検討を続ける学生を意識したフォローや情報発信が、採用成功に向けた重要なポイントとなりそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001555.000013485.html

約7割が「スキルセットの見直しが必要」と回答

生成AIの活用が企業で急速に広がるなか、人事には従業員のリスキリングやキャリア自律をどのように支援していくかが問われている。AIによって代替される業務が増える一方で、人間ならではの価値をどう高めていくかも重要なテーマだ。では、生成AIを日常的に利用するビジネスパーソンは、自身のキャリアやスキルをどのように捉えているのだろうか。

年収800万円以上かつ、業務で生成AIを週1回以上利用するビジネスパーソンへの調査によると、70.2％が「AI時代に向けてスキルセットを変える必要がある」と回答した。

また、生成AIの普及を受けて79.2％が「キャリアプランを見直した、または見直す必要性を感じている」と回答。すでにキャリアプランを見直した割合は年収が高い層ほど高く、特に年収1,500万円以上では「全体的に見直した」とする割合が、年収800万～1,000万円未満層の5倍超となった。

約45％が生成AIにキャリア相談。「客観性」や「本音の話しやすさ」を評価

「スキルセットの見直しが必要」と感じるビジネスパーソンが多い一方で、「身近にキャリア相談できる相手がいる」と回答した人は約5割にとどまったという。

また、44.7％が「生成AIに転職やキャリアについて相談した経験がある」と回答。年収が高い層ほど利用頻度が高く、年収1,500万円以上では「頻繁に相談する」と回答した割合が、年収800万～1,000万円未満層の約5倍となった。

なお、“生成AIへの相談”が“人への相談”より優れていると感じた点では、「客観的なアドバイスが得られる」（46％）、「本音を話しやすい」（24％）などが上位に挙がり、約7割が何らかの優位性を感じていたという。

半数超が「生成AIによるスキル代替」を実感。専門・汎用スキルの双方に影響

「自身の専門性や強みが生成AIによって代替・侵食されている」と感じる人の割合は、56.8％に達した。

なお、「強く代替を感じる」と回答した割合は年収1,500万円以上で特に高く、高年収層ほど危機感を抱いている傾向が見られている。

そこで、「代替が進んでいる、あるいは今後進むと考えられている専門スキル」を尋ねたところ、「データ分析・予測モデリング」（55.1％）、「翻訳・言語処理」（50.5％）、「専門的な文書作成・執筆」（47.1％）が上位となった。

また、「汎用スキル」では「情報の収集・整理・集計」（58.5％）、「定型的な文章作成・ドキュメンテーション」（58.1％）、「計画立案・タスク管理」（49.4％）などが多く挙げられ、専門業務だけでなく日常業務にもAIの影響が及ぶと認識されていることが分かった。

AI時代のキャリア戦略は年収帯で違い。高年収層は「人間性特化」を重視

「AI時代に希少性を高める方法」について尋ねたところ、全体では生成AIを活用して専門性を高める「AI拡張型」が最も多かった。

なお、年収1,500万円以上では、AIに代替されにくい人間固有の価値を磨く「人間性特化型」が最多となり、年収帯によってキャリア戦略に違いが見られている。

自由回答では、「信頼関係の構築や課題発見力、提案力の重要性が高まる」、「AIを使いこなしつつ、人間ならではの価値を高めたい」といった声が寄せられ、AI活用を前提としながらも、人間ならではの強みを磨こうとする姿勢がうかがえた。

本調査から、生成AIを日常的に活用するビジネスパーソンの多くが、AI時代を見据えてスキルやキャリアの見直しを進めている実態が明らかとなった。特に高年収層では、キャリアプランの見直しや生成AIの活用が先行しており、AIとの共存を前提としたキャリア形成が進んでいるようだ。企業の人材育成においても、AI活用スキルの習得だけでなく、課題発見力や対人関係構築力など、人間ならではの能力をどう伸ばすかが今後の重要なテーマとなりそうだ。

出典：https://www.nikkei.com/article/DGXZRSP710611_Q6A730C2000000/

「残業してでも稼ぎたいか」20・30代の答えは二極化

調査では、20～60代の正社員に「稼げるなら、残業してもよい」か「稼げても、残業したくない」のどちらの考えに近いかを尋ねた。20代・30代では両者がほぼ半々に分かれた一方、40代以上では「稼げるなら、残業してもよい」がやや高い傾向を示した。年代が上がるにつれて、働き方に対する価値観の重心が「効率重視」から「対価重視」へ移っていく傾向がうかがえる結果となった。

昇進したいのは実は20代。その本音とは

一方、「働くなかで昇進したいか」という設問では、20代の59.1％が「昇進したい」と回答し、全年代の中で最も高い水準となった。仕事に関する考え方についても、20代は「様々な職業を経験したい」（35.9％）、「社会的地位を得たい」（33.2％）、「将来は独立したい」（23.7％）のいずれの項目でも他年代を上回った。同調査は、20代が成長や成功への意欲を持ちながらも、長時間労働には必ずしも積極的ではなく、ワークライフバランスを重視する層も一定数存在すると分析している。若手世代の意欲を伸ばすには、昇進の道筋を示しつつ、働き方の柔軟性を確保する両立支援が求められる。

管理職の6割超が抱える「ジェネレーションギャップ」の正体

役職者を対象にした設問では、「仕事において部下とのジェネレーションギャップを感じたことがあるか」との問いに全体の65.7％が「ある」と回答した。役職が上がるほどその割合は高まり、部長級では72.5％に達している。

ギャップの内容としては「仕事や業務の進め方」（25.6％）が最多で、次いで「仕事に対する熱量」（25.3％）となり、いずれも部長級で最も高い割合を示した。同調査は、役職が上がるほど年齢層が高くなり、異なる世代のマネジメント経験が増えることが、価値観や熱意の表れ方の違いを感じやすくする一因になっていると指摘している。特に「熱量」に関するギャップは、業務指示だけでは埋めにくく、双方の意図や背景を共有する対話機会の設計が課題になると考えられる。

ギャップを感じたとき、上司が取った行動は「距離を置く」だった

部下とのジェネレーションギャップを感じた後の行動変化については、「必要以上に踏み込まないよう、距離を保つ場面が増えた」との回答が54.3％、「コミュニケーションを意図的に減らすようになった」が37.0％だった。同調査は、こうした対応が部下への配慮として働く一方、コミュニケーション機会の減少につながる可能性もあると指摘している。ギャップへの遠慮が接点の減少を招けば、相互理解が進みにくくなり、結果的にエンゲージメントの低下や離職リスクにつながる懸念もある。

役職者の6割以上は部下とのジェネレーションギャップを感じており、特に上位役職ほど「仕事への熱量」の違いを課題として挙げる割合が高い。上司と部下の間に世代間の価値観の差が存在する中でも、両者の連携を高めていけるかどうかは、対話の設計次第といえる。距離を置くのではなく、定期的な1on1や相互理解を促す仕組みなど、人事による橋渡し施策の重要性が一層高まっている。

出典：「ライフキャリア実態調査2026年版」を発表（https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000002469.000002955.html）

約7割の中小企業が物価高の影響を実感。建設・製造・運輸などでは8割超に

物価高の長期化に加え、賃上げや人手不足への対応など、中小企業を取り巻く経営環境は一段と厳しさを増している。人材確保のためには賃金の引き上げが求められる一方、原材料費やエネルギーコストの上昇が企業収益を圧迫し、その原資を確保できない企業も少なくない。こうした状況の中、企業はどの程度物価高の影響を受け、どのような対策を講じているのだろうか。

フォーバルの調査によると、原油価格高騰などによる物価高について、「大きく悪影響を及ぼしている」が16.5％、「ある程度悪影響を及ぼしている」が52.8％となり、合計69.3％の企業が経営への悪影響を感じていた。

業種別では、建設業、製造業、卸売業、小売業、運輸業・郵便業の6業種において、それぞれ8割を超える企業が悪影響を受けていることがわかった。原材料費や燃料費、物流コストの上昇が事業活動に直結する業種ほど影響が大きい傾向があるようだ。

また具体的な影響としては、「原材料費・資材調達費の上昇」（71.7％）が最多で、「燃料費の上昇」（45％）、「物流・輸送費の増加」（27.9％）が続いた。また、「顧客の購買意欲の低下」や「受注・販売機会の減少」、「設備投資の見送り」、「資金繰りの悪化」といった経営面への波及も確認されている。

最も多い対策は「価格転嫁」。一方で“対策を講じていない”企業も約2割に

物価高への対応策として最も多かったのは、「製品・サービスへの価格転嫁（値上げ）」で36.1％だった。これに「経費・固定費の削減」（28.3％）、「光熱費・燃料費の節約」（20.7％）、「仕入価格の見直し」（19.7％）が続き、多くの企業がコスト増への対応を進めていることが分かった。

その一方で、「対策は行っていない」と回答した企業も18.4％に上り、物価高への対応状況には企業間で差が見られる結果となった。

コスト上昇分を8割以上転嫁できた企業は20.5％。価格交渉の難しさが課題に

価格転嫁を実施している企業に対し、「コスト上昇分をどの程度価格へ反映できているか」を尋ねたところ、「80％以上転嫁できている」と回答した企業は20.5％にとどまった。一方で、「50％未満」または「まったく転嫁できていない」と回答した企業は49.6％と約半数に達しており、価格改定を実施していても十分なコスト回収には至っていない企業が多い実態が浮き彫りとなった。

なお、価格転嫁が進まない理由としては、「顧客・取引先の離反が懸念されるため」（48.1％）、「取引先・発注元との価格交渉が難しいため」（46.8％）、「業界慣習や契約条件により値上げが難しいため」（28.2％）が上位を占めている。

また、中小受託取引適正化法（取適法）について「内容を説明できる」と回答した企業は9.8％、「知っているが説明できるほどではない」は40％となり、制度を認知している企業は約半数にとどまった。

本調査から、原油価格高騰などによる物価高が中小企業経営に広く影響を及ぼしている一方、価格転嫁だけではコスト増を十分に吸収できていない企業が少なくない実態が明らかになった。物価高と人手不足が同時に進行する中、賃上げや人材確保を継続するには、適正な価格転嫁による収益確保に加え、生産性向上や業務効率化による収益基盤の強化が重要となる。また、価格交渉を後押しする制度への理解を深めることも、中小企業が持続的な経営を実現するうえで欠かせない取り組みとなりそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000436.000104276.html

育成手法として「OJT重視」が約半数。企業規模が小さいほど傾向強く

新入社員の早期戦力化やリスキリング、管理職育成など、人材育成の重要性が高まる中、企業では「集合研修」と「OJT」をどのように組み合わせ、学びを現場の成果につなげるかが大きな課題となっている。実務で成果を生み出す育成とはどのようなものなのか。また、OJTが重視される一方で、現場にはどのような課題が存在しているのだろうか。


まず、勤務先で重視されている育成手法を尋ねたところ、「OJT寄り」と回答した割合は48％となり、「集合研修寄り」の25％を上回った。

また、企業規模別では、従業員数が少ない企業ほどOJTを重視する傾向がみられた。一方、従業員5,000人以上の企業では、集合研修とOJTをバランスよく取り入れている割合が比較的高かった。

“成果につながる育成手法”はOJTが約6割。集合研修は1割にとどまる

実務への定着やパフォーマンス向上といった“成果につながる育成手法”については、「OJTのほう」もしくは「どちらかといえばOJT」と回答した割合が計58％となり、過半数を占めた。一方、「集合研修」を選択した割合は11％にとどまり、33％は「ケースバイケース」と回答している。

現場での実践を通じた学習が成果につながりやすいと認識されている一方、育成内容や目的によって手法を使い分ける必要性も一定程度認識されているようだ。

集合研修は「横のつながり」が強み。一方で「実務への定着」が課題か

集合研修のメリットとして最も多かったのは、「同期や他部署との横のつながりができる」（58.2％）だった。以下、「体系的な知識やスキルを効率よく習得できる」（46.8％）、「社員間で共通の知識・スキルを身に付けられる」（38％）が続いている。

一方でデメリットとしては、「研修を受けただけで満足して終わりがち」（57.5％）、「学んだ内容が現場の実務に直結しにくい」（50.2％）との回答が多く、研修後の実践やフォローアップをどのように設計するかが課題となっていることがうかがえる結果となった。

OJTは「即戦力化」を評価。指導品質のばらつきや負担増が課題に

OJTのメリットでは、「実際の業務に直結し、定着・即戦力化しやすい」が74.8％で最多となった。続いて、「個人の習熟度に合わせて指導できる」（50.7％）、「現場の進め方や人間関係に早くなじめる」（34％）などが挙がっている。

一方、デメリットでは「指導員のスキルや熱量によって育成の質にばらつきが出る」（59％）、「指導員の業務負担が大きく通常業務が圧迫される」（53％）、「放置されるケースがある」（39.8％）との回答が上位となった。

また、OJTのデメリットについては役職別でも大きな傾向は変わらなかった。成果を高めるためには属人的な指導に依存しない育成体制の整備が求められそうだ。

AI活用には「指導品質の平準化」や「負担軽減」への期待

自由回答では、OJTへのAI活用について、「指導者による品質の差を減らせる」、「何度でも気兼ねなく質問できる」、「感情に左右されず客観的な支援を受けられる」といった期待が寄せられた。

また、管理職層からは、AIを現場指導者の負担軽減や業務効率化につながる手段として評価する声も目立った。さらに、「定型的な学習や復習はAI、人にしかできない信頼関係構築や企業文化の伝達は人が担う」といった、人とAIを役割分担して活用する考え方も示されている。

本調査から、実務への定着や成果創出の観点でOJTを評価する声が多い一方、指導品質のばらつきや現場指導者への負担が大きな課題となっていることが明らかになった。また、集合研修は知識習得や組織横断のつながりづくりに強みを持つものの、学びを現場で定着させる仕組みが求められている。人材育成の成果を高めるためには、集合研修とOJTを組み合わせた育成設計に加え、指導の標準化や現場の負担軽減を支援する仕組みづくりが重要になりそうだ。AIの活用も含め、育成の質と効率を両立する取り組みが今後の人材育成施策の鍵になると考えられる。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000012.000152474.html

上場企業の平均年収は692.6万円。5年連続で過去最高を更新

物価高や慢性的な人手不足を背景に、企業の賃上げが加速している。初任給引き上げをはじめとする人材確保競争が続くなか、上場企業の平均年収は過去最高を更新した。一方で、すべての企業が同じように賃上げを実現できているわけではなく、企業間・世代間の格差も新たな課題として浮上している。帝国データバンクの調査から、最新の賃金動向と企業が直面する課題を見ていく。

2025年度決算期の上場約3,700社における平均年間給与は692.6万円となり、前年の671.1万円から21.5万円（3.2％）増加した。2003年度以降で過去最高額となり、5年連続で前年を上回った。

平均給与が前年より増加した企業は76.8％と過去最高水準に達し、増加率では「2.5％以上5％未満」が25.2％で最多となったほか、「5％以上10％未満」が約2割、「10％以上」も約1割を占めている。なお、厚生労働省が公表した2025年春闘の平均賃上げ率（5.52％）を上回る企業も952社（25.9％）にのぼった。

同社はこの背景について、人手不足を受けた採用競争の激化に加え、新卒初任給の引き上げが既存社員の給与テーブルにも波及したことがあると分析している。

平均年収1000万円超は235社で過去最多。企業間格差も拡大

平均給与額を区分別に見ると、「600万円台」が939社（25.6％）で最も多く、「500万円台」が850社（23.1％）、「700万円台」が677社（18.4％）と続いた。

一方、平均年収1,000万円以上の企業は235社（6.4％）となり、初めて200社を超えて過去最多を更新。新たに51社が1,000万円台に到達した。

その一方で、「500万円未満」の企業も430社（11.7％）存在し、「500万円台以下」の企業は全体の34.8％を占めた。この結果について帝国データバンクは、賃上げを積極的に進める企業と、収益面の制約から十分な賃上げが難しい企業との二極化が広がっていると指摘している。

製造業は初の700万円台。海運業は唯一の1000万円超に

業種別では、製造業の平均年間給与が702.6万円となり、初めて700万円台に到達した。非製造業も686.8万円となり、サービス業を中心に賃金水準の上昇がみられた。

平均年収が最も高かった業種は海運業の1,120.1万円で、全業種で唯一1,000万円を超えた。以下には、証券・商品先物取引業（962.1万円）、保険業（936.0万円）、鉱業（911.7万円）が続いている。

また、前年比で最も伸び率が高かったのは「ゴム製品（製造）」で13.2％増となり、人材流出防止を目的とした賃金引き上げの動きが反映されたと考えられる。

東証プライムは平均793.2万円。800万円台到達の見込みか

市場別では、東証プライム上場企業の平均年間給与が793.2万円となり、前年から29.9万円増加した。増加率・増加額とも市場区分で最も高く、2026年度決算では平均800万円台に到達する可能性が高いとしている。

東証グロースは648万円、東証スタンダードは615.6万円となり、東証全市場で平均年収が初めて600万円を超えた。

本調査から、上場企業の平均年収が過去最高を更新し、賃上げが広く進展している実態が明らかになった。一方で、高水準の賃上げを実現する企業とそうでない企業の差が広がるほか、若手の初任給引き上げが進む一方で、中堅・管理職層との処遇バランスをどう保つかという課題も浮き彫りとなっている。今後は採用競争への対応だけでなく、世代間の公平性や納得感も踏まえた評価・報酬制度の再設計が、人材確保・定着に向けた重要なテーマとなりそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001384.000043465.html

理系採用計画数、大企業の3社に1社が「増やす」方針【図表1-2】

大企業の理系採用計画数は「前年並み」が4割前後で最多を占めるものの、「増やす」が34％に達し、「減らす」（わずか3％）を31ポイントも上回る結果となった。文系では「減らす」が「増やす」をわずかに上回る傾向にあるのとは対照的で、専門性を持つ理系人材への需要の高さが数字にはっきりと表れている。他社調査でも、AI活用を見据えた採用規模の見直しに動く大手企業が増えており、理系・専門人材へのシフトは27卒に限った現象ではなく、28卒以降も続く構造変化と見た方がよさそうだ。自社の採用計画数を「前年並み」で組もうとしている担当者は、この理系シフトの流れに取り残されないか確認しておきたい。文系・理系それぞれの詳細な内訳や中堅・中小企業との比較データは、本調査レポートの図表1-1・1-2で確認できる。

内定者充足率、大企業でも7割は「まだ採用継続中」【図表1-3】

2026年6月時点の内定者充足率を見ると、大企業では「既に80％以上を確保」した企業が43％、「60％以上確保」まで含めると70％に達している。裏を返せば、この時点でまだ3割の企業が充足率60％未満にとどまっており、27卒採用が「現在進行中」の企業が多数派であることがうかがえる。この「早期化しても長期化する」という状況は、28卒でさらに顕著になる可能性がある。すでに28卒学生向けインターンシップは大企業で2026年8〜9月にピークが来る予定で、選考スタートの前倒しはより一段進むと見られているからだ。自社の27卒採用がどの段階で足踏みしたのか、充足率の段階別データ（120％以上〜まだ内定を出していない、まで）を本調査レポートの図表1-3で振り返り、28卒の採用スケジュールに反映させたい。

AI活用による人材の増強・削減、大企業の72％が「あり」【図表2-1】

採用計画数を「増やす」または「減らす」とした大企業のうち、72％が「AI活用による特定業務・部門での人材の増強・削減がある」と回答した。これは中堅企業（23％）、中小企業（11％）と比べて圧倒的に高く、大企業ではAIの進展・普及を踏まえた人材配置の検討が実務レベルで先行していることを示している。他調査でも、AI活用を組織的に推進する企業の約9割が新卒採用戦略を再検討し、約6割が実際に採用規模を縮小したとの結果が出ており、この流れは28卒でさらに顕在化する可能性が高い。実際、28卒採用でも大企業の56％が「AIを導入・活用する採用業務が拡大していく」と予測している。自社の28卒採用計画に、どの業務・部門をAI前提で組み立てるかの検討軸をまだ持っていない場合、本調査レポートの図表2-1にある業務別の増強・削減データが設計の参考になるはずだ。

ターゲット層見直し、大企業の70％が前向き姿勢【図表2-2】

AI活用を踏まえた新卒採用ターゲット層の見直しについて、大企業では「既に見直した」とする企業が合計44％に上り、「2028年新卒採用以降で見直す予定」の26％まで含めると、見直しに前向きな姿勢を持つ企業は70％に達した。つまり、大企業の4社に1社は、まさにこれから始まる28卒採用のタイミングで初めてターゲット層の見直しに着手する計算だ。中堅企業でも前向きな割合は45％と半数近くに上っており、企業規模を問わずAI時代の採用ターゲット再定義が「27卒はまだ様子見、28卒で本腰」というフェーズに入りつつあることがうかがえる。

自社はすでに見直しに着手しているのか、それともこれから初めて手を付けるフェーズなのか——その位置づけを把握することが、28卒の採用戦略設計の出発点になる。詳細な時期別の内訳や、見直し後にどのような人材像（変化適応力、自律的な学びなど）が新たに重視されるようになったのかについては、本調査レポートの図表2-2・2-3で詳しく報告されている。28卒の採用方針を最終決定する前に、自社の立ち位置と照らし合わせてほしい。

【調査概要】
調査名称：【HR総研】2027年＆2028年新卒採用動向調査（6月）
調査主体：HR総研（ProFuture株式会社）
調査期間：2026年6月1〜9日
調査方法：WEBアンケート
有効回答：277件

男性育休取得率は91.9％。1ヵ月以上の取得割合は67％に拡大

男性育休の取得率向上が進む一方で、企業には「取得期間の短さ」や「実質的な育児参加」をどう後押しするかが新たな課題となっている。こうした中、パーソルキャリア株式会社は男性育休の取得状況を公表し、取得率だけでなく1ヵ月以上の長期取得割合や平均取得日数、取得促進に向けた取り組みを明らかにした。

同社によると、2025年度の男性社員の育休取得率は91.9％となった。また、1ヵ月以上育休を取得した社員の割合は67％で、前年から16.5ポイント増加。育休取得者の平均取得日数は79.8日だった。

一方で未取得者については、業務特性や本人の意向などを踏まえて取得しなかったケースがあったほか、一部の専門職では、リモートワークやフレックスタイム制度を活用しながら育児と仕事を両立する選択もみられたという。

「取得率向上」から「長期取得促進」へ、育児参加の質向上を目指す

同社は近年の男性育休取得率の向上を踏まえ、今後は「取得率を高める」ことだけでなく、「1ヵ月以上の取得」を促進することで育児参加の質を高める方針を掲げている。

そのための施策として、産休・育休制度や復職後のキャリアに関する情報をまとめたガイダンス資料・動画の提供や、人事担当者によるオンライン1on1相談「コンシェルジュサービス」を実施。2025年度には、男性育休に関する相談だけでも約140人が利用したという。

また、管理職を対象に、時短勤務や急な呼び出しなど育児・介護を想定した働き方を体験する研修も実施。会議時間の見直しや時間外労働削減に向けた行動変容につながっているとしている。

社員同士の情報共有や相互支援の仕組みも整備

このほか、同社は社員主体のコミュニティとして「男性育休推進部」や「ママパパ応援部」を設置し、育休取得や復職後の両立に関する情報共有や交流を促進している。

なお、同社で育休を約3ヵ月取得した社員は、育児と家事を夫婦で分担した経験を通じて、家族との時間を意識した働き方や限られた時間で成果を出す意識が高まったとコメント。一方、上司は、取得前から業務の整理や引き継ぎを計画的に進めたことに加え、復職後の役割や組織の状況について対話を重ねることが、安心して復帰できる環境づくりにつながるとの考えを示した。

男性育休は取得率の向上に加え、「どれだけ育児に関われる期間を確保できるか」が新たなテーマとなりつつある。今回の結果は、制度の整備だけでなく、情報提供や相談体制、管理職の理解促進、復職支援までを含めた継続的な取り組みが、長期取得の後押しにつながる可能性を示している。今後は、取得率だけでは測れない育児参加の質を高める施策が、企業の両立支援や人材定着において重要性を増していきそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001070.000022215.html

猛暑・酷暑で業務に支障を感じる企業は5割。建設・農林水産では7割前後に

夏季の気温上昇が常態化する中、企業には従業員の安全確保と事業継続を両立させるための対応がこれまで以上に求められている。熱中症対策の義務化から1年が経過した今、現場ではどのような影響が生じ、企業はどのような対策を進めているのだろうか。


帝国データバンクの調査によると、最高気温35度以上の猛暑日や40度以上の酷暑日に、「大きな支障が出た」と回答した企業は6.5％、「やや支障が出た」は43.5％となり、合わせて50％の企業が業務や事業活動への影響を受けたことがわかった。

業界別では、屋外作業が中心となる建設業が73.6％、農・林・水産業が66.7％と全体を大きく上回った。現場では、暑さによる作業効率の低下や熱中症の発生など、安全面への影響を挙げる声が目立つ。

また、警備業などからは「十分な熱中症対策を実施するには発注元の理解や協力が不可欠」との意見も寄せられたほか、医療・福祉分野でも訪問介護や入浴介助など高温環境での業務に対応するため、携帯用ファンや塩分補給品の活用などを進めているという。

一方、「支障は出ていない」と回答した企業は44.2％だったものの、通勤時の安全確保や外出時間の調整など、暑さを前提とした対応を講じる企業も少なくなかった。

約9割の企業が猛暑・酷暑対策を実施。設備投資や制度整備も進む

最近1～2年以内に猛暑・酷暑対策を開始、または強化・拡充した企業は、87.8％に達した。

具体的な取り組みでは、「水分・塩分補給品の支給」が61.2％で最も多く、「空調設備や遮熱シート、扇風機の使用・増設」が47.8％で続いた。暑さ対策用品の支給や設備投資が、多くの企業で進められていることが分かる。

企業規模別では、大企業で「熱中症予防・重篤化防止の学習と周知」が61.2％と高い割合を占めた。一方、中小企業では「休憩時間の追加・延長」、「臨時休暇の設定」、「営業（就業）時間の短縮」といった勤務制度の見直しを進める企業が比較的多くみられた。

企業からは、「深部体温を測定できる機器の支給」や「飲料の無償配布」、「空調効率を高める設備改修」など、独自の取り組みも報告されている。

調査結果からは、猛暑・酷暑が企業活動に与える影響が広範囲に及んでいることに加え、多くの企業が設備面・制度面の両面から熱中症対策を強化している実態が明らかとなった。一方で、対策に伴うコスト負担や、発注元・取引先との調整の必要性を課題として挙げる企業も少なくない。猛暑が常態化する中、安全配慮義務への対応だけでなく、生産性や事業継続を見据えた職場環境の整備が、人事・労務部門にとって重要なテーマとなりそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001391.000043465.html

AIへの期待は高い一方、「明確な成果」を実感する企業は16.4％

生成AIやAIエージェントへの投資を拡大する企業が増える中、AIを単なる業務効率化ツールにとどめず、競争力の向上や事業成長につなげるためには何が求められるのだろうか。期待が先行する一方で、成果を生み出す企業とそうでない企業との差を生む要因にも関心が高まっている。

調査では、AI・データ活用によってビジネスに「劇的な変革」または「大きな改善」を期待している企業は64.9％に上った。一方で、AI活用により「明確な成果が得られている」と回答した企業は16.4％にとどまり、期待と成果の間には約49ポイントの開きがあることが分かった。

AI活用への期待は企業全体で高まっているものの、実際に成果へ結び付けられている企業は限定的であり、多くの企業が成果創出に向けた課題を抱えている実態がうかがえる。

AIで成果を上げる企業ほどデータ基盤の整備が進む傾向

AI活用で成果が出ている企業のうち、「データ基盤を全社で統合済み」と回答した割合は26.2％となり、その他の企業と比べて2倍以上の水準だった。

AI活用の成果は、AIツールの導入だけでなく、社内データを活用できる環境整備とも密接に関係しているようだ。

全社でデータ基盤を統合済みの企業は13.9％にとどまる

一方、全体で見ると、「データ基盤を全社で統合済み」と回答した企業は13.9％にとどまった。

AI活用の成果との関連性が示されたにもかかわらず、多くの企業ではデータ基盤の整備が十分に進んでいない状況が浮き彫りとなっている。

AIエージェントへの投資が先行。データ基盤は後回しに

今後12ヵ月の優先投資領域では、「生成AI／エージェント型AIの開発・運用」が43.4％で最も高く、「データ統合・パイプライン整備」（21.7％）、「データカタログ・メタデータ管理」（12.3％）、「DWH・データレイク強化」（11％）を大きく上回った。

さらに、生成AI／エージェント型AIを優先投資先に挙げた企業のうち60.5％は、データ統合やDWH強化など、データ基盤に関する施策を優先投資対象としていなかった。

AIへの投資は加速している一方、その成果を支えるデータ基盤への投資が後回しになっている企業が少なくない実態が示されている。

本調査から、多くの企業がAI活用に大きな期待を寄せている一方で、実際に成果を実感している企業は限定的であることが明らかになった。また、成果を上げる企業ではデータ基盤の整備が進んでいる一方、投資は生成AIやAIエージェントへ集中し、基盤整備が十分に進んでいない企業も多いことが分かった。AI活用が本格化する中、人事を含む企業のDX推進においても、AIツールの導入だけでなくデータを継続的に活用できる基盤づくりやガバナンス整備を並行して進められるかが、今後の成果を左右する重要なポイントとなりそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000134.000039164.html

約8割が職場でハラスメントを経験。50代が最も高い割合に

職場におけるハラスメント対策は、多くの企業にとって重要な人的資本施策の一つとなっている。法令整備や社内研修が進む一方で、現場では依然としてさまざまなハラスメントが発生している実態も指摘される。従業員が安心して働ける職場環境を実現するためには、企業はどのような課題に向き合う必要があるのだろうか。

まず、「職場でハラスメントを受けたことがありますか」と質問したところ、「ある」と回答した人は78.5％に達し、約8割が何らかのハラスメントを経験していることが分かった。

年代別では50代が85.96％で最も高く、性別では女性79.49％、男性76.36％と、いずれも高い割合となっている。職場でのハラスメントが、一部の業種や属性に限らない広範な課題であることがうかがえる結果となった。

受けたハラスメントは「パワハラ」が最多。セクハラやカスハラも

職場で受けたことのあるハラスメントの種類（複数回答）では、「パワーハラスメント」が253件で最多となった。以下、「セクシュアルハラスメント」が74件、「カスタマーハラスメント」が53件で続いた。

従来から問題視されているハラスメントに加え、近年社会的な関心が高まるカスハラも一定数確認される結果となっている。

行為者は「上司」が半数超。職務上の優位性が背景に

「職場で受けたハラスメントの行為者」について尋ねたところ、「上司」が52.5％で最も多かった。

調査では、職務上の立場や優位性を背景としてハラスメントが発生している実態がうかがえる一方、「部下」からのハラスメントも一定数確認されており、組織内のさまざまな人間関係においてハラスメントが生じ得ることが示されている。

「ハラスメントを恐れて指導を避けるべきではない」が最多

「ハラスメントを意識するあまり指導できない『物言わぬ上司』についてどう考えるか」を尋ねたところ、「指導は上司の責務のため、避けるべきではない」が最も多い回答となった。

一方で、回答者からは、指導そのものを否定するのではなく、伝え方や信頼関係を重視する意見も多く寄せられたという。ハラスメント防止と適切なマネジメントの両立には、必要な指導を行いながらも、相手の尊厳に配慮したコミュニケーションが求められることが示唆される結果となった。

本調査から、約8割が職場でハラスメントを経験しており、パワーハラスメントが最も多く、行為者は「上司」が半数を超えるなど、組織内の上下関係を背景とした問題が依然として大きいことが明らかになった。一方で、「ハラスメントを恐れて指導を控えるべきではない」と考える人も多く、従業員は指導そのものではなく、その伝え方や関係性を重視していることもうかがえる。

企業においては、ハラスメント防止のためのルール整備や研修に加え、管理職が適切なコミュニケーションやフィードバックを実践できる環境づくりが重要になるだろう。また、相談体制の充実や組織風土の改善を通じて、安心して働ける職場づくりを継続的に進めていくことが求められそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000051.000065426.html

6月末時点の内々定率は「82.3％」。8割を超えるも前年同時期を4ヵ月連続で下回る

新卒採用の早期化が定着し、企業を取り巻く採用環境は一層複雑さを増している。インターンシップを起点とした早期選考が一般化するなか、企業は採用計画の見直しや採用対象の精査を進めており、学生も複数企業を比較検討しながら慎重に進路を決定する傾向が続く。こうした状況のなか、27卒生の内々定獲得状況や就職活動の進捗はどのようになっているのだろうか。


調査によると、27卒生の6月末時点の内々定率は82.3％となり、前月から4.6ポイント上昇して今季初めて8割を超えた。

一方で、前年同時期を4ヵ月連続で下回っており、同時期としては24～26年卒で続いていた84％超には届かなかった。

これらの結果について学情は、インターンシップを起点とした早期選考の定着によって2月末時点までは過去最高水準で推移したものの、春以降は伸びが鈍化したと分析。早期の内々定出しが進んだことに加え、経済の先行き不透明感や若手キャリア採用とのバランスを踏まえ、企業が採用計画や採用対象を慎重に見極めている可能性があるとしている。

文系は3年ぶりに80％割れ。理系も4年ぶりに90％を下回る

文系学生の43.9％が就職活動を継続。内々定後も比較検討する動き続く

就職活動を継続している学生の割合は36.5％となり、前月から9.4ポイント低下した。一方で、前年同時期と比べると5.3ポイント高く、2024年卒に次ぐ高い水準となっている。

特に文系では、43.9％と4割を超える学生が就職活動を継続しており、内々定を獲得した後も複数企業を比較・検討する動きが続いていることがうかがえる。

一方、理系学生の就職活動率は21.3％で前年を下回った。内々定率も前年を下回る一方で活動率も低下しており、獲得した内々定先の中から比較的早い段階で進路を決定する学生が多い可能性がありそうだ。

また、「内々定を獲得し就職活動を終了した」と回答した学生は60.6％となり、前月から約10ポイント増加して6割を超えた。

本調査では、27卒学生の内々定率は8割を超えたものの、前年同時期を4ヵ月連続で下回り、文理ともに伸び悩んでいる状況が明らかになった。一方で、文系学生では4割超が内々定獲得後も就職活動を継続しており、企業間の比較検討が続いている実態もうかがえる。採用活動の早期化が進むなかでも、内々定の獲得がそのまま入社決定につながるとは限らない。企業には、内々定後のフォローやコミュニケーションを充実させるとともに、自社の魅力やキャリア形成の機会を継続的に発信し、学生との接点を維持していく取り組みがこれまで以上に重要になりそうだ。

出典：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001541.000013485.html

相談を躊躇する従業員（働く親）と実情が見えない人事

改正育児・介護休業法は2025年4月1日から、子の看護休暇を取得できる対象を「小学校3年生修了まで」に拡大した。ただし、不登校・行き渋りは小学生から中学生・思春期にかけて広く発生するため、看護休暇の対象拡大が支援を必要とする世代すべてを網羅しているわけではないだろう。法律による支援範囲の定めは広がっているものの、こうした事情は本人や家庭から言い出しづらい面もありそうだ。

サイボウズ ソーシャルデザインラボが、働く親（以下、親）側に「使いたかったが使えなかった制度や働き方があったとき、誰かに相談できたか」を尋ねると、33％が「どこにも相談できなかった」と回答した。相談できたという人を見ても、「職場の上司への相談」は18.4％、「人事・労務への相談」は10.2％にとどまっている。

一方で、人事担当者側に「子どもの不登校・行き渋りを理由に、相談／休暇申請・離職した従業員がいることを把握していますか」と聞くと、「いないと思う」が25.6％、「おそらくいるが把握していない」が27.8％となった。両者を合わせると53.4％と、半数以上が実態を把握しづらい状況にあることがわかった。小中学生の約3.9％が不登校という文部科学省のデータを踏まえれば、「いない」のではなく「見えづらい」可能性が高い。なお、この傾向は企業規模が小さいほど顕著で、従業員100人未満の企業の人事は約6割が「いないと思う」と回答している。

さらに、人事に「従業員の子どもが不登校・行き渋りになった際のサポート状況」について尋ねた。「すでに取り組んでいる」企業は16.6％で、「今後、取り組む予定」が25.8％、「今後に向けて検討したい」が33.8％、「予定はない」が23.8％という結果だった。

「制度の周知」を求める従業員、実行できていない企業

他方で、親側に「仕事を続けやすくするために、企業に求めること」を尋ねると、最も多かったのが「使える制度の積極的な周知」で53.6％と半数を上回った。

では、実際の企業側の周知状況はどうなのだろうか？ 「従業員に対して、家庭事情で利用できる制度・休暇（介護休業を含む）の活用方法を積極的に周知しているか」を尋ねると、「積極的な周知を行っている」人は19.4％で、「入社時・制度説明時に案内」（28.8％）や「申請があれば案内」（27.4％）など、限られたリソースの中で一定の対応を行っている企業も多かった。

しかし、先述の回答をみると制度が広く知られれば親は利用を検討しやすくなり、離職の抑止も期待できるため、最も着手しやすいギャップだといえる。

実際に相談しなかった理由としては「相談しても変わらない」が29.6％、「言い出せない雰囲気」が22％、「評価への悪影響」が12.2％となっており、これらの回答は計63.8％を占めた。

他方で、自社を「相談しやすい職場だ」と考える人事担当者は45.8％（「思う」＋「どちらかといえば思う」）にのぼり、企業の自己評価と従業員が感じる「相談のしにくさ」との間には大きな開きがある。

4人に1人が離職・転職・時短を実行、人事の離職リスク認識は途上段階にある

不登校・行き渋りの影響で、実際に「離職」が5.8％、「転職」が8％、「時短・職種変更」が7.8％、「休職」が3.2％と、合計で24.8％（4人に1人）が行動に移していた。こうした行動をとった割合は男性で22.8％、女性で26.8％とどちらも2割を超え、働く父親も決して無関係ではないことがわかる。

一方、「子どもの不登校・行き渋りが従業員の離職リスクになりうる」と強く・ある程度認識している人事担当者は56.2％で、離職リスクとして「あまり認識していない」（28％）、「認識していない」（15.8％）を合わせた43.8％が、十分には認識できていない状況にある。

不登校・行き渋りは特別な事情を持つ一部社員の問題ではなく、離職リスクや採用コストに直結しうる経営課題として捉えられる余地がある。看護休暇の対象拡大など制度整備が進む一方で、顕在化しにくい事情にまで対応を広げるには時間がかかるのも実情であり、既存の周知の仕方や相談しやすい風土づくりを少しずつ見直していくことが、次の一歩になりそうだ。

出典：サイボウズ ソーシャルデザインラボ「働く子育て中の親の33％が『どこにも相談できなかった』　人事の53％には実情が見えづらく　お互いの認識に大きなギャップ」（2026年7月8日発表）