学生が面接官候補のプロフィールを確認し、一次面接の相手を選択

新卒採用では、企業が学生を評価するだけでなく、学生が仕事内容や社風、入社後の働き方を理解できる選考のあり方も重要になる。面接前に社員のプロフィールを確認し、自分が話したい相手を選べる仕組みは、学生の企業理解や選考体験にどのような変化をもたらすのだろうか。


JR博多シティが本格導入する「選べる面接官制度」は、学生が面接官候補のプロフィールを確認し、自身の関心や志向に応じて面接官を選べる仕組みだ。対象は2028年3月卒業予定の大学生・大学院生などで、同社が指定する一部日程の一次面接で実施する。

面接官候補は、商業施設の開発・運営、店舗誘致、管理部門など4部署から計12名を予定。学生は採用マイページで、候補者の所属や経歴、担当業務などを閲覧し、面接予約時に希望する面接官を選択することになるという。

なお、面接官の選択が選考結果に影響することはなく、評価はすべての面接官で共通の基準に基づいて行われる。同社は、学生が自ら面接官を選ぶことで自然な対話を促し、企業と学生の相互理解を深めることを目指している。

27卒採用で試験導入、参加後アンケートでは96％が「満足」

同社は採用活動を“企業と学生が互いを理解する場”と位置づけており、学生が主体的に企業理解を深められる仕組みとして、2027年卒採用で「選べる面接官制度」を試験導入している。

試験導入後のアンケートでは、参加者の96％が「満足」と回答したという。学生からは、「将来挑戦したい分野の経験がある社員に質問することで企業理解が深まった」、「働く姿を具体的に想像でき、同社で成長したいという気持ちが強まった」といった声が寄せられたとのことだ。

また、面接官の情報を事前に把握できたことで質問を準備しやすくなり、面接への緊張や不安が軽減されたという意見もあったようだ。同社はこうした反響を踏まえ、2028年卒採用から本格導入することを決めた。

JR博多シティは、2028年卒採用の一部日程の一次面接で、学生が面接官を選べる制度を本格導入する。2027年卒採用での試験導入では、参加後アンケートで96％が「満足」と回答しており、学生が関心のある業務や社員について理解を深める機会として位置づけている。選考の公平性を保ちながら、学生が仕事内容や働き方を具体的に理解できる対話の場をどう広げていくかが注目される。

出典：新卒採用における「選べる面接官制度」の本格導入について～学生の皆さまが「話してみたい社員」を選ぶ、対話型の面接へ～｜PR TIMES

社員のスキル・経験をもとに、組織側から直接オファー

少子高齢化による労働人口の減少や、AI・デジタル技術の進展に伴う必要スキルの変化を背景に、企業には既存社員の能力を引き出し、事業戦略に沿って活用することも求められている。社員自らが希望するポジションに応募する仕組みに加え、企業側からも適した人材に働きかけることで、社内の人材配置やキャリア形成はどう変わるのだろうか。


「NTT Group Job Scout」は、社員が登録したスキル・経験・キャリア志向などの情報をもとに、NTTグループ各社・各組織が必要な人材へ直接オファーする制度だ。社員は自身のスキルや経験を生かせる新たなキャリア機会を見つけられるほか、組織側は事業成長に必要な人材へ直接アプローチできる。

制度の運用には、株式会社ビズリーチが提供する「社内版ビズリーチ by HRMOS」を活用するという。社員の保有スキルや経験、キャリアサマリーなどをもとに人材マッチングを行う仕組みだ。

NTTグループでは、社員自らが応募する社内公募制度「NTT Group Job Board」を従来から運用している。今回の制度はこれに加え、組織側からも人材にアプローチできる環境を整備するものとなるようだ。

社員の成長と組織の人材獲得力向上を促進

NTTグループは、本制度の特長として、社員の挑戦と成長の促進、組織の人材獲得力と成長力の強化、グループ全体のタレントマーケットプレイスの形成を挙げている。

社員にとっては、自身のスキルや経験、キャリア志向に応じて新たな事業領域や職務と出会う機会が生まれる。また、スキルの向上が新たなオファーやキャリア機会につながることで、リスキリングや継続的な学びを後押しする狙いがある。一方、組織側は必要なスキルや経験を持つ社員に直接アプローチできる。ただし、社員から選ばれる立場にもなるため、成長機会や挑戦できる環境、事業の魅力を高めることにもつながるとしている。

同グループは、社員がスキルを磨いて新たな機会を得る一方、組織も魅力を高めて人材から選ばれるという好循環をめざす。将来的には、グループ全体を一つの「タレントマーケットプレイス」へと進化させる構想だ。

対象はグループ会社66社・約10万人、利用には一定の条件も

本制度の対象は、NTTグループ共通のタレントマネジメント基盤を利用しているグループ会社66社、約10万人。NTTドコモグループ、NTTデータグループ、NTT東日本グループ、NTT西日本グループなどが含まれるという。

ただし制度の利用には条件があり、社員自らが所属組織からの異動を希望していることや、入社から3年が経過していることなどが必要となる。

共通のスキル管理基盤と連動し、人材の発掘・育成・配置を支援

NTTグループでは2026年7月から、社員のスキルや資格、経験、職務経歴、キャリア志向などを統合的に管理する共通基盤「SAP SuccessFactors Talent Intelligence Hub」の活用を開始している。

同基盤は、国内主要会社の正社員約16万5,000人を対象とし、社員が保有するスキル情報を共通のデータモデルで可視化するものだ。これまで同グループでは、設定した18の専門分野ごとに専門性の高さを年1回確認していたが、新たな基盤では専門分野を細分化し、職務に求められるテクニカルスキルやコンセプチュアルスキルの習得状況を、期中いつでも登録・可視化できるようにした。

「NTT Group Job Scout」では、この基盤で可視化したスキル情報も人材マッチングに活用する。今後は、スキル情報の可視化とオファー型の人材マッチングを連動させ、人材の発掘・育成・配置を一体的に推進する方針だという。

NTTグループは、社員のスキルや経験をもとに組織側から直接オファーする制度を、グループ会社66社・約10万人を対象に開始する。共通のスキル管理基盤と連動させることで、社員の自律的なキャリア形成を支援しながら、事業ニーズに沿った人材の発掘・育成・配置を進める考えだ。社員の挑戦機会と組織の人材獲得力をどのように両立させ、グループ全体の人的資本活用につなげていくかが注目される。

出典：NTTグループ、オファー型人事制度「NTT Group Job Scout」を開始｜日経電子版

希望年収は「300万円台」が最多、「400万円台」は前年比5.3ポイント増

新卒採用では初任給の引き上げに取り組む企業が見られる一方、採用競争のなかで学生に選ばれるためには、給与水準だけでなく福利厚生や働く環境などを含めた待遇面の訴求も重要になっている。学生の希望年収はどのように変化しており、提示給与が希望額に届かない場合、どのような条件が入社先の判断を左右するのだろうか。


新卒配属1年目に希望する年間給与額（額面）を尋ねたところ、最も多かったのは「300万～399万円」で39.4％だった。続いて、「400万～499万円」が34.2％、「200万～299万円」が10.4％となっている。前年度の27卒生と比較すると、「300万～399万円」は45.9％から6.5ポイント減少し、4割を下回った。一方、「400万～499万円」は28.9％から5.3ポイント増加しており、400万円台を希望する学生の割合が拡大している。

また「500万円以上」を希望する学生の割合は、26卒生で19.3％、27卒生で16.4％、28卒生で14.7％と減少傾向にある。希望年収では300万円台が最多を維持する一方、400万円台を希望する層が増え、500万円以上を希望する層は縮小している。

約9割が希望年収を下回っても条件次第で辞退せず

給与差を補う条件は「福利厚生の充実」が最多、業務内容や勤務地も重視

希望年収を下回っても「辞退しない」もしくは「その他の条件によっては辞退しない」と回答した学生に、辞退しないと判断する条件を尋ねたところ、最も多かったのは「福利厚生が充実している」で71.8％だった。以下、「業務内容」が57.8％、「勤務地が希望通り」が50.5％となった。上位3項目は前年度から変わらず、福利厚生や業務内容、勤務地が引き続き主な判断要素となっていることがうかがえる。

一方、「同僚や先輩などの社員の人柄が自分と合う」は43.7％で、27卒生より7.8ポイント減少した。また、「自身のキャリアアップにつながる」は25.7％で、同10.2ポイント減となった。

希望年収に届かない場合、学生は福利厚生や仕事内容、勤務地といった具体的な条件を重視する傾向が見られた。企業が採用時に給与を提示する際には、福利厚生をはじめとする待遇や、仕事内容、勤務地なども併せて伝えることが、学生の判断材料になると考えられる。

希望年収との差額は「100万円以内」が87.9％

提示された給与と希望年収との差額について、どこまで許容できるかを尋ねたところ、「50万円以内」が48.1％で最多となった。続いて「51万～100万円」が39.8％、「101万～200万円」が10.4％だった。「50万円以内」と「51万～100万円」を合わせると87.9％となり、希望額との差を100万円以内と回答した人は約9割にのぼっている。

前年度と比較すると、「50万円以内」は52.2％から4.1ポイント減少した一方、「51万～100万円」は37.8％から2ポイント、「101万～200万円」は6.7％から3.7ポイント増加した。なお、「201万円以上」は1.7％にとどまっている。

希望額との差額については、50万円以内とする学生が減る一方、許容範囲を広げる学生も増えている。ただし、差額を100万円超まで許容する学生は少数であり、希望年収と提示給与の差が大きい場合には、ほかの条件も含めて納得感を得られるかが重要になりそうだ。

28卒生では、希望年収として「400万円台」を挙げる割合が前年度から5.3ポイント増加した。一方、希望額を下回る給与が提示されても、約9割はほかの条件次第で辞退しないと回答しており、判断材料としては福利厚生や業務内容、勤務地が上位に挙がった。企業には給与水準だけでなく、福利厚生や働く環境なども含めて待遇を具体的に伝え、学生が納得して入社を判断できる情報提供が求められるだろう。

出典：【28卒対象 希望年収額に関する調査】「300万円台」が4割未満へ減少、「400万円台」希望層が前年比5.3pt増。給与不足を補う最多条件は「福利厚生の充実」｜PR TIMES

情報漏洩を経験した企業は16.2％、直近1年以内の発生は5.5％

企業が保有する顧客情報や機密情報を守るうえで、メールの誤送信などの人為ミスへの対策に加え、サイバー攻撃への備えも欠かせない。一方、情報漏洩が発生していても、十分に把握できていないケースも考えられる。企業ではどの程度情報漏洩が発生しており、その防止や早期把握に向けてどのような課題を抱えているのだろうか。


情報漏洩、または情報漏洩の可能性がある事案の発生状況を尋ねたところ、「発生したことがある」と回答した企業は16.2％だった。発生時期別では、「1ヵ月以内」が1.3％、「3ヵ月以内」が1.1％、「半年以内」が1.4％、「1年以内」が1.7％で、直近1年以内の発生は計5.5％となっている。なお、「1年以上前に発生」は10.7％だった。

一方、「全く発生したことがない」は69.1％、「分からない」は14.8％となった。情報漏洩を経験していないとする企業が約7割を占める一方、発生の有無を把握できていない企業も一定数存在するようだ。

企業からは、メールの送信先を誤ったケースや、メールのCCによる誤配信、資料の誤添付など、人為ミスによる事案が寄せられた。また、取引先の担当者を装ったメールを受信し、電話で確認しないまま情報を送付した事例や、外部からサイバー攻撃を受けた痕跡があったとの声もあがっている。

情報漏洩を防ぐために、従業員教育やセキュリティ設備への投資を進める企業がある一方、「情報漏洩として問題になったことがないため、どのように対策をとるべきなのかが分からない」との声もみられた。また、専門人材がいないため、情報漏洩の発生有無を判断できないという企業もある。情報漏洩への対応では、発生を防ぐための対策だけでなく、事案の有無を把握し、適切に対応するための管理体制も課題となっている。

大企業の30.2％が情報漏洩を経験、中小企業は費用・人材面に課題

企業規模別に情報漏洩の発生経験をみると、「大企業」では30.2％となり、全体の16.2％を14ポイント上回った。また直近1年以内に発生した割合も、大企業は8.8％で、中小企業の5％を上回っている。

帝国データバンクは、大企業で発生経験の割合が高い背景として、取り扱う情報量やシステム数、情報にアクセスする従業員数、取引先数の多さに加え、情報漏洩や不正アクセスを検知・把握する体制が整っていることなどを挙げている。ただし、調査結果は発生経験の割合を示したものであり、企業規模によるリスクの差だけでなく、検知・把握体制の違いも考慮する必要がある。

中小企業からは、「保有する情報が限られている」との声がある一方、「小規模企業であってもサイバー攻撃を他人事とは考えられない」という意見が寄せられた。実際に、取引先での情報漏洩を受けて自社の対策を検討している企業や、費用面の制約から十分な対応が難しいとする企業もみられる。

特に、大企業のサプライチェーンに組み込まれている中小企業では、取引先からセキュリティ対策の強化を求められる一方、専門担当者の配置や対策費用の確保が難しいという課題がある。企業からは、「取引先が対策を求めるのであれば、金銭面や人材面での協力も必要だ」との声があがった。

企業規模を問わず情報漏洩への備えが求められるなか、技術的な対策や従業員教育に加え、発生の兆候を早期に把握し、迅速に対応できる体制の整備が重要となる。また、中小企業が継続的に対策を進められるよう、取引先を含めた支援のあり方も課題となっている。

情報漏洩を経験した企業は16.2％で、大企業では30.2％にのぼった。一方、発生の有無が「分からない」と回答した企業も14.8％あり、情報漏洩を防ぐだけでなく、発生を把握して迅速に対応する仕組みも重要となる。人為ミスへの対策や従業員教育、専門人材の確保など、自社の状況に応じた対策を継続するとともに、中小企業では取引先との連携も含めた支援体制が求められるだろう。

出典：情報漏洩に関する企業アンケート｜帝国データバンク

カスハラ・求職者等へのセクハラ対策を義務化。待遇説明にも変更

カスタマーハラスメントおよび求職者等に対するセクシュアルハラスメントを防止するために必要な雇用管理上の措置が、すべての事業主に義務付けられる。顧客対応の現場に加え、採用活動におけるハラスメント防止も対象となる。

同一労働同一賃金ガイドライン等には、賞与、退職手当、各種手当、福利厚生施設、休暇等に関する記載が追加される。また、短時間・有期雇用労働者や派遣労働者の雇入れ時・派遣時の労働条件明示事項に、「待遇の相違の内容・理由等に関する説明を求めることができる旨」が加わる。

地域別最低賃金は順次改定。全国加重平均は1,177円

地域別最低賃金は10月1日以降、都道府県ごとに順次改定される。すべての都道府県で時間額54～65円の引上げとなり、全国加重平均は1,177円となる。

なお、全国加重平均は各企業に一律に適用される金額ではないため、企業は対象地域の最低賃金額と発効日を確認する必要がある。

短時間労働者の社会保険、月額8.8万円の賃金要件を撤廃

短時間労働者の厚生年金・健康保険の適用要件から、月額8.8万円、年額換算で約106万円の賃金要件が撤廃される。なお、今回の変更は賃金要件の撤廃であり、すべての加入要件がなくなるものではない。

適用拡大に伴い新たに適用事業所となった比較的小規模な事業所では、短時間労働者の加入に伴う手取り減少を緩和するため、本人の保険料負担を軽減できる保険料調整制度も導入される。

また、最低賃金の減額特例許可の対象となる短時間労働者で、賃金が月額8.8万円未満の場合は被保険者としない一方、本人の希望により任意で加入できる措置が設けられる。この加入に事業主の同意は不要としている。

今回の案内には、ハラスメント防止、待遇説明、賃金、社会保険に関わる変更がまとめられている。人事・労務担当者にとって、自社の対象者や適用時期を確認し、関係する規程、労働条件通知書、給与計算等の運用を点検する際の確認資料となる。

出典：厚生労働省「厚生労働省関係の主な制度変更（令和8年10月）について」

「睡眠」をテーマに2社合同で価値創出ワークショップを実施

健康経営や人的資本経営への関心が高まるなか、従業員の心身の健康やウェルビーイングの向上に取り組む企業が増えている。一方、こうした課題への対応には、単一の製品やサービスだけでなく、異なる分野の知見や技術を組み合わせる視点も重要となる。睡眠に関する知見を持つ企業とデジタル技術を手掛ける企業は、どのように連携し、新たな価値の創出をめざしているのだろうか。


日立社会情報サービスは、異業種のパートナー企業が持つ専門性や現場の知見と、日立グループのデジタル技術・知見を組み合わせ、新たな価値を創出する「クロスバリュー」の実現をめざしている。同社は共創活動を、事業機会を探るだけでなく、異なる業界の考え方や課題認識に触れ、社員が新たな視点を得る機会としても位置付けている。

今回のワークショップでは、睡眠に関する豊富な知見を持つ西川とともに、「ウェルビーイング（睡眠）領域における新たな価値創出」をテーマに設定。参加者が持ち寄ったアイデアを起点として、対面でのディスカッションを通じ、異業種の視点を交えながら新たなアイデアの種を探ったとのことだ。

その結果、睡眠とデジタル技術それぞれの強みを掛け合わせることで、新たな価値を生み出せる可能性を確認するとともに、両社の相互理解を深めたという。

具体的な事業化は前提とせず、継続的な対話で共創を模索

今回のワークショップは、具体的な事業化を前提としたものではなく、両社が持つ知見や強みを理解し合いながら、将来的な事業共創や社会課題の解決につながる可能性を探索する取り組みとして実施された。

日立社会情報サービスは今後も、継続的な対話を通じて、ウェルビーイング領域をはじめとするさまざまなテーマで共創の可能性を模索する方針だ。社内外の知見をつなぐオープンイノベーションを通じて、新たな価値の創出に挑戦していくとしている。

本取り組みは、睡眠に関する専門知識とデジタル技術を組み合わせ、ウェルビーイング領域での新たな価値創出を探るものだ。具体的な事業化には至っていないものの、異業種間の対話を通じて新たな視点を得ることは、健康経営や従業員のウェルビーイング向上施策を考えるうえで一つの参考となるだろう。

出典：ウェルビーイング領域における新たな価値創出をめざして 西川株式会社との共創ワークショップを実施｜PR TIMES

2027年度の高卒採用、「予定あり」は24.4％

少子化による若年層の減少や人手不足が課題となるなか、高校新卒者の採用を人材確保の手段として検討する企業もある。一方で、採用活動では応募者との接点づくりが求められるほか、入社後の教育・育成や早期離職への対応も欠かせない。2027年度の高卒採用を予定する企業はどの程度あり、採用にあたってどのような課題を抱えているのだろうか。


2027年度の高卒採用について、2026年度と比べた採用予定を尋ねたところ、「増加する（見込みを含む）」と回答した企業は4.9％、「変わらない（見込みを含む）」は15％、「減少する（見込みを含む）」は4.5％だった。これらを合わせた「予定あり」は24.4％となり、およそ4社に1社が高卒者の採用を予定していることが分かった。

一方、「予定はない」は60.1％、「分からない」は15.6％だった。採用予定のある企業では「変わらない」が最も高く、採用人数を前年並みと見込む企業が中心となっている。

採用予定割合は大企業42.7％、製造業・建設業で高く

企業規模別に見ると、2027年度の高卒採用を「予定あり」とした企業は、大企業が42.7％、中小企業が21.2％だった。大企業が中小企業を21.5ポイント上回っており、中小企業のうち小規模企業では11.2％にとどまっている。

従業員数別でも、採用予定割合は従業員数が多い企業ほど高い傾向にあった。「5人以下」では7.2％だったのに対し、「101～300人」は50.6％、「301～1,000人」は54.5％、「1,000人超」は58.9％となり、従業員数101人以上の企業ではいずれも半数を超えた。

また、業界別では「製造」が36.4％で最も高く、「建設」が35％、「金融」が32.2％で続いた。一方、「サービス」は17.6％、「卸売」は13.5％、「不動産」は6.7％だった。採用予定割合には企業規模や従業員数に加え、業界によっても差が見られる。

高卒採用の理由、85.2％が「若手人材の確保」

高卒採用を予定している企業2,573社に採用理由を尋ねたところ、最も多かったのは「若手人材の確保」で85.2％だった。以下、「人手不足の解消」が52.5％、「将来の中核人材の確保」が50.2％となり、いずれも半数を超えている。

企業からは、「社員が培ってきた技術を次世代に継承するために高卒採用を進めたい」、「高卒者は若いうちから自社の業務に合わせて育成しやすい」といった意見が寄せられた。採用理由として若手人材の確保が突出する一方、人手不足への対応だけでなく、将来の中核人材の育成や技能・技術の継承を見据えている企業もあることがうかがえる。

高卒採用の課題は応募者不足が最多、育成負担や早期離職も

高卒採用で特に課題と感じていることでは、「応募者数の不足」が36.4％で最も高く、「企業認知度の不足」が31.1％で続いた。また、「教育・育成の負担の大きさ」は24.6％、「早期離職」は20.3％、「高校・教員との関係構築」は18.1％だった。

企業からは、「高卒の就職希望者が減少し、採用活動を行っても応募につながらない」という声があがった。また、「高校訪問や企業説明会への参加に力を入れる企業がある一方、採用担当者がほかの業務を兼務しているため、同様の活動を行うことが難しい」との意見も寄せられている。

入社後の育成や定着についても、時間をかけて育てても、仕事を任せられるようになる頃に離職してしまうケースがあるという。高卒採用では、応募者の確保や企業認知度の向上に加え、採用活動を支える社内体制、入社後の教育・育成、職場への定着まで、幅広い段階に課題が及んでいる。

2027年度の高卒採用を予定する企業は24.4％で、採用理由では「若手人材の確保」が85.2％と突出した。一方、応募者数や企業認知度の不足に加え、教育・育成の負担や早期離職も課題となっている。高卒採用に取り組む企業には、応募前から仕事内容や職場環境、入社後の育成体制を具体的に伝え、採用活動と入社後の育成・定着を一体的に考える視点が重要となるだろう。

出典：高卒採用、4社に1社が予定　大企業では4割超　企業規模で鮮明な差　採用理由、若手確保が85.2％　応募者不足、育成・定着が課題｜PR TIMES

AI活用の阻害要因、経営層の34.5％は「思いあたらない」。一般社員は「ツール制限」が37.6％

AI活用の頻度と阻害要因の関係を全回答者で分析すると、最も強い負の相関を示したのは「試行錯誤や失敗を許容する文化がない」(r=−0.29)だったという。ただし、この相関は因果関係を示すものではないとのことだ。

そこで、「所属組織においてAI活用推進を鈍らせる要因」として考えられることについて尋ねたところ、経営層の約3人に1人にあたる34.5％は、「自組織において、AI活用の推進を鈍らせている要素は思いあたらない」と回答した。一方、一般社員では「業務で使用できるツールに関する制限が厳しい」が37.6％（経営層15.1％）、「経営層のAI理解度が低い」が28％、「試行錯誤や失敗を許容する文化がない」が26.8％（経営層13.7％）だった。逆に「ガイドラインやルールなどが整備されていない」は経営層33.1％、一般社員21％で、経営層のほうが高くなった。経営層はルール整備、現場はツールの制限や組織文化に課題を感じやすい傾向がうかがえる。

「AIが不可欠」と見込まれる業務は「バックオフィス」が88.5％で最多

経営層に、今後3～5年でAIが不可欠な役割を担うと考える業務を尋ねたところ、「バックオフィス業務（総務・経理等）」が88.5％で最も高かった。次いで「マーケティング（顧客理解・販売促進等）」と「戦略立案・分析」がともに69.1％だった。バックオフィス業務は9割近くに達しており、定型的な業務ほどAIの役割が大きくなると見込まれている。

人に残る役割は「ビジョンの発信・共有」が74.1％

人間が不可欠な役割を担うと考える業務では、「営業・販売・接客」が77％で最も高かった。続いて「ビジョンの発信・共有」が74.1％、「モチベーション・メンタルヘルス管理」が64.7％だった。AIの活用範囲が広がるなかでも、人を動かし、人と向き合い、組織を導く役割は人に残ると考えられているようだ。

リーダーに求める能力の首位は「リーダーシップ」86.3％、AI活用能力は48.9％

経営層が考える「今後3～5年でビジネスリーダーに重要となる能力」としては、「リーダーシップ」が86.3％で最も高く、「コミュニケーション能力」が82.7％、「やり抜く力」が79.1％と続いた。一方、「デジタル・AI活用能力」は48.9％、「データ分析・活用能力」は31.7％にとどまった。技術的なスキルより、人や組織を動かす力が重視されている様子がうかがえる。

「好奇心」を重要とした割合は経営層69.8％、一般社員42％で27.8ポイント差

「好奇心」を重要な能力に挙げた割合は、経営層が69.8％、上級管理職が63.3％、中間管理職が49.8％、一般社員が42％だった。経営層と一般社員の差は27.8ポイントで、職位が上がるほど高い傾向にある。

AIの進展に合わせて学び続ける姿勢を重視する経営層の思いが、現場では同じ重みで受け止められていない可能性がうかがえる。なお、本設問は今後求められる能力の重要度を尋ねたもので、一般社員自身の好奇心の高さを示すものではないという。

経営層の34.5％は阻害要因を認識していない一方、現場はツール制限（37.6％）や失敗を許容しない文化（26.8％）を挙げた。好奇心の重視度も、経営層69.8％に対し一般社員42％だった。ただし対象は同大学院の在校生・卒業生であり、全体の代表値ではない。人事部門には、経営の意図を現場に伝え、現場の障壁を経営層へ届ける双方向の場づくりが求められそうだ。

出典：AI活用の鍵は「組織文化」、経営層と現場には認識差も グロービス経営大学院、日経ビジネスとAI活用の実態や組織課題を共同調査

2026年度上半期の「後継者難」倒産は263件、上半期として過去最多

中小企業における経営者の高齢化が進むなか、後継者の確保や事業承継に向けた準備が重要となる。一方で、後継者が決まらないまま代表者に万一の事態が生じれば、事業の継続が難しくなるケースもある。「後継者難」を理由とする倒産は、2026年度上半期にどのような状況となったのだろうか。

2026年度上半期（4～9月）の「後継者難」倒産は263件となり、前年同期比23.4％増加した。2023年度上半期の222件を上回り、上半期として過去最多を更新している。前年同期を上回るのは3年ぶりとなった。

「後継者難」倒産の推移を見ると、後継者不在を背景とする倒産は一定数発生しており、今回の263件はこれまでの上半期の件数を上回る水準となっている。

この結果を受けて東京商工リサーチは、後継者不在が地域経済の衰退だけでなく、雇用の受け皿の喪失や技術承継の断絶などにも影響すると指摘している。また、後継者の育成や事業承継には一定の期間が必要であり、代表者の高齢化が進むなか、準備が遅れるほど「後継者難」倒産が増える可能性があるとしている。

要因の85.5％を「死亡」、「体調不良」が占める。資本金1千万円未満は68.4％

「後継者難」倒産を要因別に見ると、代表者の「死亡」が120件で前年同期比22.4％増、「体調不良」が105件で同22％増となった。両者を合わせると225件となり、全体の85.5％を占めている。このほかの要因を含めても、「死亡」と「体調不良」が「後継者難」倒産の大部分を占める結果となった。代表者自身の事情を契機として、事業を引き継ぐことが難しくなったケースが多いことが分かる。

また、資本金別では「1千万円未満」が180件で最多となり、前年同期比32.3％増、構成比は68.4％だった。企業の形態別では「破産」が249件で同25.1％増加し、構成比は94.6％に達した。

東京商工リサーチによると、後継者の有無は金融機関からの融資だけでなく、企業間取引における与信判断の一つにもなっているという。一方、小・零細企業では同族経営が多く、人的・資金的なリソースに余裕がないことから、後継者育成や事業承継に向けた準備が後回しになりやすいとのことだ。政府や金融機関による支援に加え、経営者自身が事業を継続するのか、事業譲渡や廃業を選択するのかを早い段階から検討することも、事業承継をめぐる課題となっている。

2026年度上半期の「後継者難」倒産は263件と、上半期として過去最多を更新した。なかでも代表者の「死亡」と「体調不良」による倒産が225件、全体の85.5％を占め、資本金1千万円未満の企業も68.4％に上った。後継者の育成や事業承継には時間を要することから、代表者の高齢化を踏まえ、事業を誰に引き継ぐのかだけでなく、事業譲渡や廃業も含めて早い段階から将来の選択肢を検討することが重要になるのではないだろうか。

出典：年度上半期の「後継者難」倒産 過去最多の263件　高まる事業承継への直接支援と意識改革の必要性｜東京商工リサーチ　TSRデータインサイト

障がい者雇用の拡大、災害時の備えまで考えられているか

民間企業における障がい者法定雇用率は、2024年4月に2.3％から2.5％へ引き上げられ、2026年7月には2.7％へ改定された。加えて2025年4月には、除外率設定業種における除外率も引き下げられた。段階的な制度改正を経て、企業には採用人数の確保だけでなく、受け入れ後に安心して働き続けられる環境をつくることがこれまで以上に求められている。

特に地震などの災害時には、情報の受け取り方、避難指示の理解、移動・避難、安否確認などで個別の支援が必要になる場合がある。通常の防災マニュアルだけで対応できるのか、本人の状況や勤務環境を踏まえた備えになっているのか。人事・総務は、雇用管理とBCPを別々のテーマとせず、横断的に見直す必要があるだろう。

全社方針を、各現場で実行できる形に落とし込めるか

災害時の安全配慮では、本社が全社共通の方針や行動ルールを定めるだけでは十分とはいえない。実際の初動対応を担うのは、事業所、店舗、工場などの現場である。建物の構造や避難経路、勤務者の構成、シフト・時間帯などに応じて、必要な行動は異なるためだ。

同社が提供する「災害時の安全配慮義務対応コンサルティング」は、地震発生時の初動対応に関するToDoを整理し、現場で判断が求められる局面を洗い出したうえで、必要な情報、対応の選択肢、判断プロセスを整えるという。BCPを文書として整備するだけでなく、各拠点で迷わず動ける運用へと落とし込むことを狙いとする。

「誰が、どう支援するか」を平常時から共有できているか

今回の「障がい者配慮対応モデル」は、災害時に支援が必要となる場面を洗い出し、本人の特性や就業環境に応じた対応を整理するものだ。あわせて、社内で支援を担う「サポーター」の役割を明確にし、緊急時に機能する体制を設計する。

例えば、情報取得や避難指示の理解、避難行動に支援が必要な場合、誰が本人に声をかけ、どのように状況を確認し、どの手段で避難を支援するのかを事前に検討しておく必要がある。緊急時だけに対応を委ねるのではなく、平常時から本人と周囲の従業員との関係性や連携方法を整えておくことが、有事の実効性につながる。

役割分担を「実際に動く手順」へ落とし込めるか

災害時の支援体制は、担当者や支援者を決めるだけでは機能しにくい。人事・総務は、本人の意向を踏まえながら、緊急時に必要となり得る配慮を確認し、連絡方法、安否確認、情報伝達、避難誘導などの手順を、拠点単位で具体化しておくことが重要となる。

例えば、音声だけでは緊急情報を受け取りにくいケース、階段や停電時の移動に支援を要するケースなどを想定し、代替の伝達手段や避難経路、対応者の不在時の引き継ぎ方法を確認する。これらを防災訓練や定期的な面談、配置転換・異動時の確認に組み込めば、特定の担当者だけに依存しない運用につなげやすい。

同社は、こうした課題への対応として、緊急時のサポーター対応を学ぶ教育動画の提供や、「自然災害時の安全配慮義務対応レベル診断」への関連項目追加を行うとしている。人事・総務は外部の診断・研修を活用する場合も、自社の拠点、就業形態、本人が希望する配慮に照らして、実際の行動手順に変換できているかを確認したい。

法定雇用率2.7％時代を迎え、障がい者雇用は採用人数の確保だけでなく、入社後に安心して働き続けられる環境をいかに整えるかが問われる段階に入っている。災害時の安全確保は、BCPや総務だけのテーマではなく、人事が本人との対話を通じて必要な配慮を把握し、現場と連携して運用へ落とし込むべき課題だ。採用・定着支援、防災訓練、拠点ごとの連絡・避難手順を一体で点検することが、非常時にも機能する受け入れ体制につながるだろう。

●出典：民間企業向け「災害時の安全配慮義務対応コンサルティング」を強化～「障がい者配慮対応モデル」の提供で現場実装力を向上

●参考情報：高齢・障害・求職者雇用支援機構「障害者の労働安全衛生対策」

新入社員の「早期戦力化」をどう実現するか。研修内容の見直しが重要に

新入社員の早期戦力化や定着を考えるうえで、入社直後の研修は重要な位置づけとなる。一方で、研修を実施して知識やビジネススキルを身につけても、それらが実際の職場での行動につながらなければ、期待する成果には結びつきにくい。また、若手社員の価値観が多様化するなか、従来から続けてきた研修プログラムをそのまま踏襲するのではなく、自社の事業や組織の状況、新入社員の傾向などを踏まえて育成内容を見直すことも求められる。

こうしたなか、新入社員研修においては、実践的なスキルの習得に加え、自律的に行動するためのマインドセットや、配属後も継続して成長するための仕組みなど、さまざまな観点からプログラムを設計するサービスが登場している。

HRプロ編集部では、こうした新入社員の早期戦力化を支援する研修サービスのなかから、導入実績やプログラムの特徴などに着目し、4つのサービスを紹介している。

学んだだけで終わらせない。「実践・行動変容」を重視する研修

編集部が紹介しているサービスの一つが、株式会社カケハシスカイの「新入社員研修【毎年リピート率90％以上！即戦力化プログラム】」だ。

同サービスは、座学だけでなく実践型ワークを中心とした構成で、社会人として必要なスタンスやスキルを、職場で実践できる状態を目指す。内定時期から入社2年目までを段階的に支援するプランなども用意されており、企業の育成計画や予算に応じて選択できるとしている。

一方、アルー株式会社の「大手企業・上場企業向けの『新入社員研修』」は、年間約2万人の受講実績と10年以上のデータ分析をもとに、新入社員の傾向に合わせてプログラムを更新している点が特徴だ。研修内容のカスタマイズにも対応し、大規模な新卒採用を行う企業での導入を想定した支援も行っている。

両サービスとも、単に研修の場を提供するだけではなく、現場での実践や行動変容を意識した設計となっている。特に、大量採用に対応した研修体制を求める企業や、研修後の行動定着まで見据えて育成したい企業にとって、検討材料となりそうだ。

自律的な成長を促すには？ 「マインドセット」に着目した研修も

新入社員の育成では、業務に必要な知識・スキルだけでなく、「自ら考えて行動する」ための意識や姿勢をどう育てるかも論点となる。

株式会社シェイクの「新入社員研修」では、学生から社会人への意識転換と、自ら成長し続けるための土台づくりを重視している。成果を出すための行動特性を身につけるプログラムに加え、配属前にリアリティショックを体感し、それを成長につなげるための考え方を養うプログラムなどを用意している。

また、株式会社ジェイックの「新入社員研修『PRO』」は、フランクリン・コヴィー・ジャパン社が開発した「7つの習慣」をベースに、精神的自立やセルフマネジメント、成果を上げるための考え方や姿勢を職場で実践できる形で身につけることを目指す。2日間の本研修に加えて3回のフォローセッションを行う構成も特徴としている。

このように、今回紹介する4サービスでは、実務スキルだけでなく、社会人としての意識転換や自律性、配属後の成長までを視野に入れたプログラムが用意されている。

来年度の新入社員研修、何を基準に見直す？

新入社員研修を検討する際には、研修内容そのものだけでなく、自社が新人育成においてどのような状態を目指すのかを整理しておくことも重要だ。例えば、入社直後から実務で活用できるスキルを重視するのか、学生から社会人への意識転換を重視するのか、あるいは配属後の自律的な成長まで含めて年間の育成計画を設計するのかによって、適した研修の形は異なる。また、新卒採用人数や企業規模、研修を実施する期間、OJTとの連動、フォローアップの有無なども、サービスを比較する際のポイントとなる。

今回のHRプロ編集部の記事では、4つのサービスについて、それぞれの特徴に加えて、対象企業規模、導入実績、費用、具体的なプログラム内容などを確認できる。各サービスの資料をまとめてダウンロードすることも可能だ。

来年度の新入社員研修について、現行プログラムの継続だけでなく内容のアップデートや見直しを検討している場合は、各サービスの特徴を比較しながら、自社の育成課題に合った選択肢を検討してみてはいかがだろうか。

内定承諾時、約8割が「迷いや不安を感じた」

新卒採用では、内定を出した後に学生がどのような情報をもとに入社を決めるのかも重要なポイントとなる。企業側が自社の魅力や仕事内容を伝える一方で、学生から見た情報の信頼性や納得感はどのように捉えられているのだろうか。

26卒で就職した社会人に、内定承諾先を決める際に迷いや不安を感じたかを尋ねたところ、約8割が「迷いや不安を感じた」と回答した。

最終選考を終え、内定を得た段階であっても、入社先を決める際には一定数の学生が迷いや不安を抱えていたことになる。内定獲得がそのまま入社意思の確定につながるとは限らず、承諾に至るまでの段階でも情報をもとに判断する機会があることがうかがえる。

内定承諾の決め手は「良い面だけでなく大変な面も正直に話してくれたこと」が55.8％

採用担当者らの“本音”で49.4％が「入社後に働く自分の姿を具体的にイメージ」

採用担当者や面接官が、自社の良い面だけでなく、課題や弱みなども含めて本音で話した場合の気持ちの変化について尋ねたところ、「入社後に働く自分の姿を具体的にイメージできた」が49.4％で最も多かった。

企業側がポジティブな情報だけを提示するのではなく、課題や弱みを含めた情報を伝えることで、入社後の働き方を具体的に考えるきっかけになっている。

また、前項の調査では「良い面だけでなく大変な面も正直に話してくれたこと」が内定承諾の決め手として55.8％を占めている。内定承諾の判断において、企業側から伝えられる情報の内容や伝え方が一定の意味を持っていることが分かる。

企業の情報を「実態より良く見せた情報」と感じた人は72.9％

一方、企業から発信された情報に対する受け止め方を見ると、「企業の情報は実態より良く見せた情報だ」と感じている人が72.9％に上った。

企業は採用活動において、自社の仕事内容や制度、職場環境などについて情報を発信している。しかし今回の調査では、その情報について、実態をそのまま伝えたものではなく、より良く見せるための情報と感じる人が多数を占めた。

内定承諾の決め手として「大変な面も正直に話してくれたこと」が挙げられた一方、企業発信の情報そのものについては「実態より良く見せた情報」と受け止められるケースも少なくない。企業側が伝えたい情報と、就活生が信頼できると感じる情報との間には、捉え方の違いがあることがうかがえる。

8割以上が「選考に関与しない第三者からの情報」を求める

選考中に企業から発信される情報だけでなく、「選考に関与しない第三者から発信された情報が欲しい」と感じたことがあるかを尋ねたところ、8割以上が該当すると回答した。

企業発信の情報を「実態より良く見せた情報」と感じる人が72.9％に上るなか、選考に直接関与しない第三者からの情報を求める回答も8割を超えている。企業が発信する情報に加えて、第三者による情報も参照しながら入社先を判断したいと考える人が多いことが分かる。

SNSや口コミサイトなど、企業以外からも就職先に関する情報を得られる環境が広がるなか、学生がどのような情報を信頼し、内定承諾の判断材料としているのかを把握することが、採用活動においても重要になりそうだ。

本調査では、26卒で就職した社会人の約8割が内定承諾時に迷いや不安を感じており、承諾の決め手として「良い面だけでなく大変な面も正直に話してくれたこと」が55.8％で最多となった。一方、72.9％は企業発信の情報を「実態より良く見せた情報」と認識し、8割以上が選考に関与しない第三者からの情報を求めていた。企業側が伝えたい情報だけでなく、仕事の大変さや課題も含めて具体的に伝え、学生が納得して入社を判断できるだけの情報を提供することが、内定承諾に向けたコミュニケーションでは重要になるのではないだろうか。

出典：【調査データ有】企業の発信は信じられていたのかー26卒の72.9％が企業から発信された情報を「実態より良く見せた情報」と認識、8割以上が「第3者の声」を求める｜PR TIMES

年商1億円未満では「既存施策の予算増額」が41.3％。1億円以上は新規施策との組み合わせが最多

決算期が近づくと、余った予算をどのように使うかが課題となる企業もある。限られた期間で施策を決める場合、目先の予算消化だけでなく、その後の成果や活用まで見据えた判断が求められるだろう。企業は実際にどのような施策に予算を充て、どのような点を後悔しているのだろうか。

決算期の予算消化にあたり、どのような方針で対応することが多いかを企業規模別に聞いたところ、年商5,000万円以上～1億円未満のベンチャー企業では「既存施策の予算を増額する」が41.3％で最多となった。

一方、年商1億円以上～10億円未満では「新しい施策と既存施策の増額を組み合わせる」が33.9％、年商10億円以上～100億円未満では28.5％、年商100億円以上の大手企業では30.9％で、それぞれ最多となった。

大手企業の50.9％が「1,000万円以上」を消化。年商10億円未満は100万～300万円未満が最多

直近の決算期に消化した部門予算の概算金額については、年商5,000万円以上～1億円未満のベンチャー企業で「100万円以上～300万円未満」が36.6％、年商1億円以上～10億円未満でも同じく「100万円以上～300万円未満」が38.5％で最多となった。

一方、年商10億円以上～100億円未満では「300万円以上～500万円未満」が26.2％で最多となり、年商100億円以上の大手企業では「1,000万円以上」が50.9％で最多となった。

50万円未満は「オフィス環境」、100万～500万円未満は「BPO」が最多

予算消化のために実施した施策を予算額別に見ると、50万円未満では「消耗品・備品・オフィス環境の整備」が71.4％で最多となった。一方、50万円以上～100万円未満では「消耗品・備品・オフィス環境の整備」と「IT・デジタル設備の導入・SaaS年額契約」がともに27.8％となっている。

また、100万円以上～300万円未満では「BPO・業務代行サービス（アウトソーシング）」が33％、300万円以上～500万円未満でも同施策が40.8％で最多となった。500万円以上～1,000万円未満では「IT・デジタル設備の導入・SaaS年額契約」が35.9％、1,000万円以上では「人材育成・教育研修のための活動」が37.1％で最多となっている。

後悔した施策は「BPO」が18.8％で最多。「人材育成・教育研修」も18.1％

直近の決算期に予算消化のため実施し、効果が薄かったと感じた施策について聞いたところ、「BPO・業務代行サービス（アウトソーシング）」が18.8％で最も多かった。以下、「人材育成・教育研修のための活動」が18.1％、「営業ツール・パンフレット・販促ノベルティの制作」が16.5％、「専門家コンサルティング・市場調査」が13.5％となっている。

後悔した理由の最多は「効果測定が難しい」35.3％。予算消化の目的化も31.6％

前問で選んだ施策について、なぜ効果が薄かったと感じたのかを聞いたところ、「実施後の効果測定が難しく、成果が実感できなかったから」が35.3％で最多となった。以下、次いで「当期の予算消化自体が目的化し、実施後の活用方法やゴールが曖昧だったから」が31.6％、「下期や翌期に繋がる『継続的な成果・資産』にならなかったから」が26.3％、「費用に対して得られた成果やリターンが小さく、コストパフォーマンスが悪かったから」が23.3％となっている。

本調査では、年商1億円未満の企業では「既存施策の予算を増額する」が41.3％で最多となる一方、1億円以上の企業では「新しい施策と既存施策の増額を組み合わせる」が最多となった。また、大手企業では50.9％が1,000万円以上を消化している。一方、後悔した施策は「BPO・業務代行サービス」が18.8％で最も多く、その理由として「効果測定が難しく、成果が実感できなかった」が35.3％を占めた。決算期の予算消化では、いくら使うかだけでなく、実施後の成果や翌期以降の活用まで見据えて施策を選ぶことが重要になりそうだ。

出典：【決算期の予算消化調査】大手の半数が1,000万円以上を消化するも、後悔した施策は「BPOや研修」で最多！失敗理由は「効果測定の壁」｜PR TIMES

“就活で大変だったこと”の最多は「就活以外とのスケジュール調整」

27卒採用では、インターンシップ等を起点とした早期選考が広がるなかで、学業やアルバイトなどと就職活動を並行して進める学生も多い。さらに生成AIの普及によって、学生の就職活動や企業の採用活動にも変化が見られている。実際に27卒の就職活動では、学生・企業それぞれにどのような変化が起きているのだろうか。


学生に「就職活動で大変だったこと」を最大3つまで聞いたところ、最も多かったのは「学業やアルバイトなど就活以外の活動とのスケジュール調整」で32.4％だった。同回答は前年から5ポイント増加し、前年の4位から1位となっている。以下、2位は「面接やGDなど選考がうまくいかない」で29.7％となり、前年から6.7ポイント増加した。3位は「就活モチベ維持」で29.3％となった。

一方、これまで上位だった項目は順位を下げている。「ESの自己PRや志望動機が完成しない」は27.4％で、23卒から3年連続で1位だったものの、今回調査では4位となっている。また、「ESの提出数が多い」は8位だった。このほか、「自分に合いそうな企業をどう探すか」は23.9％で5位となっている。

生成AIの利用は9割超。「ESや自己PRのブラッシュアップ」が約6割で最多

企業の生成AI活用も拡大。「文章や画像作成」は38.5％、「面接」は8.8％

企業の採用活動における生成AIの利用状況では、「利用は考えていない」が30.3％となった。前年は約5割だったことから、生成AIの利用を考えていない企業は減少しているようだ。

具体的な利用方法では、「採用ページ等に載せる文章や画像作成に利用」が38.5％で最多となり、前年の21％から17.5ポイント増加している。また、「面接で利用している」は8.8％と前年から大きく増加しており、AI面接や面接内容の録画・整理などで活用されていた。

学生側では生成AIの利用がESや自己PRのブラッシュアップ、自己分析や企業研究、面接準備などに広がっている一方で、企業側でも採用ページの文章・画像作成や面接などで活用が進んでいるようだ。

27卒の就職活動では、学業やアルバイトなど就活以外の活動とのスケジュール調整が32.4％で最も多く、面接やGDなど選考への苦労も前年から増加した。一方で、学生の9割超が生成AIを利用し、企業側でも採用活動への活用が広がっている。就職活動と採用活動の双方でAIの存在感が高まるなか、今後は学生と企業の双方にとって、生成AIをどのように活用していくかが一つのテーマとなるのではないだろうか。

出典：「就活で大変だったこと」1位はスケジュール調整。「AI就活」でESの負担軽減か。企業はAIに取り上げられやすい情報発信がカギ？【27卒振り返り調査】｜PR TIMES

必要スキルを明示する企業は63.7％、業種間で最大42.9ポイント差

生成AIの普及などによって業務内容や求められる能力が変化するなか、企業には、従業員が身につけるべきスキルを整理し、学び直しを支えることが求められている。今回の企業調査では、農林漁業と公務を除く全国の従業員30人以上の企業を、産業・従業員規模別に抽出した。

企業に対し、従業員が現在または今後行う可能性のある業務に必要なスキルを明示しているか尋ねたところ、「求めるスキル等を明示している」は63.7％、「スキル等は明示していない」は36.3％だった。なお、本調査ではスキルの「見える化」を「業務に必要な知識・経験・技能を明示すること」としている。

従業員規模別の明示率は、99人以下が64.4％、100～299人が62.8％、300人以上が60.3％と、いずれも6割台だった。一方、業種別では「建設業」が85.9％で最も高く、「複合サービス事業」が80％、「金融・保険業」が79.2％と続いた。これに対し、「宿泊・飲食サービス業」は43％、「運輸・郵便業」は51.3％、「卸売・小売業」は55.3％だった。同図表から、必要スキルの明示について、企業規模による差は小さい一方、業種によって違いがある傾向を把握できる。

「自社に合うスキル設定が困難」が4割超、スキル明示を阻む企業側の壁

スキルを明示していない企業に理由を複数回答で尋ねると、「自社にあったスキル等を設定することが難しい」が41.8％で最多だった。次いで「日々の業務で精一杯で時間がない」が39.4％、「提示するスキル等を作るノウハウを持つ人材がいない」が27.9％、「有効な取り組み方法がわからない」が25.2％となった。制度の有無だけでなく、事業や職務に即したスキルを定義するための時間と専門性が課題となっているようだ。

必要スキル「明示あり」で取得率88.2％、「明示なし」を17.4ポイント上回る

正社員調査では、リスキリングを実行した、または実行したいと思った際に、会社から必要なスキルを示されていた人は54.5％だった。リスキリング経験者では59％だった一方、希望しながら行動に移していない人では26.8％にとどまった。必要なスキルを示されなかった人の具体的な支障では、「何をリスキリングして良いか分からない」が19.4％で最も高かった。

また、リスキリングによって新たなスキルを「得ることができた」と回答した割合は、会社から必要なスキルを明示されていた人で88.2％、明示されていなかった人で70.8％となり、17.4ポイントの差があった。調査結果だけで因果関係は断定できないものの、学ぶ対象の明確化と、リスキリングの行動・成果との関連を示す結果といえる。

研修の提供から「学ぶべきこと」の具体化へ

スキルを明示している企業が挙げた理由では、「従業員に取得してほしい資格があるため」が64.8％で最も高く、「スキルの達成度を評価項目に入れているため」が45.8％、「従業員に自律的に能力開発してほしいから」が45.1％と続いた。スキルの見える化は、研修メニューの提示にとどまらず、資格、評価、キャリア形成をつなぐ役割を担っていると考えられる。

生成AIをはじめとする技術変化によって業務や役割の見直しが進むなか、人事部門には、事業戦略を起点に職務ごとの必要スキルを整理し、従業員が学習の目的と活用場面を理解できるよう示すことが求められそうだ。学習時間の確保や費用支援に加え、習得したスキルを配置、評価、処遇へどう結びつけるかも検討課題となる。

今回の調査では、必要なスキルを明示する企業が63.7％に上る一方、業種差や、スキル設計の難しさも確認された。また、明示の有無によってスキル取得率に17.4ポイントの差がみられた。人事部門には、研修機会を用意するだけでなく、従業員が「何を、なぜ学ぶのか」を理解できる形で示し、学習後の活用や評価まで一体的に設計する視点が求められるだろう。

出典：労働者の働き方の現状と意識の変化に関する調査（企業調査・労働者調査）｜労働政策研究・研修機構（PDF）

「キャリアの正体」を考える。楠木建氏が問い直す、働くこととキャリアの本質

一橋ビジネススクール特任教授の楠木建氏による特別講演のテーマは、『キャリアの正体』。キャリア形成やキャリア自律が人事施策の重要なテーマとなる昨今において、そもそも「キャリア」とは何なのかを考える機会になる講演だ。

企業では、社員のキャリア形成を支援するため、キャリア研修やキャリア面談、ジョブポスティングなどさまざまな施策が展開されている。一方で、キャリアという言葉が広く使われるようになったからこそ、その意味や捉え方を改めて考えることも重要になる。

本講演では、「キャリアの正体」という問いを起点に、働く個人がキャリアをどのように捉えるのかを考える。キャリア自律を単なる人事施策として捉えるのではなく、個人が働くことそのものについて考え直すきっかけになりそうだ。

▼講演の詳細・視聴お申込はこちら

社員の主体性をどう引き出す？ 中外製薬の人事制度改革から「キャリア自律」を考える

キャリアを個人の視点から捉える一方で、企業側には社員の主体的なキャリア形成をどのように支えるかという課題がある。HRサミット2026で行われた講演『【先進企業事例】社員の主体性が連鎖する！ 中外製薬の人事制度改革と挑戦～真の「キャリア自律」実現に向けて「ジョブポスティング制度」を中心に、その仕組み、工夫と大きな効果～』では、中外製薬の人事制度改革を取り上げている。

講演には、中外製薬・人事部 人事推進グループマネージャーの時田祐輔氏と、労働政策研究・研修機構理事長の藤村博之氏が登壇。キャリア自律の実現に向けて、ジョブポスティング制度を中心とした仕組みや、その運用における工夫などについて紹介する。

個人がキャリアを主体的に考えることだけでなく、それを支える企業側の制度や仕組みも重要なテーマだろう。本講演は、キャリア自律を人事制度としてどのように実現していくのかを考える内容となっている。

▼講演の詳細・視聴お申込はこちら

「日本の管理職の構造」を読み解く。濱口桂一郎氏が語る、組織を支える管理職の現在地

個人のキャリア、人事制度と視点を広げた先にあるのが、組織を担う管理職だろう。労働政策研究・研修機構研究所長の濱口桂一郎氏による特別講演『日本の管理職の構造』では、日本企業における管理職のあり方を取り上げる。

企業において管理職は、メンバーのマネジメントや業務の遂行だけでなく、組織と個人をつなぐ役割も担っている。一方で、管理職を取り巻く環境や求められる役割は、働き方や組織の変化とともに変わっている。

本講演では「日本の管理職の構造」という切り口から、管理職をめぐる日本企業の特徴や背景について考える。個人のキャリア形成や人事制度を考えるうえでも、組織の中で管理職がどのような位置づけにあるのかを捉えることは重要な視点となる。

▼講演の詳細・視聴お申込はこちら

キャリア・人材育成・組織づくりなど、多彩なテーマの講演を用意

HRサミット2026では、今回紹介した「キャリア」・「人事制度」・「管理職」に関する講演のほかにも、人材育成や組織づくり、働き方など、幅広いテーマの講演が行われている。

例えば、AI時代における人材育成のあり方や、新人・若手の成長をどのように支援するかといったテーマでは、これからの人材育成を考えるうえでの視点や、具体的な施策について学ぶことができる。また、社員の自律的なキャリア形成を支える仕組みや、心理的安全性を成果につなげる組織づくりなど、個人の成長と組織のあり方を結びつけて考える講演も用意されている。

さらに、AIを活用した人材マネジメントや、変化する事業環境に対応した人材戦略など、テクノロジーと人事を組み合わせたテーマも扱われている。人材育成、キャリア、組織開発、AI活用など、それぞれの関心に応じて、人事の現在地やこれからの施策を考えるヒントを得られる内容となっている。

今回紹介した3講演は、「キャリア」、「キャリア自律」、「管理職」とテーマは異なるものの、いずれも働く個人と、それを取り巻く企業・組織の関係を考える内容となっている。楠木建氏の講演では個人にとってのキャリア、中外製薬の事例では社員の主体性を支える人事制度、濱口桂一郎氏の講演では日本企業における管理職の構造に焦点を当てている。

キャリア自律や人事制度、管理職のあり方は、それぞれ独立した人事テーマに見える一方で、個人がどのように働き、企業がそれをどのように支え、組織としてどう機能させるのかという点で共通しているとも言えるだろう。変化する働き方や組織のあり方を考えるうえで、「人」と「組織」の双方から人事を捉える視点が求められそうだ。

HRサミット2026 ONLINEでは、このほかにも経営・人事、AI、人材育成、組織開発など幅広いテーマの講演を実施している。アーカイブは10月21日17時まで（一部講演を除く）配信されるため、ライブ配信を見逃した人はぜひ興味のある講演を視聴してみてはいかがだろうか。

▼「HR SUMMIT 2026 ONLINE」アーカイブ配信中の講演一覧・詳細・お申込はこちら

インターン選びの基準は「選考に有利」が8.7ポイント増

新卒採用では、インターンシップやオープン・カンパニーなどを通じて学生と企業が早期から接点を持つ機会が増えている。また、学生が企業を選ぶ際には、仕事内容や待遇、働き方などさまざまな要素が判断材料となるだろう。27卒の就職活動を振り返ったとき、学生はどのような基準でインターンシップや企業を選び、最終的に何を就職先の決め手としていたのだろうか。


まず、「応募したインターンシップやオープン・カンパニーを選んだ基準」については、「志望業界」が52.1％で、前年に続き最多となった。以下、「入社したい企業」が39.9％、「志望職種」が39.3％となっている。

なお、前年から大きく伸びたのは「その後の選考が有利になりそう」で、38.7％と前年比8.7ポイント増加して4位となった。一方、前年2位だった「内容が面白そう」は35.1％で、11.5ポイント減少して5位となっている。このほか、「有名な企業」、「オンライン参加できる」、「選考なしで参加できる」も前年から減少した。

企業の魅力は「安定」が63.7％で5年ぶりトップ。「休日・休暇」は8.6ポイント減

就職先の決定理由は「事業内容」が20.4％で1位

就職先を決定して就職活動を終了した学生に、就職先の決定理由を尋ねたところ、前年3位だった「事業内容」が20.4％で1位となった。以下、「人（人事や社員の人柄や雰囲気）」が19％、「携わる仕事内容」が18.4％で続いている。

一方、「勤務時間や福利厚生」、「勤務地」、「給料」などの条件面を決定理由とする回答は前年から減少した。特に「給料」は前年の11.5％から6.8％へと4.7ポイント減少している。

なお、企業に魅力を感じる要素では「安定」、「休日・休暇」、「給与」が上位となったのに対し、最終的な就職先の決定理由では「事業内容」、「人」、「仕事内容」が上位となった。企業選びの段階と、最終的に就職先を決める段階では、重視される要素に違いがみられる結果となっている。

本調査では、インターンシップ等の選択において「その後の選考が有利になりそう」と考える学生の割合が増加したほか、企業の魅力では「安定していそうな企業」が5年ぶりに1位となった。一方、最終的な就職先の決定理由では「事業内容」、「人」、「仕事内容」が上位となり、企業選びの入り口と最終決定では重視する項目に違いがみられた。今後の新卒採用では、早期接点から選考、最終的な入社決定まで、学生がどの段階で何を重視しているのかを踏まえた情報発信や接点づくりがより意識されるのではないだろうか。

出典：学生のインターン選び、「内容の面白さ」低下、「その後の選考に有利」が急伸。魅力的な企業、「安定」が5年ぶりトップに　「休み」「給与」は減少【27卒振り返り調査】｜PR TIMES

AI時代の人事・組織はどう変わる？ 世界的HRアナリストが語る未来

AIと人事の関係を考えるうえで注目されるのが、The Josh Bersin Company CEOのJosh Bersin氏による特別講演「世界的HRアナリスト Josh Bersin氏が語る、AI主導で進化するHR～AIスーパーエージェント時代のスーパーワーカー組織と人事の未来～」だ。

AIが急速に進化するなか、企業における人の仕事や組織、人事の役割はどのように変化していくのか。同講演では、「AIスーパーエージェント」や「スーパーワーカー」をキーワードに、AIによって進化するHRと組織の未来について取り上げる。

AIを人事業務の効率化に活用するだけではなく、AI時代における人材や組織、人事そのもののあり方を考える内容となっている。

▼講演の詳細・視聴お申込はこちら

生成AI時代の新人・若手育成、320社の実態調査から「これから」を考える

AIの進化は、企業の人材育成にも関係する。HRサミット2026では、産業能率大学の福岡宣行氏、丸山夏子氏、ProFuture株式会社代表取締役社長・HR総研所長の寺澤康介による「生成AI時代に、新人・若手をどう育てるか～320社の人事担当者への実態調査から考える、これからの育成施策～」も行われた。

同講演では、320社の人事担当者を対象とした実態調査をもとに、生成AI時代における新人・若手育成の現状や、これからの育成施策について考える。

生成AIの活用が広がるなか、新人・若手社員にどのような能力や経験を身につけてもらうのか、また上司や先輩社員はどのように関わるのか。人材育成をめぐる変化を考える講演となっている。

▼講演の詳細・視聴お申込はこちら

AI時代のリーダーシップ、「AI能力より人間力」を内田和成氏が解説

AIによって仕事のあり方が変化する一方、人が担う役割について考える講演も行われた。

東京女子大学特別客員教授・早稲田大学名誉教授の内田和成氏による「AI時代のリーダーシップ ―“主観”で人と組織を動かすリーダーが身につけるべきスキルはAI能力より人間力」では、AI時代のリーダーシップをテーマに、人と組織を動かすための力について取り上げている。

AIの能力が高まるなかで、リーダーにはどのような役割が求められるのか。AIと人の役割を考えるうえでも注目される内容だ。

▼講演の詳細・視聴お申込はこちら

「キャリア」や「人材のあり方」を考える講演も

そのほか、HRサミット2026ではAIや経営だけでなく、キャリアや人材のあり方をテーマとした講演も行われている。

変化の大きい時代において、社員一人ひとりのキャリアをどのように考えるのか、人材の成長をどのように支援するのかといったテーマは、人事にとっても重要な論点となる。こうしたテーマについて、専門家や企業の実務家が登壇し、それぞれの知見や実践を紹介している。

HRサミット2026では、AIによる人事・組織の変化、経営と人事の関係、生成AI時代の人材育成、リーダーシップ、キャリアなど、変化の時代における人事の役割を考える多様な講演が行われた。現在は一部講演を除いてアーカイブ配信が行われており、期間中は各講演を視聴できる。

AIや事業環境の変化が続くなか、人事が経営や組織、人材の変化をどのように捉え、未来の組織づくりにつなげていくのか。HRサミット2026の講演は、これからの人事の役割を考えるきっかけになりそうだ。

▼「HR SUMMIT 2026 ONLINE」アーカイブ配信中の講演一覧・詳細・お申込はこちら

残業45時間ルール、その先を見ていますか？ 運用見直しの本当の狙い

今回の変更は法改正ではなく、労働基準監督署による行政指導の運用見直しである。36協定の特別条項を締結すれば法律上は月100時間未満まで残業が可能でも、労基署は実務上「月45時間以内への削減」を一律に求めてきた。日本商工会議所の伊藤仁専務理事は「企業活動を萎縮させている」と述べており、こうした経済界の指摘が見直しの一因になったとみられる。2026年7月21日に閣議決定された「日本成長戦略」と「経済財政運営と改革の基本方針2026」でも、労使の合意にのっとった指導への見直しが方針として示されていた。一方、連合の芳野友子会長は「非常に遺憾」と懸念を示し、全労連も「長時間労働是正に逆行する」との談話を公表している。厚生労働省は、時間数という表面的な数字だけでなく、企業ごとの健康確保措置の実態を見て指導する運用の精緻化だと説明しており、法律上の残業上限自体は変更されていない。

36協定の相談・支援、窓口新設とアウトリーチ型支援で強化

厚生労働省は、全国の働き方改革推進支援センターに専門相談窓口を新設する。36協定や特別条項の締結、柔軟な労働時間制度の活用に関する相談を無料で受け付け、社会保険労務士等が就業規則の見直しなど実務面から、労働基準監督署の職員が法令解釈や届出手続きについて助言する。さらに同センターと労基署の「労働時間相談・支援班」がチームを組み、企業側に出向くアウトリーチ型の訪問支援も実施する。よろず支援拠点や商工会議所等との連携も強化し、中小企業診断士等による経営改善計画の策定支援や資金繰り改善の助言まで一体的に受けられる体制を整える。

月45時間の一律指導は終わり、健康確保措置の実施状況を重視

厚生労働省は、労働基準監督署の指導方法も見直す。従来の「時間外・休日労働時間数が1か月45時間を超えているか」のみに着目した一律指導を取りやめ、各事業場が36協定で定める健康及び福祉を確保するための措置の実施状況を重点的に確認し、その状況に応じた指導を行う運用に切り替える。過重労働による健康障害が生じるおそれが高いと判断される場合は、引き続き必要な指導を行うとしている。上野厚労相も「時間外労働の上限規制を守る方針は変わらない」と説明しており、法律上の上限自体は変更されていない。

中小企業の「困った！」、どこに相談すればいいのか

厚生労働省が公開したリーフレットでは、相談内容ごとの窓口が整理されている。「36協定の書き方・結び方が分からない」「労働時間のルールが複雑」「自社の実態に合った社内規程を作りたい」といった相談は働き方改革推進支援センターや労働基準監督署へ、「柔軟な労働時間制度の導入」や「中小企業事業主向け助成金」の相談も同センターで受け付ける。経営改善や資金繰りに課題を抱える場合は、よろず支援拠点への相談も案内されている。

厚生労働省は2026年9月1日から、36協定の締結支援を強化し、労働基準監督署の指導も時間数偏重から健康確保措置の実施状況重視へと転換した。編集部としては、これは規制緩和ではなく運用の精緻化であり、健康確保措置が形式的に整っているかを見直す好機と捉える。人事担当者には、専門相談窓口やアウトリーチ支援を活用しつつ、自社の36協定と健康確保措置の実態を今のうちに点検することを勧めたい。

出典：時間外労働等に係る相談・支援及び監督指導を見直します｜厚生労働省

企業の本音は「67.9歳」、法定基準をすでに超えている

自社の従業員に何歳ごろまで活躍してほしいかを尋ねた結果、全体平均は「67.9歳」、中央値は「70歳」だった。企業には、定年制を設ける場合は「60歳以上」とする義務があり、65歳までの雇用確保措置も課されているが、今回の結果はその基準を3歳近く上回った。企業からは「働ける方は健康であれば75歳までは働いてほしい」（運輸・倉庫、埼玉県）、「人生100年時代に、70歳ぐらいまでは活躍してほしい」（情報サービス、福岡県）といった声が寄せられ、法定基準と現場の期待にはすでに大きな差が生まれている。

小規模企業ほど「長く働いてほしい」、その本音の裏側

企業規模別にみると、小規模企業が「68.3歳」、中小企業が「68.1歳」、大企業が「66.8歳」となり、規模が小さいほど期待年齢は高くなった。フリーコメントでは、「中小企業にせっかく入社してくれたのだから、長く勤務してほしいと考える」（電気機械製造、長野県）、「中小企業には新しい人材が入りにくく、昔からの人材を活用していくしかない」（鉄鋼・非鉄・鉱業製品卸売、長野県）といった声も寄せられている。加えて「正社員不足で、若手がおらず、技術の伝承が芳しくない」（機械・器具卸売、愛知県）、「人員確保に苦慮しており経験者にいてもらう方が安心」（建設、岩手県）などといった声からは、採用競争力の弱さが既存従業員への依存度を高めている状況もうかがえる。

業種によって「活躍年齢」への期待はどう違うのか

種別では『農・林・水産』が70.1歳と、唯一70歳を超え、『運輸・倉庫』（68.6歳）、『サービス』（68.5歳）が続いた。一方、『建設』は67.4歳と最も低かった。「昨今の気候等で夏の作業は過酷だが、担い手不足もあり65歳までは現場で頑張ってほしい」（建設、兵庫県）、「大手ゼネコンでは高齢者の場合、現場に入ることを制約されるので60歳以上は難しい」（建設、兵庫県）という声もあり、体力を要する現場業務と、2026年4月施行の労働安全衛生法改正による高年齢労働者の労働災害防止対策の努力義務化が、期待年齢を押し下げている可能性が見てとれる。

なお、本調査は帝国データバンクの業種分類を用いているが、公表結果は大分類単位での平均値であり、細分類ごとの数値は開示されていない。

現役最高齢91歳、「定年」はもう年齢では決まらない

現在の従業員の最高齢を尋ねた結果、平均は「68.3歳」、個別企業でみた最高齢は「91歳」だった。年齢分布は「65～69歳」が26％で最多、以下は「70～74歳」（24.9％）、「60～64歳」（15.6％）と続く。業界別では、『運輸・倉庫』（70.5歳）、『製造』（70.1歳）の2業種が70歳以上となった。また、「正社員は65歳からパート社員として契約ができ、70歳まで働けるように社内規則で策定している」（その他サービス、愛知県）のように制度化する企業もあれば、「定年という制度は元からないので、本人の申告により退社となる」（建設、岩手県）、「年齢で決めず、働ける部門があれば働いてもらう。労働条件等、本人と話し合いをするなかで決めている」（化学品製造、神奈川県）、「定年制を廃止した。働けなくなったときが定年」（建設、活躍年齢85歳）などといった声もあり、定年という概念自体を持たない企業も少なくないようだ。

人手不足を支える「活躍年齢」65歳超雇用推進助成金と法改正が後押し

ベテラン従業員への期待は幅広い業種で共通している。「積み重ねたキャリアを生かせる仕事をしてほしい」（不動産、活躍年齢70歳）、「経験に基づいた仕事・技術・知識の伝承も含め健康であれば活躍してほしい」（化学品製造、65歳）、「積極的に高齢者の雇用をしている。経験豊富であることが強みで、仕事に対しての向き合い方も断然違う」（飲食店、70歳）、「社長の年齢と同じ年齢までは働いてほしい」（その他の卸売、72歳）、「働けるうちは働いてほしい。体力的にもメンタル的にも仕事を続けて元気な時間を過ごしてほしい」（メンテナンス・警備・検査、75歳）など、経験と技術伝承への期待が根強い。一方で、「長く働いてもらえるのはありがたいが、部署や従事する業務内容によっては60歳を超えたあたりから厳しくなる職種もある。中小企業では業務量を減らしたり配置転換したりするのが難しい」（家具類小売、70歳）という現実的な悩みも聞かれ、期待と実務対応のギャップが課題となっていることが分かる。

企業が期待する活躍年齢は平均67.9歳と、法定基準を3歳近く上回り、小規模企業ほど期待が高い傾向が明らかになった。65歳超雇用推進助成金（令和8年度に受給額を最大240万円に拡充）などの公的支援策の活用も、こうした企業の期待を実務に落とし込む有効な手段になり得るだろう。また、2026年4月施行の改正労働安全衛生法により、高年齢労働者の労災防止対策が事業者の努力義務となった点も踏まえると、人事担当者には定年制度の柔軟化と安全配慮の両立に向けた対策が求められそうだ。

グループ約15万人分の人財データを集約する基盤を整備

企業を取り巻く事業環境が変化するなか、事業戦略に応じて必要な人財を把握し、適切に育成・配置するための人財データ活用が進められている。一方、グループ企業が多い企業では、人事制度やデータの管理・運用が各社で異なり、グループ全体の人財情報を横断して扱うことが難しいケースもある。こうしたなか、三菱電機はグループの人財データをどのように集約し、AIを活用した人財マネジメントにつなげようとしているのだろうか。

同社では、企業が新たな価値を創出し経営体質を強靭化するためには、多様で多才な従業員が事業戦略に応じて適正かつ機動的に配置され、能力を発揮することが重要だとしている。

そこで、人財マネジメントに特化したAIエージェントを活用し、グループ全体の人財データをグローバルで可視化するという。従来、グループ会社ごとに異なる管理・運用が行われていた人財データを、共通の尺度で比較・分析できる形に変換して集約することで、人財データの量と質を高める。

また、従業員の人権やキャリアオーナーシップを尊重しながらデータを活用し、適切な育成・配置・獲得につなげるとしている。

AIエージェントで人事領域の「非構造データ」を解析

今回の取り組みでは、AIエージェントを活用して、人事領域特有の「非構造データ」を解析する。非構造データとは、決まった形で整理されていないデータを指し、人事領域では職務経歴書や人事評価の自由記述などの定性データが該当するとのことだ。

同社はこうしたデータを解析し、高精度な比較・分析が可能な人財データへ変換して集約することで、これまでグループ会社ごとに分散していた人財情報を「グローバル人財情報基盤」に統合する。

三菱電機はこの実現に向けて、東京大学松尾研発のスタートアップであるBAKUTAN株式会社と提携。BAKUTANの人事AIプラットフォーム「BAKUTAN OS」上で、グループ各社で異なる管理・運用を行っていた人財データを自動統合するという。

次世代経営層候補のジョブポスティングにも活用

「グローバル人財情報基盤」の整備に向けて、三菱電機は次世代経営層候補人財向けジョブポスティング制度「Proactive Frontier Posting」における活用も進める。具体的には、同制度における応募者とジョブのマッチング支援について、実行可能性を検証する。

人財情報を共通の尺度で比較・分析できるようにすることで、グループ全体の人財情報を活用したマッチングに取り組む考えだ。

将来的にはAIによる意思決定支援も活用

三菱電機は将来的に、「グローバル人財情報基盤」をもとに、あらゆる人財マネジメント業務でAIによる意思決定支援を活用する方針だ。これにより、人財マネジメントに関する業務プロセスの再設計を進め、AIを活用して経営や業務の意思決定を進める「AIドリブンな人財マネジメント」の確立を目指す。

同社は、人財の育成・配置・獲得を強化することで、経営戦略の実行をけん引する人財の確保につなげ、イノベーティブカンパニーへの変革を推進するとしている。

三菱電機は、グループ約15万人分の人財データを共通の尺度で比較・分析できる形に変換し、「グローバル人財情報基盤」へ集約する。AIエージェントによる非構造データの解析や、ジョブポスティングにおけるマッチング支援の検証も進め、将来的にはAIによる意思決定支援を人財マネジメント業務に活用する方針だ。グループ全体の人財情報をAIで分析・活用する取り組みが進むことで、人財データを起点とした育成・配置・獲得のあり方も変化していくのではないだろうか。

出典：人財マネジメントの高度化に向け、AI活用により「グローバル人財情報基盤」を整備｜三菱電機株式会社

内定承諾の決め手は「仕事内容」がトップ【図表3-1】

27卒学生の内定承諾の最大の決め手は「仕事内容」（文系64％、理系68％）で、「給与・待遇」（同58％、67％）、「勤務地」（同46％、54％）が続いた。理系では「福利厚生」（50％）や「初任給」（49％）も文系（いずれも40％）を大きく上回り、待遇面の納得感が承諾条件になっている様子がうかがえる。決め手の上位に並ぶ項目はいずれも募集時点から開示できる内容であり、選考終盤の口説き文句ではなく募集段階での具体的な情報提示が承諾の土台を左右するといえる。

なお、最大の決め手となった「仕事内容」については、文系・理系で評価する中身に違いがある。理系では「自分の強み・専門性が活かせる」「専門性が高い」が文系を上回る一方、文系は「裁量が大きい」、「チームで働ける」、「長く続けられる」を重視する傾向が見える。この詳細な内訳（図表3-2）は本編レポートで確認できる。


調査レポート本記事の「【図表3-2】文理別　内定承諾の決め手となった「仕事内容」の詳細（上位15項目）

大手志向は大学区分でくっきり二極化【図表2】

大学区分別に見ると、志望企業規模への意識には明確な差がある。「最初から大手志望で一貫」は早慶大クラスで82％、上位私立大78％、旧帝大クラス75％に達する一方、その他私立大では34％にとどまり、逆に「企業規模は問わなかった」はその他私立大41％、その他国公立大37％と高い。中堅・中小企業にとっては、企業規模にこだわらない層や志望途中で方針が変わり得る層こそが現実的なターゲットになる。

志望度を上げたのは「一人の人間として向き合われた」体験

採用形式にも文理差、理系はジョブ型が過半数【図表3-3】

採用形式の選好にも文理差が表れる。理系はジョブ型採用での承諾が55％と過半数に達し、「総合職採用」（42％）を上回った。専門性を活かせる職種確約型の採用形式が、理系学生の志望度を高める有効な選択肢になっている。

給与・安定性・仕事内容という「開示可能な情報」の納得感に加え、選考中の対話の質が、知名度や採用ブランドを補う武器になり得る。長期化する就職活動の中で、企業がどの局面にリソースを配分し、どのような情報を開示していくかが、内定承諾率を左右する鍵になるだろう。

学生の本音、人事のホンネ――27卒 就活川柳・採用川柳

データの裏側にある学生・人事双方のリアルな本音は、ユーモラスな一句からもうかがえる。

就活川柳の部では最優秀賞に「"素直さ"を　五パターンほど　生成中」（東京都・ぱこさん）が選ばれ、生成AIで自己PRを最適化する現代就活生の姿を鋭く風刺した。採用川柳の部では「初任給　アップで先輩　モチベダウン」（東京都・ARK太郎さん）が最優秀賞に輝き、初任給引き上げが既存社員に与える複雑な影響を軽妙に描いている。

採用動画は「会社説明」が最多。応募や企業研究の判断にも活用

新卒採用において、企業情報を伝える手段の一つとして採用動画を活用する企業も多いだろう。会社概要や事業内容、社員の働き方などを映像で紹介できる採用動画においては、視聴する学生がどのような情報を求めているのかを把握することも重要なポイントとなる。日常から動画視聴に慣れ親しんだZ世代は、採用動画をどのように視聴し、どのような内容を求めているのだろうか。


「視聴したことがある採用動画の種類」を尋ねたところ、「会社説明動画（会社概要や事業内容の紹介）」が63.7％で最も多かった。続いて、「社員インタビュー動画（入社理由や働き方の紹介）」が48.9％、「社員座談会・対談動画（複数社員によるトーク形式）」が30.2％となった。

また、採用動画がある企業について、就職活動における判断や行動に役立ったかを尋ねたところ、「応募・エントリーするかの判断」が32.4％で最多となった。以下、「採用サイトなどをさらに詳しく調べるかの判断」が32.2％、「自分に合う企業かどうかの判断」が29％と続いている。

採用動画については、企業の全体像や社員、職場の雰囲気を知るために視聴されているほか、応募・エントリーや採用サイトをさらに調べるかどうかなど、就職活動中の判断材料にもなっているようだ。

「採用サイト・ホームページ経由」が最多。動画への導線もポイントに

視聴端末は「スマートフォン」が78.3％。視聴タイミングは“在宅時”が多数に

採用動画をどの端末で視聴したかを尋ねたところ、「スマートフォンのみ」が42.9％、「スマートフォン・パソコン両方」が35.4％となった。両者を合わせると、78.3％がスマートフォンを利用していることがわかる。

一方、採用動画を視聴することが多かったタイミングでは、「自宅で、就職活動や企業研究に集中しているとき」が65.5％で最も多かった。そのほか、「電車・バスなどで移動しているとき」は20.6％、「自宅でリラックスしているとき（ベッドやソファなど）」は19.6％だった。

「再生前に長さを確認」が36.7％。不満は「広告的に感じる」など

採用動画を視聴する際の行動については、「再生前に動画の長さを確認する」が36.7％で最も多かった。続いて、「タイトルや概要を確認し、視聴するかどうかを判断する」が35.2％、「目次やチャプター、再生位置の移動などを使い、興味のある部分だけ視聴する」が20.2％となった。

また、これまでに視聴した採用動画について不満に感じたことを尋ねたところ、「良い面ばかりが強調され、広告的に感じる」が24.3％で最も多かった。以下、「知りたい情報が動画内のどこにあるか分かりにくい」が22.8％、「見たい動画をどこで見られるのか分かりにくい」が19.9％、「知りたい情報が含まれていない」が18.3％となっている。

採用動画については、企業の良い面が強調されていることに加え、知りたい情報の場所が分かりにくいことや、必要な情報が含まれていないことなども不満に感じられやすいようだ。

採用動画に期待することは「分かりやすさ」が最多に

企業が発信する採用動画に期待することについて尋ねたところ、「説明が分かりやすく、内容を理解しやすいこと」が36.8％で最も多かった。以下、「情報量が充実しており、企業について深く理解できること」が31.8％、「短い時間で、重要なポイントが簡潔にまとめられていること」が30％と続いている。

この結果から、Z世代の採用動画に対する期待について、“動画の短さ”だけではなく、費やした時間に対して企業理解を深められる内容かどうかも重視されていることがわかる。

5項目中4項目で「動画で得たい・どちらでも良い」が過半数

各採用情報について、どの方法で得たいと感じるかを尋ねたところ、5項目中4項目で「動画で情報を得たい」と「どちらでも良い」を合わせた割合が過半数となった。なかでも「会社概要・事業内容」については、「動画で情報を得たい」が41.7％となり、「社員に直接会って情報を得たい」の36.9％を上回った。

一方、「成長環境」や「働く環境・待遇」については、「社員に直接会って得たい」とする回答の割合が高くなった。“動画で得たい情報”と“社員から直接得たい情報”には、違いがあるようだ。

本調査では、採用動画に「分かりやすさ」や「情報量」を求める回答が多く、動画の長さだけでなく、内容の伝わりやすさも重視されていることが分かった。また、会社概要・事業内容は動画、成長環境や働く環境・待遇は社員との直接の接点など、情報の種類によって求める取得方法にも違いがみられた。今後は、採用動画を単に短くするのではなく、伝える情報に応じて動画と対面でのコミュニケーションを使い分ける企業が増えていくのではないだろうか。

出典：【Z世代1,003名調査】採用動画は「短いほど良い」とは限らない。タイパ世代は「分かりやすさ」と「情報量」を重視｜PR TIMES

採用サイトの閲覧開始は大学3年生4～6月がピーク

新卒採用の早期化に伴い、学生が企業の情報を収集するタイミングも早まっている。採用サイトは、仕事内容や制度、企業理念などを学生に伝える場の一つであり、企業研究を進めるなかでどのように利用されているのかを把握することも重要だ。新卒学生は採用サイトをどのように閲覧し、どのような情報を確認しているのだろうか。

採用サイトの閲覧を始めた時期については、男女ともに「大学3年生の4～6月」がピークとなった。全体では大学3年生の12月までに6割以上の学生が閲覧を始めており、大学2年生以前から採用サイトを閲覧する学生も増加傾向にあるという。

文系は早期、理系は大学3年生10～12月がピーク

約75％が検討企業の採用サイトを「半分以上」閲覧

検討を進めた企業の採用サイトについて、約75％の学生が「半分以上のページを閲覧した」と回答した。また、3割以上の学生が「ほぼ全てのページを閲覧した」としている。

75％以上の学生が採用サイトを複数回訪問

採用サイトへの訪問回数では、「2～3回」が36.9％で最も多かった。また、75％以上の学生が複数回訪問している。

求める情報は「福利厚生・ワークライフバランス」など

採用サイトに求める情報では、「福利厚生、ワークライフバランス」に加え、「企業理念、トップメッセージ」への関心もみられた。学生は採用サイトで、福利厚生や働き方などの条件面に加え、企業理念やトップメッセージといった企業の価値観に関する情報も確認しているようだ。

約95％が採用サイトによって「志望度に何らかの影響あり」

採用サイトを閲覧することで志望度に影響があるかを尋ねたところ、95％近くの学生が「何らかの影響がある」と回答した。同社は、採用サイトの情報の新鮮さや整備状況などが、志望度に影響する要因になると分析している。

興味のある企業では95.8％が採用サイトの動画を視聴

採用サイトに動画が掲載されている場合、「必ず見る」または「できるだけ見る」と回答した学生は67.5％だった。

また、興味のある企業については95.8％の学生が「動画を視聴する」と回答した。

今回の調査では、学生の採用サイト閲覧開始時期や訪問回数、閲覧ページ数、求める情報などの利用実態が明らかになった。検討を進めている企業の採用サイトについては、約75％が半分以上のページを閲覧し、75％以上が複数回訪問している。また、採用サイトの閲覧が志望度に影響すると回答した学生は95％近くに上り、動画についても興味のある企業では95.8％が視聴している。

出典：【新卒採用サイトの利用動向調査】75%以上の学生が複数回訪問、動画の視聴にも積極的｜PR TIMES

人的資本開示は「書く」から「戦略とつなげる」段階へ

人的資本開示の取組みが企業に浸透し、人材に関する情報を開示すること自体はすでに一般化している。一方で今後問われるのは、「どのような人材を必要とし、どのような施策を講じているのか」を、事業や経営の方向性と結び付けて説明できるかどうかだろう。

人的資本開示の制度面でも、2026年3月期からは、経営方針・経営戦略等と関連付けた人材戦略や、それを踏まえた従業員給与等の決定方針について開示が求められるようになった。単に「人材が重要である」、「人材育成に取り組んでいる」と記述するだけではなく、事業戦略を実現するためにどのような人材が必要で、そのためにどのような人事施策や制度を設計しているのかまで示すことが重要になっている。

「事業戦略と人事を仕組みまで接続」はわずか1.6％に

今回の調査で組織人事総合研究所は、各社の有価証券報告書における人材関連の記述について、事業戦略との結び付きの深さを5つの型に分類している。

その結果、最も深い「D 仕組み接続型」に該当したのは34社で、全体の1.6％にとどまった。このうち、すでに仕組みとして運用している企業が27社、導入を公表している企業が7社だったという。

一方、「A 独立記述型」は827社（38.6％）、「B 言葉接続型」は460社（21.5％）、「C 取り組み接続型」は819社（38.3％）となった。また、「F 外部参照型」は該当企業がなかった。

「取り組み」までは38.3％。しかし「仕組み」で大きな壁

分類結果を見ると、事業戦略と人事の関係を一定程度説明できている企業は少なくないようだ。「C 取り組み接続型」は38.3％を占めており、事業の具体的な内容を示したうえで、それを踏まえた人材の確保・育成などの取り組みを説明している企業は一定数存在する。例えば、事業で必要となる技術や市場への対応を理由として、人材の採用や育成施策を位置付けるような記述が該当するとのことだ。

しかし、そこからさらに進んで、具体的な人事制度や組織の仕組みまで事業戦略と結び付けて説明している企業は1.6％にとどまった。「この事業を進めるために、このような人材が必要である」という説明から、「そのために、この評価・報酬・等級・育成・組織設計の仕組みを採用している」といった内容まで、一貫して記述できている企業はまだ少ないことがうかがえる。

人材施策を実施しているかどうかだけではなく、「事業戦略→必要な人材→人材施策→人事制度・組織の仕組み」というつながりを示せるかが、人的資本開示における一つの課題となっている。

「人材について書く」だけでなく“戦略との接続”が問われる

今回の調査結果からは、人的資本開示をめぐる企業間の違いが、「人材について記述しているかどうか」だけでは捉えにくくなっていることも見てとれる。「A 独立記述型」が38.6％を占める一方、「C 取り組み接続型」も38.3％に達していることから、人材の重要性や人材育成について記述する段階から、事業上の必要性を踏まえて人材施策を説明する段階へと進んでいる企業も少なくないことがわかる。その一方で、最終的に人事制度や組織の仕組みまで接続して説明する企業は1.6％にとどまっている。

調査を実施した組織人事総合研究所はこの数字について、個々の企業の人事の優劣を示すものではなく、「事業戦略と人事のつながりを文書として示すこと自体が、現時点ではまだ一般的ではない」ことを示すものと説明している。

また、今回の調査は有価証券報告書上の記述を対象としているため、記載がないことが「実際にその企業で人事施策が行われていない」ことを意味するわけではない。ただし、投資家など外部のステークホルダーにとっては、文書として示されていない戦略と人事の関係を把握することは難しい。

この点は投資家だけでなく、求職者にとっても同様である。事業戦略と人材戦略、さらに人事制度までのつながりを説明できれば、「なぜこの会社で働くことが事業の実現につながるのか」という企業で働く意味を伝えることにもつながるだろう。人的資本開示は、資本市場だけでなく採用市場における企業の説明力という観点からも、重要性が増していくと考えられる。

人的資本開示の焦点は、「人材について何を書くか」から「事業戦略と人事をどう結び付けて説明するか」へと移りつつある。今回の調査では、東証スタンダード・グロース市場の上場企業2,140社のうち、事業戦略と人事の仕組みまでを具体的に接続して記述していた企業は34社、わずか1.6％だった。今後は、人材施策を個別に紹介するだけでなく、事業戦略から必要な人材を定義し、その人材を生かすための制度や組織までを一貫して説明できるかが、人的資本開示における重要なテーマとなりそうだ。

出典：事業戦略とつながった人事を記述で示せた上場企業は1.6%——東証スタンダード・グロース上場2,140社の有価証券報告書を全数調査｜PR TIMES

総合商社は根強い人気。伊藤忠商事が2位に浮上

学生の就職先選びをめぐる価値観や志向が変化するなか、企業側にも業界の人気動向を踏まえた採用戦略が求められている。特に難関大学層では、複数の業界・企業を比較しながら就職先を選ぶ学生も多く、これまで人気を集めてきた業界や企業が今後も同じように支持されるとは限らない。28卒の就職活動において、学生から支持を集めている業界・企業にはどのような変化が表れているのだろうか。


28卒の就職人気企業を業界別に見ると、最も人気を集めたのは総合商社だった。中でも、前年に続いて首位を維持したのが三菱商事。2位には伊藤忠商事が入り、前年3位から順位を一つ上げている。一方、三井物産は前年2位から3位となった。上位5社の顔ぶれは前年から変わっておらず、総合商社大手への支持が引き続き強いことがうかがえる。

また、上位5社以外にも順位を大きく伸ばした企業がある。豊田通商は前年の41位から21位、双日は37位から22位、兼松は52位から37位へと上昇した。総合商社という業界そのものの人気に加え、5大商社以外にも志望先の選択肢を広げる動きが見られる。

一方、人気業界2位のコンサルティング・シンクタンクでは、野村総合研究所が首位を維持したものの、上位企業の順位には変化があった。野村総合研究所、PwCコンサルティング、アクセンチュア、デロイトトーマツ コンサルティングのうち4社が前年から順位を落としている。その一方で、三菱総合研究所、日本総合研究所、ベイカレントは順位を上げており、コンサルティング・シンクタンク業界内でも企業によって明暗が分かれる結果となった。

食品・不動産は安定した支持。総合デベロッパーにも人気集まる

運輸はJR東海などが上昇。ITは大手企業の順位下落が目立つ

人気業界5位の運輸では、JR東海が業界首位を維持しながら、全体順位を前年19位から12位へと伸ばした。全日本空輸と日本航空も順位を上げており、鉄道や航空、海運など幅広い運輸企業が上位に位置している。

一方、人気業界6位のITでは、上位企業の順位下落が目立った。NTTデータは15位から17位、富士通は42位から49位、Googleは62位から69位、日本IBMは51位から70位となり、上位4社がいずれも前年から順位を落としている。また、IT業界全体の人気シェアも低下しているという。ITはこれまで学生から高い関心を集めてきた業界の一つだが、今回の調査では、少なくとも旧帝大・早慶層において、上位企業を中心に人気に一服感が見られる結果となった。

化学は上位メーカーが躍進。消費財は企業間で明暗

人気業界7位の化学では、上位企業の順位上昇が目立った。富士フイルムは前年17位から15位、旭化成は27位から18位、AGCは35位から26位へと、業界内上位3社がそろって順位を上げている。さらに、積水化学工業も79位から64位、信越化学工業は190位から95位へと大幅に順位を上げた。

一方、人気業界8位の消費財では、企業によって明暗が分かれた。業界首位の花王は前年27位から23位へと順位を上げた一方、P&Gジャパンは23位から33位、資生堂は31位から52位へと下落している。業界として一定の人気を維持しながらも、企業単位で見ると学生からの支持に変化が生じていることがうかがえる。

銀行はメガバンクが堅調。電子・電気機器は上位企業が苦戦

人気業界9位の銀行では、メガバンク3行が引き続き上位を占めた。そのなかでも三菱UFJ銀行は前年13位から10位へと順位を上げ、業界首位となった。銀行業界では各社が概ね前年より順位を上げており、堅調な人気を見せている。

これに対して、人気業界10位の電子・電気機器では、上位企業の順位下落が相次いだ。ソニーグループは前年11位から19位、日立製作所は32位から34位、パナソニックグループは33位から67位へと順位を落としている。業界を代表する企業の順位下落が重なり、今回の調査では電子・電気機器業界の人気に逆風が吹く結果となった。

同じメーカー系の業界でも、化学が上位企業を中心に順位を伸ばしているのに対し、電子・電気機器では上位企業が苦戦しており、学生の人気が業界単位で一様に動いているわけではないことが分かる。

本調査から、28卒の旧帝大・早慶層において、総合商社が引き続き最も高い人気を集める一方、業界によって学生からの支持に変化が生じていることが明らかになった。特にコンサルティング・シンクタンクやITでは、これまで上位に位置していた企業の順位下落が目立つ一方、化学や銀行では上位企業の順位上昇が見られた。また、総合商社では大手5社の人気が続くなか、豊田通商や双日、兼松などの順位上昇も見られている。

28卒採用では、過去の人気や業界イメージだけを前提とするのではなく、ターゲットとなる学生層が現在どの業界・企業に関心を向けているのかを把握し、自社の採用上の立ち位置を見直すことが重要になりそうだ。

出典：【28卒 最新業界別人気企業ランキング〈人気業界TOP10編〉】 総合商社は伊藤忠商事が2位浮上などトップ5を独占。コンサル・ITは上位陣が軒並み順位を落とし向かい風｜PR TIMES

企業選びの基準、「安定性」が12ポイント上昇【図表1-1】

応募先企業を探す際に重視するポイントは「給与・待遇」が55％で26卒同様に最多だが、2位以下の顔ぶれが様変わりした。「安定性」は26卒の38％から27卒では50％へと12ポイント上昇し、「教育制度・キャリアアップ」（14％→25％）や「社会貢献内容」（12％→24％）も10ポイント以上増加している。

一方で「休日・休暇・残業」（40％→25％）、「勤務時間・フレックスへの対応」（26％→16％）、「転勤の有無・範囲」（27％→19％）など働き方に関わる条件面は軒並み下落した。初任給引き上げや働き方改革の広がりを背景に、労働条件は「差がつくポイント」から「満たされていて当然の前提」へと変わりつつあるようだ。

就活サイト勢力図、3月調査から6月調査でどう変わったか

大学区分別では「就活会議」が13〜30％と偏りなく多様な学生に使われる一方、「マイナビ」は「その他私立大」で59％、「早慶大クラス」で6％と対照的、「ワンキャリア」は上位大学クラスで高いという特徴も見える。

図表詳細は調査レポート本記事の「【図表2-2】最も活用した就活サイトTOP3　大学区分別得票率ランキング」にて確認できる。
HR総研×就活会議：2027年新卒学生の就職活動動向調査（6月）　結果報告　【就職活動編】

第一志望の決め手は「インターンシップ」【図表3-2】

第一志望（群）を意識した時期は秋から3月にかけて分散しており、理系は「2025年6月・9月」に早めに固まる傾向、文系は「2026年3月」にも意識が高まる山があり、選考が進む中での入れ替わりが起きやすい。きっかけとしては「就職活動を始める前から知っていた」（30％）が最多だが、就活中の接点では「インターンシップ・仕事体験」（26％）が最多で、「会社説明会・セミナー」（20％）が続く。

無名企業が選ばれる条件は「納得できる情報開示」【図表4-2】

知名度が高くない企業が志望企業として選ばれる条件は、「給与・待遇が納得できる」（文系57％・理系62％）と「仕事内容が魅力的である」（同56％・59％）が上位を占め、いずれも特別な魅力よりも「納得できる情報」の開示を求める内容だ。

3月調査で見えた「超早期化」の実態は、6月調査で「安定性・情報開示重視」という企業選びの質的な変化として続きが明らかになっている。図表の詳細データとあわせて、就活会議×HR総研の本編レポートで27卒の実態を確かめてほしい。会員登録（無料）で全文閲覧が可能だ。

現場の熱狂を生む経営改革とは？ 澤田貴司氏が語る「不確実性を突破するリーダー」

企業変革を進めるうえで、経営層にはどのようなリーダーシップが求められるのだろうか。「実践から学んだ経営改革の要諦　～現場の熱狂を生む経営改革と、不確実性を突破するリーダーの条件～」では、株式会社ロッテベンチャーズ・ジャパン取締役会長の澤田貴司氏が登壇する。

不確実性が高まり、企業が従来の成功パターンをそのまま踏襲することが難しくなる中、経営改革を現場の行動につなげるためには何が必要なのか。経営と現場をどのようにつなぎ、変革へのエネルギーを組織の中に生み出していくのかがテーマとなる。

人事にとっても、制度や施策を導入するだけでなく、経営が目指す変革を現場の行動にどう落とし込むかは重要な課題だろう。経営改革の実践から得られた知見を、人事が組織変革を支援する際のヒントとして捉えられる講演となりそうだ。

▼「HR SUMMIT 2026 ONLINE」の講演一覧・詳細・お申し込みはこちら

「人財マネジメント改革」から企業変革へ―アサヒグループの挑戦

人事が企業変革を主導するには、どのような人材マネジメントが必要なのだろうか。「人財マネジメント改革から始まる企業変革　～アサヒグループの挑戦から考える、次世代に残すべき組織とリーダーシップ～」では、アサヒグループジャパン株式会社常務執行役員Chief People Officerの黒川華恵氏と、HRエグゼクティブコンソーシアム代表の楠田祐氏が登壇する。

人材を取り巻く環境が変化する中で、企業変革と人材マネジメントをどのように結び付けるのか。次世代に向けて、どのような組織やリーダーシップを残していくべきなのかを、アサヒグループの取り組みを通じて考える内容だ。

スポーツ組織から考える「自律型組織」。先が見えない時代に、人と組織をどう動かすか

不確実性の高い環境では、すべての判断を経営や管理職が担うのではなく、現場が自律的に動ける組織づくりも重要になる。

「先が見えない時代における経営と組織　～スポーツから学ぶ自律型組織のつくり方～」では、公益財団法人日本バドミントン協会会長・世界バドミントン連盟理事の村井満氏と、ProFuture株式会社代表取締役社長・HR総研所長の寺澤康介が登壇する。

同講演では、スポーツ組織のマネジメントという視点から、環境変化の中で組織をどのように動かし、個々のメンバーの力を引き出していくのかを考える。「指示を待って動く組織」から「自ら考えて動く組織」へ。自律型組織の構築を目指す企業にとって、スポーツという異なる領域から組織づくりを捉え直す機会となりそうだ。

「キャリアの正体」とは？ 楠木建氏が考える、これからのキャリア

組織だけでなく、働く個人の側でもキャリアの捉え方は変化している。一橋ビジネススクール特任教授の楠木建氏による特別講演「キャリアの正体」では、“そもそもキャリアとは何なのか”というテーマを掘り下げる。

キャリア自律や人的資本経営など、個人のキャリア形成をめぐる議論が広がる一方で、「自律的にキャリアを考える」とは具体的に何を意味するのか、企業はどこまで支援すべきなのかという問いも残されている。キャリアという言葉を当たり前のものとして使うのではなく、その本質を捉え直すことで、人材育成やキャリア支援について新たな視点を得られる講演となりそうだ。

▼「HR SUMMIT 2026 ONLINE」の講演一覧・詳細・お申し込みはこちら

「越境」の起きる組織をどうつくる？ 山口周氏が考える組織とキャリアの関係

組織の中だけで経験を積むのではなく、異なる環境や領域に身を置くことで、新たな視点や能力を獲得する「越境」も、人材育成やキャリア形成を考えるうえで注目されている。

「『越境』の起きる組織と構造をデザインする」では、株式会社ライプニッツ代表・独立研究者・著作家・パブリックスピーカーの山口周氏が登壇する。

個人の意思や意欲だけに頼るのではなく、組織の中で「越境」が生まれる構造をどのようにつくるのか。人材の成長を促すだけでなく、組織に新しい知識や価値観を取り込むという観点からも、越境の意味を考える内容となっている。キャリア自律や人材の流動性が注目される中、社員の成長機会をどのように設計するかを考える人事にとっても、参考となる視点が得られそうだ。

経営・組織・個人、それぞれの変化をどうつなげるか

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」では、AIやHRテクノロジーだけでなく、経営改革、組織変革、自律型組織、キャリア、越境など、これからの企業と働く人を取り巻く幅広いテーマが扱われる。

今回紹介した講演に共通するのは、変化の時代において「人」と「組織」をどう動かしていくのかという視点だ。経営改革を現場の行動につなげること、人財マネジメントを企業変革につなげること、自律的に動ける組織をつくること、そして個人のキャリアや成長を支えること。それぞれのテーマは別々に見えても、企業が持続的に変化していくためには相互に結び付いている。

「HR SUMMIT 2026 ONLINE」は、9月2日（水）、3日（木）、8日（火）、9日（水）にライブ＆ストリーミング配信を実施する。9月16日（水）から10月21日（水）までは、一部講演を除きアーカイブ配信も予定している。経営・組織・人材のこれからを考える機会として、関心のある講演をチェックしてみてはいかがだろうか。

▼「HR SUMMIT 2026 ONLINE」の講演一覧・詳細・お申し込みはこちら

27卒採用の課題、「母集団形成」から「接触後のつなぎ止め」へ

新卒採用では、学生との接点をいかに増やすかだけでなく、接触後に関係を維持し、志望度を高めて本選考・内定へつなげることが重要になっている。特にインターンシップなどによって早期から学生と接点を持つ企業が増えるなか、「集める」だけでは採用成果につながらなくなっているといった事情もあるようだ。27卒採用を企業はどのように振り返り、28卒採用に向けて何を見直そうとしているのだろうか。


27卒採用活動において苦労した点を企業に聞いたところ、「インターンシップ参加者のつなぎ止め」が最も多かった。また、「内々定後に辞退される」、「選考途中に辞退される」といった項目も挙がっており、学生との接点をつくった後の“歩留まり”に課題を感じる企業が少なくないことがうかがえる。

一方、前年に最も多かった「母集団が確保できない」は減少した。学生を集めることそのものが引き続き重要である一方、27卒採用では、集めた学生との関係を維持し、選考や内々定につなげる段階に課題の重心が移っているとみられる。

インターンシップは「集客」だけでなく“志望度を高める場”へ

28卒採用広報、すでに過半数が見直し・強化に着手

こうした27卒採用の課題を踏まえ、28卒採用に向けた動きも始まっている。

調査では、28卒採用に向けた採用広報の見直し・強化について、「すでに検討・着手している」と回答した企業が最多となり、過半数を占めた。27卒採用と並行して、次年度の採用活動に向けた準備を進める企業が多いことがわかる。

また、採用広報を見直す理由としては、「応募者の質を高めたいから」と「母集団形成を強化したいから」が上位となった。以下、「企業理解・仕事理解を深めたいから」「志望度を高めたいから」が続いている。

単純に応募者を増やすだけではなく、ターゲットとなる学生を集め、自社や仕事への理解を深めてもらい、志望度を高めるところまでを採用広報の役割として捉える企業が増えているようだ。

本調査から、27卒採用において企業の課題が「学生を集めること」から、接点を持った学生との関係維持やマッチング、本選考への移行といった「接触後の歩留まり」へ広がっていることがうかがえる。インターンシップの活用が定着し、学生との接点が早期化するなか、今後は接点の数だけでなく、その後にどのように企業理解や志望度を高め、採用につなげるかが問われそうだ。28卒採用では、こうした27卒の振り返りを踏まえ、採用広報やインターンシップを含めた学生とのコミュニケーション設計をどう見直すかが、採用成果を左右するポイントの一つとなるだろう。

出典：28卒対応はすでに開始。見直し理由は「質の向上」と「母集団強化」が上位に｜ワークス・ジャパン【27卒・28卒】振り返り調査＜企業編＞｜PR TIMES

約6割が障がい者雇用の「職域確保・拡大」に“難しさ”実感

法定雇用率が2024年4月に2.5％へ引き上げられ、2026年7月からは2.7％となるなど、近年は障がい者雇用を取り巻く環境が変化している。また、AIやRPAの普及によって、これまで障がい者雇用の中心となってきた定型業務のあり方も変わりつつあり、企業には雇用数の確保だけでなく、継続的に活躍できる職域をどのように設計するかが求められている。こうした中、障がい者雇用の実務では、どのような課題が生じているのだろうか。


障がい者雇用における職域の確保・拡大について尋ねたところ、「非常に難しくなっている」、「やや難しくなっている」と回答した企業は合わせて約6割となった。法定雇用率の引き上げによって障がい者の雇用拡大が求められる一方、企業側では、雇用した人材が継続的に能力を発揮できる業務や職域を確保することに難しさを感じていることがうかがえる。

障がい者雇用の中心は「定型業務」。事務補助やデータ入力などが多数

障がいのある従業員が現在担っている業務のうち定型業務が占める割合を尋ねると、「6割以上」と回答した企業が85.2％を占めた。

なお、具体的な業務としては「事務補助」、「データ入力」、「書類スキャン」などが多く挙げられ、オフィスにおける定型的なサポート業務が障がい者雇用の中心となっている実態が示されている。

AI・RPAによる障がい者雇用への影響、「現時点ではなし」が8割超

こうした中、AI・RPAの活用が障がい者雇用に与えている影響について尋ねたところ、8割超の企業が「影響はない」もしくは「あまり影響はない」と回答した。現時点では、AIやRPAの導入が障がい者雇用に直接的な影響を及ぼしている企業は限定的と言える。

ただし、障がい者雇用の中心が定型業務であることを踏まえると、今後テクノロジーの導入が進むにつれて、担当業務の再設計が必要となる可能性がある。そのため、現在の業務への影響だけでなく、将来的な業務の変化を見据えて職域を検討することが重要になりそうだ。

職域確保の最大の課題は「業務創出」。本人の特性を踏まえた業務割り当ては約1割に

現在の障がい者雇用における課題を尋ねたところ、最も多かったのは「業務の創出（切り出し）」で61.3％、次いで「現場理解」が48.8％となった。

さらに、創出した業務を従業員に割り当てる方法については、「配属先の部署・担当者が主導して業務を割り当てている」と回答した企業が約7割に上った。一方、「本人の特性やスキルを踏まえて調整している」とする企業は約1割にとどまった。

これらの結果から、障がい者雇用における職域確保が「企業側にどのような仕事があるか」という業務起点で進められる一方、「その人がどのような業務で力を発揮できるか」という人材起点での設計は、まだ十分に進んでいない可能性がうかがえる。法定雇用率への対応として職域を広げるだけでなく、本人の強みや特性、希望などを把握したうえで業務とのマッチングを図る仕組みが求められそうだ。

今後強化したいのは「現場業務」や「サポート業務」など既存領域

今後強化したい部門・職種については、「清掃・軽作業・物流などの現場業務」や「サポート業務（庶務・バックオフィスなど）」が上位となった。新たな職域を積極的に開拓するというよりも、まずは既存業務のなかで障がいのある従業員の活躍機会を広げようとする企業が多いことがうかがえる。

本調査から、障がい者雇用では法定雇用率の引き上げによって雇用拡大が求められる一方、企業側では「どのような仕事を用意するか」という職域確保が大きな課題となっていることがわかった。また、現在の障がい者雇用では定型業務が中心となっている状況も示された。ただし、AI・RPAの普及によって業務内容が変化する可能性もある。今後は既存業務の切り出しだけではなく、テクノロジーによる業務変化も踏まえた職域設計が求められそうだ。

出典：障がい者雇用、約6割が「職域確保」に課題～今後は本人の強みや特性を生かす業務の設計が鍵に～｜PR TIMES