【「Future of HR」~これからの人事はどうあるべきか~】 第3回 IBM の人事変革事例 ~人工知能(AI)とビッグデータを採用、育成に活かす~

創立105 年を迎えたイノベーティブカンパニーIBMは、1世紀を超える歴史の中で、ビジネスの軸足をハードウェアからサービス、コンサルティング、更にモバイルや、クラウド、コグニティブへ移してきた。それと並行して組織や人の働き方もドラスティックに変革、現代のニーズに合った先進的な人事制度を導入してきたことで知られている。

2012年、クラウド技術とコンサルティングを組み合わせた人材募集・人材管理ソリューションを提供するリーディングカンパニーKenexa(ケネクサ)を買収した同社は、自社の採用やリーダーの育成に統合的タレントマネジメントシステムKenexa を活用した取り組みをスタートさせた。
第3 回目となるこの対談では、人事リクルートメント担当の部長である花田尚美氏に人事変革、リーダー育成、評価、採用業務などにテクノロジーをどのように活用しているのか、具体的な事例についてお話を伺った。

morishima_prof日本アイ・ビー・エム株式会社 人事リクルートメント担当 部長
花田 尚美

上智大学外国語学部イスパニア語学科卒業後、日本アイ・ビー・エム株式会社入社。IBM アジアパシフィック東京オフィスHuman Resourcesに出向、同香港オフィス勤務後、日本アイ・ビー・エムへ帰任。コミュニケーション、ダイバーシティ、経営幹部育成、グローバルリーダーシップ、ソフトウェア事業人事担当を経て現職。
すべての人が潜在能力を最大限に発揮し、グローバルと協業しながら活き活き活躍できる人材育成と組織醸成に情熱を注ぐ日々。認定ビジネスコーチ(一般社団法人全国チームコーチ連盟会員)として、社員のコーチングおよび管理職のコーチングスキルアップを支援。
IBMの人事ソリューションKenexa(ケネクサ)についてはこちら

2001 年から人事施策もグローバルで統一

寺澤 今回はIBMの人事に関する取り組みや変革事例をお伺いしたいと思います。貴社は1990年代からビジネス・トランスフォーメーションの一環として、人事変革に取り組まれてきました。まず、変革の背景と、どのように戦略を立て、具体的に何をされてきたのかお聞かせいただけますか。

花田 当社ではインターナショナルからマルチナショナル、そしてグローバルという組織の変遷があり、人事戦略もそれに沿って展開してきました。第一段階のインターナショナルの時代は、アメリカ本社からの指示に基づくオペレーションで、基本的に本社が各国の人事施策をリードしていました。その次の段階として多国籍、マルチナショナルに移行しました。各国への権限委譲が進み、本社機能が各国に委譲された時代です。人事制度や給与の仕組みなども大部分を日本で策定するようになり、他社をベンチマークしながら、日本の商慣習にあう手当や昇給の仕組みなどユニークなものを構築し運用していました。

その後2001年、世界中に展開する企業拠点をひとつの会社とみなし、統合、最適化するGIE(Globally Integrated Enterprise)に大きく舵が取られました。GIEは分散化された経営資源を常に最適化した状態に保ち、地球規模での需要予測、供給管理、最適生産を可能とするグローバル企業のあるべき姿です。

人事機能も最適化がすすみ、日本の国の枠を越え統合、移行されていきました。これに伴い、施策もグローバルで統一され、世界中同一の人事制度が展開されるに至ったのです。たとえば、先述の給与制度はグローバルで統一後、あっという間に世界中で同じタイミングで同じプロセスが展開されるようになりましたし、オペレーション面でも、機能別に中国やマレーシアに統合されるなど、適材適所での資源の最適化が進みました。

私が担当している採用部門も、機能の一部がマレーシアに統合されワンチームで協業しています。日々の連携からGIEを痛感しています。私たち人事部門のミッションは、世界中のIBM社員がゴールを共有し、高いモチベーションで能力を最大限に活用し、もっとも必要とされる存在となり、よりよい世界を作るビジネスへの貢献を支援することだと認識しています。

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寺澤 日本の企業もそういうやり方を導入しようと考えるところはあるのですが、実際には実現へのハードルが相当高いと聞いています。IBMでも社員の意識を変えたり、変革を浸透させるにあたって難しさがあったと思うのですが、それをどうやって乗り越え、克服されてきたのでしょうか。

花田 当社では、議論を重ねてゴールを策定するとともに、決まったゴールは絶対に達成するという「コミットメントのDNA」が染み付いています。また、「象を食べるときは小さくしてから」というように、すべてを一度に行うのではなく、大きなことを達成するために、グローバルでタスクチームが構成され、徹底的に議論します。戦略が施策になった段階で一度に展開するのではなく、パイロット展開してPDCAで数々の改善を経てグローバルで展開しています。グローバル展開のための課題を迅速に検証して、ほぼ完成形へ仕上げていきます。ゆえに社員からも納得感が得られるのだと思います。

例えば、これまで社員が海外赴任する際の手続きをサポートするチームが各国にあったのですが、その機能をフィリピンに統合しました。すると、アメリカへ赴任するときのビザは日本人だろうが中国人だろうが、フィリピンからサポートされるようになりました。当初各国の社員から、「サービスレベルが低下した」とか、「担当者が近くにいないのは不便」などのクレームが発生しました。
「今は少し不便があるかもしれないが、サービスクオリティを上げるために協力してください。みなさんの意見やフィードバックであるべき形に近づけましょう」とゴールを共有したところ、納得が得られました。
ゴールをめざすために、個人個人が課題解決を意識して対応すれば、目指すべき姿が実現してきます。このようにプロセスと組織の進化を目の当たりにしてきました。

寺澤 なるほど。そうして改革を一歩一歩着実に前に進めていくのですね。
次にリーダーの育成について伺いたいと思います。IBMはリーダー人材育成にも積極的に取り組まれていますが、どのようにリーダー人材を見極め、育成されているのでしょうか。また、貴社はIBM Watsonにも代表されるように、人工知能やビッグデータの活用にも力を入れていらっしゃいます。リーダー育成に関してテクノロジーを活用されている局面があれば、それも併せてご説明いただけますか。

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このあと、グローバル・リーダー育成、AI=IBM Watson利用による意思決定、新人事制度「チェックポイント」など
興味深い話が続きます。