対談 岩本隆×寺澤康介 世界と日本における HR テクノロジーと ビッグデータ活用の最前線第3回

日本でも人事のタレントマネジメントにビッグデータ分析やディープラーニングなど先端のITを活用する動きが高まりを見せ始めている。まだ導入・活用の動きは始まったばかりだが、はたしてそれはどのように活用されようとしているのだろうか?
そこで、日本のビッグデータ活用を推進する気鋭のHRテクノロジー研究者である慶應義塾大学大学院 特任教授の岩本 隆氏に、ProFuture代表の寺澤康介が、先行する欧米諸国の現状や、日本での普及状況、これから導入・活用する際のポイントなどを聞いた。その内容を漏らすことなく、3回シリーズでお届けする。
iwamoto_prof_img慶應義塾大学大学院
経営管理研究科 特任教授
岩本 隆 氏

「HRテクノロジーコンソーシアム(LeBAC)」会長・代表理事東京大学工学部金属工学科卒。カリフォルニア大学ロサンゼルス校工学・応用科学研究科材料額・材料工学専攻Ph.D.。日本モトローラ(株)、日本ルーセント・テクノロジー(株)、ノキア・ジャパン(株)、(株)ドリームインキュベータ(DI)を経て、2012年から現職。外資系グローバル企業での最先端技術の研究開発や研究開発組織のマネジメント経験を活かし、DIでは技術・戦略を融合した経営コンサルティング、技術・戦略・政策の融合による産業プロデュースなど、戦略コンサルティングの新領域を開拓。現在は産業プロデュース論を専門領域として、新産業創出に関わる研究を行っている。


HRテクノロジーコンソーシアム(LeBAC)
HRテクノロジー企業とユーザー企業の経営者・人事担当者が参加するHRテクノロジー普及推進団体。学術団体ではなく、HRテクノロジーを民間企業に広げていくことを目的とし、年1~2回の全体会議・シンポジウムを通じて情報共有をはかるほか、業界ごとに7つのワーキンググループがそれぞれの研究活動を行っている。慶應義塾大学大学院経営管理研究科の研究室が、企業の人事データ解析を受託し、その成果を提供するなど、企業と研究機関のコラボレーションも行われている。

人にしかできないことの重要性が増していく

寺澤:あるグローバル企業で人事リーダーを経験された方が「HRテクノロジーで変わっていくことと、変えてはいけないことがある」とおっしゃっていましたが、その点はどうでしょう?

岩本:どれだけマシン・インテリジェンスが普及しても、人にしかできないことはたくさんあります。逆に人にしかできないことが明確になってくるのではないでしょうか。

寺澤:機械にできることは機械に任せればいいし、オペレーションなどは今でも外注している部分も大きい。データの分析はHRアナリティクスの専門家がやってくれる。しかし、それでも人にしかできないことはあるし、その定義・評価が重要になってくるでしょうね。

岩本:今寺澤さんが紹介された、グローバル企業の元人事リーダーの方は、今日本の企業で人事リーダーを務めていますが、とにかく色々な部署に行って人に会うようにしているようですね。これが「人にしかできない仕事」の代表であり、これからマシン・インテリジェンスが進化・普及していくにつれて、人に会う時間というのが増えていくのではないでしょうか。アメリカでも優れたリーダーはコミュニケーション・ツールに頼らず、飛行機に乗って人に会いに行きます。

寺澤:おそらく会って情報をやりとりするというより、人を元気づけ、組織を活性化していくことが重要なんでしょうね。

岩本:感情のマネジメントは機械にはできません。人事の仕事でもそこは変わらないというより、むしろ増やしていくべきです。それによって人・組織のクリエイティビティを上げ、付加価値を大きくしていく。

寺澤:いくら戦略・戦術を立てても、動くのは人ですから、人と組織の育成を育てなければビジネスでは勝てない。皆でモチベーションを高めて行動する、臨機応変に対応する、最後までやり抜くといった組織文化を育てていくには、とにかく人に会い、声をかけるしかない。ある大手メーカーが戦略的人事をめざして業務の棚卸しをしたところ、戦略的な行動に使っている時間がわずか数%しかなかったという話があります。それだけ日本のHRはオペレーションが中心なんですね。だからこそHRテクノロジーの活用が大切なのだと思います。


HRテクノロジー活用に必要なのはまず現状把握、次に将来の予測。

寺澤:HRテクノロジーを活用して生産性を上げていくためには、どういうことをしていく必要があるでしょうか?

岩本:まず必要なのは現状把握です。今の生産性がどのような状態かを把握する。それができたら、次のステップは将来の予測です。経営がこれからこういうことを達成するために人事はこういうサポートが求められる、そのためにこういう人材を採用し、活用できるようにしなければならないといったことを予測する。HRテクノロジーを使うとこれが容易になります。

寺澤:たしかに今までの人事は予測ができていませんでした。

岩本:今、企業では事業構造を変革していくために新規ビジネスを立ち上げるケースが増えています。そこでは今までと異なる人材が必要になりますから、同じような採用・育成ノウハウは通用しない部分が多い。ビジネスの将来を描き、業務内容や能力を明確にして、体系的に実現していかなければなりません。

寺澤:今は一歩先がわからない混沌の時代ですが、読みにくい状況から将来を予測していくためにテクノロジーを駆使したデータ解析が重要になるわけですね。

岩本:HRテクノロジーを使えば、人事は社会のどんな業界のどの企業にどんな能力・実績を持つ人がいるか常に把握することができるようになります。例えばビジネス展開に合わせて、こういう人材が必要ということが決まれば、A社のBさんをピンポイントで特定し、ヘッドハンティングすることも可能になるでしょう。


HRテクノロジー業界を把握することから始める

寺澤:これからHRテクノロジーとビッグデータを活用する時代になっていくとしたら、企業の人事は今からどんな準備をすればいいでしょうか?

岩本:まず適切なデータを集めるために、どんなデータをどういう目的で集め活用するのかを決めることです。私は色々な企業から相談を受けたり、データの解析に協力したりする機会がありますが、無意味なデータが少なくありません。いざデータを解析して活用しようというときに、データが無意味だと解析も無意味になってしまいます。

寺澤:人事データは整備されていない部分も多いですね。採用時のデータがあいまいだったり、育成のデータが世代や年度、部門などで統一されていなかったりします。これらをタレントマネジメント・システムでつなごうにも、そもそもデータが整理されていない。まずこれらを整理して、きちんとどんなデータを集め、どういう目的で活用するかを決める必要があるわけですね。

岩本:最初に申し上げたWHATですね。解析自体は外注でもできますが、このWHATだけは企業の人事がやるしかない。

寺澤:WHATを定義して、集めるデータがはっきりしたら、次は活用のためにどんなことを準備すればいいでしょうか?

岩本:データ分析を行う会社、ツールを開発して提供する会社など、いろいろなHRテクノロジーの会社がありますから、テクノロジーそのものに詳しくならなくても、どういう会社があって何ができるのかは把握しておいた方がいいでしょう。外注するならどこ、内製するならどこ、といったあたりをつけておくわけです。

寺澤:そこは我々ProFutureの仕事かもしれませんね。ツールベンダーや分析サービスベンダーなどの情報を的確に提供していけば、企業の人事も準備がやりやすいですから。

岩本:この記事をスタートとして、情報提供を進めていきましょう。

寺澤:今日はありがとうございました。